Custos e Preços vs Variabilidade e Especificações

Há dias recebi um telefonema, onde um leitor deste blog me pedia uma opinião sobre a forma como uma empresa publicava as suas especificações.

Limite Superior da Especificação = Média + o desvio padrão

Limite Inferior da Especificação = Média - o desvio padrão

Perante esta fórmula, lembrei-me logo da relação entre o Preço e o Custo.

Assim como não há relação matemática entre o Preço e o Custo, também não há relação matemática entre Especificação e Variabilidade (desvio padrão - o sigma).

O preço praticado por uma empresa é sempre o maior possível, é aquele que o mercado permitir. Se o preço não for suficiente, para compensar os custos, a empresa acumula prejuízos e tem de fechar.

Uma das parvoíces que praticava, quando era um jovem responsável pelo departamento da qualidade, na empresa onde trabalhava, consistia em defender e promover a publicação de especificações muito apertadas, para os nossos produtos.
“Vejam como somos bons, somos tão bons que conseguimos apresentar estas especificações super apertadas.”

Hoje, partilho de uma opinião quase oposta. As nossas especificações devem ser tão alargadas quanto o mercado o permitir. Se o mercado premiar especificações mais apertadas, então devemos publicá-las mais apertadas, se o mercado não valorizar isso, para quê a auto-imposição de um colete-de-forças?

A relação entre especificações e variabilidade é semelhante à relação entre o preço e o custo… nenhuma.

As especificações são definidas por legislação, ou pelo mercado. Mesmo quando uma empresa especifica que a densidade do seu produto tem um valor nominal de x, e um limite superior de especificação de y e, um limite inferior de z, deve fazê-lo tendo em atenção o mercado, o interesse dos clientes e a oferta da concorrência.

A variabilidade de um processo pode ser maior, ou menor.
Quanto mais variabilidade, mais dispersão, maior o desvio padrão (o sigma).
Quando a distribuição dos resultados de um processo segue uma distribuição normal, podemos afirmar que:

Ou seja:

Cerca de 68,4% dos resultados estão entre a média menos uma vez o desvio padrão e a média mais uma vez o desvio padrão;
Cerca de 95,4% dos resultados estão entre a média menos duas vezes o desvio padrão e a média mais duas vezes o desvio padrão; e
Cerca de 99,7% dos resultados estão entre a média menos três vezes o desvio padrão e a média mais três vezes o desvio padrão.

A empresa que publicou as especificações apresentadas no início deste postal, não as pode cumprir, é impossível.



È impossível porque seria muito caro, se a empresa tiver uma média de resultados semelhante ao valor nominal da especificação, automaticamente tem de descartar como refugo, ou 2ª qualidade, cerca de 32% do que produz (tudo o que se afasta mais de ± uma vez o desvio padrão em torno da média).

No entanto, tal como entre preço e custo, convém que a especificação seja mais alargada que a distribuição normal dos resultados do processo.

Assim, toda a produção é vendável como primeira escolha.
Quanto mais apertadas as especificações, face à variabilidade do processo, maior o risco de produzir produto não-conforme:
Daí o uso, em processos que estão sob controlo estatístico, e só nesses, da variável capacidade do processo, para medir até que ponto o processo tem capacidade de cumprir as especificações.

As especificações são um artifício útil para regular as trocas comerciais, no entanto, há que não esquecer o que Taguchi escreveu sobre a variabilidade, e sobre as especificações. Mais importante do que cumprir as especificações, é o reduzir a variabilidade.

Votos de boa sorte...

Sabendo que é preciso trabalhar muito, para ter boa sorte.

No jornal Público de hoje encontrei esta notícia interessante "Pneus Camac ultrapassa crise e volta a fazer-se à estrada", assinada por Natália Faria.

Trata-se de um texto, onde se pode encontrar um exemplo concreto da escolha de uma proposta de valor, da opção por um determinado posicionamento estratégico. Ainda há dias lia, no semanário Vida Económica, as palavras de Jorge A. Vasconcellos e Sá:

"Além de apostar nas qualidades que se tem (em vez de procurar minimizar os defeitos que se possui - Drucker), Henrique V escolheu cuidadosamente o terreno de batalha."

"... a Camac é uma das duas únicas unidades de pneus do país. A outra, a Continental Mabor, de um grupo alemão, dista apenas quatro quilómetros de distância. Mas as semelhanças ficam-se por aqui: esta produz 40 mil pneus num dia e trata por tu os gigantes do sector. Com uma produção de cerca de 3500 pneus por dia e com cerca de 350 funcionários, a Camac sabe-se um dos raros fabricantes independentes num mercado onde convivem mais de 150 diferentes marcas de pneus e fortemente condicionado pela concorrência asiática."

Os gigantes são bons (quando são) a competir no preço, nas grandes séries, os pequenos podem aspirar a ser competitivos em negócios que exijam rapidez, flexibilidade, pequenas séries.

"a estratégia passa por transformar em mais-valias o que, à partida, poderia afigurar-se como desvantagem competitiva. Como?

"Apostando nos nichos do mercado", responde, apontando os exemplos dos automóveis clássicos, dos 4x4 e dos veículos agrícolas. A dimensão reduzida da empresa e a sua localização geográfica também podem funcionar como trunfos, segundo o administrador, para quem, ao contrário do que se passa com os asiáticos, "a Camac consegue colocar uma encomenda na casa do cliente em qualquer ponto da Europa em apenas uma ou duas semanas". "

Votos de boa sorte nessa luta titânica.

O avesso do politicamente correcto

Por causa deste postal, publicado por José Medeiros Ferreira no blog "Bicho carpinteiro", acerca do leite e desse sorvedouro que é a Política Agricola Comum, recomendo a leitura deste blog kickAAS.

E apreciar esta realidade das antípodas, geográfica e mentalmente:

"Farming without subsidies?Some lessons from New Zealand"

"Output and net incomes for the New Zealand dairy industry are higher now than before subsidies ended--and the cost of milk production is among the lowest in the world."

"New Zealand agriculture is profitable without subsidies, and that means more people staying in the business. Alone among developed countries of the world, New Zealand has virtually the same percentage of its population employed in agriculture today as it did 30 years ago, and the same number of people living in rural areas as it did in 1920. Although the transition to an unsubsidized farm economy wasn’t easy, memories of the adjustment period are fading fast and today there are few critics to be found of the country’s bold move. "

Relatos deste paradigma aqui.

Balanced Scorecards e hospitais

Uma reflexão, com exemplos, sobre o uso de balanced scorecards em hospitais e, sobre o uso de cartas de controlo.


David Balestracci em "Think You Know Balanced Scorecards?" aqui.

Um convite à reflexão estratégica.

A "Nota de fecho" do semanário "Vida Económica":

"Agincourt, Drucker, Keynes e a estratégia portuguesa" assinada por Jorge A. Vasconcellos e Sá

Pensar um pouco (parte V)

Consideremos uma linha de montagem composta por uma sequência de 4 actividades, cada uma delas realizada numa máquina diferente:

A --> B --> C --> D

Consideremos ainda que a máquina C é a máquina que limita a capacidade de produção. A máquina C é o gargalo, a restrição.

Toda a produção tem de passar pela máquina C, toda!!!

“Sempre que for possível activar a capacidade de produção das máquinas A, B e D acima da capacidade de processamento da máquina C, só estaremos a criar um inventário em excesso, e não ganharemos nada com isso.”
…
“Quando uma máquina não-gargalo produz mais trabalho do que o gargalo, não estamos a aumentar a produtividade. Pelo contrário, estamos a fazer exactamente o contrário. Estamos a criar inventário em excesso, o que contraria a meta de ganhar dinheiro.”
…
“Vocês criaram essa montanha de inventário por decisão própria. E por quê? Por causa do pressuposto errado de que é preciso pôr os trabalhadores a trabalhar 100% do tempo.”

Dá que pensar, e fazer o paralelismo de quem acredita que aumentar a produtividade é pôr as pessoas a correr…

“Assim, “activar” um recurso é como digitar o botão que acciona uma máquina; a máquina trabalha, o que não quer dizer é que haja um qualquer benefício gerado pelo seu trabalho. Portanto, na realidade, activar ao máximo um não-gargalo é um acto de extrema estupidez.
E a implicação desta regra é que não devemos tentar optimizar todos os recursos do sistema. Um sistema de óptimos locais não é, de maneira nenhuma, um sistema óptimo, é um sistema muito ineficiente.”

Trechos traduzidos e adaptados do livro "The Goal" de E. Goldratt

Uns meses são melhores que outros e pouco mais...

Na sequência deste postal, resolvi analisar os dados e testar a validade das conclusões.


De acordo com este documento publicado pelo INE “Inquéritos de Conjuntura às Empresas e aos Consumidores” pode ler-se:

“Indicador de clima e indicador de confiança dos Consumidores diminuíram em Agosto”

Estatisticamente não sou capaz de suportar esta afirmação, elaborando uma carta do comportamento estatístico da evolução do índice de confiança dos consumidores, para a variabilidade e a média desde Agosto de 2006, não há nenhum regra de leitura das cartas de Shewhart que me habilite a concluir ter havida mudanças estatísticas no último ano. Se não fosse o valor de Maio de 2007 estar acima da média, teríamos uma série de 7 valores consecutivos abaixo da média, o que seria suficientemente improvável, para continuar a defender a hipótese de que nada mudou, mas não foi essa a realidade.

Os comentadores podem aventar as mais diversas explicações, algumas intelectualmente atraentes, outras esteticamente interessantes, mas quantas vezes são irrelevantes, porque não distinguem sinal de mudança, de ruído estatístico de fundo.

Pormenores sobre a metodologia aqui, aqui e aqui.

Reflexões sobre o uso do balanced scorecard na administração pública (parte I)

Há tempos, fui subcontratado por uma organização, para dar uma acção de formação intra sobre o Balanced Scorecard, num organismo da Administração Pública.

Durante o habitual trabalho de pesquisa prévia, para “customizar” a acção e, para acertar vocabulário, encontrei na Internet o “Plano de Actividades” dessa organização para 2007.

O referido plano de actividades apresenta-se de uma forma perfeitamente lógica.
Apresenta a razão de ser, a finalidade, o propósito da organização, mencionando o decreto-lei que a instituiu. Segue-se uma listagem das atribuições da organização, recorrendo novamente ao referido decreto-lei. Depois, vem uma breve descrição dos principais vectores internos e externos, que se presume, afectarão a organização durante o ano de 2007.
Por fim, a organização identifica os seus clientes e partes interessadas, para depois enumerar um conjunto de objectivos estratégicos e, listar um conjunto de projectos a desenvolver, para cumprir esses objectivos.

Esses projectos descrevem o conjunto de acções a desenvolver, dentro de cada departamento, área, ou divisão.

Alguns tópicos que me despertaram a atenção foram:

Porquê estes objectivos estratégicos?
Qual a relação entre os projectos e os objectivos estratégicos?
Por que não apostar em projectos interdepartamentais?

Atentemos a cada um deles:

1.Porquê estes objectivos estratégicos?
Gostava que fosse mais clara e explícita qual a estratégia da organização e, qual a relação dos objectivos estratégicos com essa estratégia.
Por exemplo, desenhando um mapa da estratégia da organização.

Quando proponho a uma organização que desenhe um mapa da estratégia, procuro que o desenho comece sempre pela perspectiva clientes e partes interessadas. Da minha experiência de trabalho com organismos da administração pública, um dos pontos que ressalta, ao desenhar um mapa da estratégia, é o maior número de entidades a considerar, por comparação com o que é comum para uma empresa privada.

Pode ser razoável incluir entre as partes interessadas:
* Os cidadãos em geral;
* A tutela (ministério de que depende);
* Os beneficiários directos do serviço prestado pela organização;
* Eventuais intermediários entre os beneficiários e a organização;
* Eventualmente, a própria Comissão Europeia pode ser incluída, em alguns casos.

Quanto mais partes interessadas forem consideradas, é natural que maior seja o número de objectivos estratégicos a incluir na perspectiva interna, daí que a versão final do mapa da estratégia possa tornar-se mais “confusa”, porque mais povoada.
Nestes casos, pode ser útil olhar para o mapa da estratégia final e procurar criar “clusters” de objectivos estratégicos, um pouco à semelhança do que Kaplan e Norton chamam de “strategic themes”. Contudo, enquanto estes autores propõem partir da definição dos temas e daí desenvolver o mapa da estratégia, nós propomos o desenvolvimento normal do mapa da estratégia, e criar os temas à posteriori, para simplificar a transmissão da mensagem estratégica.
Assim, cada um dos temas definidos, poderia fazer o parte dos objectivos estratégicos enunciados no documento “Plano de actividades”, mas com muito mais substracto.

(Continua)

Não basta despejar dinheiro em cima de um problema... ele não vai embora

Se o que interessa são os resultados, há algo de verdadeiramente errado nesta história "Abandono escolar agravou-se em 2006", por Carla Aguiar no DN de hoje.

"As políticas de combate ao abandono escolar não estão a funcionar. Em 2006, Portugal não só não conseguiu reduzir essa estatística negra do sistema de ensino, como assistiu mesmo ao seu agravamento: "

Pensar um pouco (parte IV)

A contabilidade de custos não é capaz de fornecer boas informações, porque parte do princípio que todos os recursos da empresa são igualmente importantes. É como se tentássemos aumentar a resistência de uma cadeia de elos, aumentando a resistência de qualquer um dos elos.

Ora, todos nós sabemos que a resistência de uma cadeia de elos é determinada pelo seu elo mais fraco, ou seja, só podemos aumentar a sua resistência, aumentando a resistência do elo mais fraco. Contudo, a contabilidade de custos não encara uma empresa como um sistema.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.

O elo mais fraco, a restrição à capacidade de ganhar dinheiro, tanto pode estar no interior de uma organização (na capacidade de uma máquina, ou de uma pessoa, ou de uma equipa), como pode estar na capacidade de captar e seduzir clientes, ou de seduzir os clientes que interessam.

Decididamente poupar, não é a mesma coisa que ganhar.

Delírio burocrático

Apreciem esta impressionante história, retrato de um país de economia socialista, implantado à beira-mar, aqui.

"Foi V/ que pediu "resultados" das reformas da Administração Pública?" Realmente dava jeito.

Produtividade

No DN de hoje pode ler-se "Portugal continua entre países menos produtivos da Europa", assinado por Cátia Almeida.

"Num conjunto de 29 países (27 europeus mais os Estados Unidos e o Japão), Portugal está em 21. º lugar em termos de produtividade por trabalhador. Apenas oito países obtiveram piores resultados, todos eles da Europa de Leste e da ex-União Soviética. A liderança continua a pertencer aos norte-americanos."

"A OIT destaca ainda o facto dos Estados Unidos se estarem a distanciar do resto dos países desenvolvidos, aumentando o fosso do diferencial da sua produtividade. Ou seja, a aceleração da produtividades nos EUA tem crescido a um ritmo mais elevado do que nos restantes países"

Pensar um pouco (parte III)

Analisemos uma outra possibilidade.

Alguém sugere, à empresa das 2 camisas, um investimento de 1 000€, para diminuir o tempo de costura das camisas de mulher em 1 minuto, na máquina de costura, e ao mesmo tempo aumentar em 3 minutos o tempo de processamento na máquina de corte. Ou seja, aumentar o tempo de processamento total em 2 minutos, e gastar 1 000€ a fazê-lo.

De acordo com a contabilidade de custos, este investimento resultaria num aumento do custo dos produtos, e, obviamente, nunca seria aceite.

Que impacte teria este investimento nos lucros da empresa?

Para responder a esta pergunta, precisamos de conhecer o impacte que esta decisão terá nas vendas da empresa. Vamos conseguir vender mais produtos?
Sim, porque agora cada camisa de mulher gasta menos 1 minuto na máquina de costura. Como a máquina de costura estabelece quanto é que a empresa consegue produzir, conseguiremos aumentar a quantidade produzida.

Para quantificar o impacte vamos usar o mix que resultou no lucro de 300€. Ou seja: 80 camisas de mulher mais 120 camisas de homem. Este mix utiliza 100% do tempo da máquina de costura. Com menos 1 minuto na máquina de costura das camisas de mulher, libertam-se 80 minutos de máquina de costura. Como cada camisa de mulher requer agora 14 minutos de processamento, podemos produzir mais 5,7 camisas por semana.

Assim, o novo mix de produtos é:

120 x 10 + 85 x 15

Com este mix, o lucro salta dos 300€, para os 600€ semanais!!!

Atentem no que fizemos. Aumentamos o tempo de processamento do produto, e consequentemente, aumentamos o seu custo, e ao fazê-lo… duplicamos o lucro semanal da empresa. E, não esqueçamos que o conselho da contabilidade de custos era de não aprovar este investimento.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.


Porque é que isto acontece?

Conseguem imaginar o frenesim de muitas empresas, para reduzir os seus custos? Com que resultados?

(Continua)

A média é um embuste estatístico.

Na minha vida profissional, não levo a sério as apresentações de resultados que se concentram apenas na média. A média é um embuste que engana os tolos.

Acabo de ouvir a ministra da educação no telejornal da RTP1 afirmar que o rácio professor/aluno é de 1 professor para cada 8 alunos. Engraçado, a minha filha, vai iniciar o 8ºano de escolaridade, na escola secundária de Estarreja, numa turma com 29 alunos!!!!

A média, sem uma, ou mais medidas da dispersão dos resultados, é uma brincadeira para enganar tótós.

Big Man Economy strikes again

Pensava que estava a ser muito burro, pensava que precisava de um desenho, para perceber a lógica da privatização de uma empresa como a REN.

Uff!!

Afinal não estou sozinho! É mais um caso de Big Man Economy!

Unintended consequences

Quando se interfere num sistema, temos de ter em conta que ele vai reagir, que não vai permanecer impassível, aqui.

Flashes de esperança

"Por último, mas não menos importante, a actividade turística reclama, sempre em nome das condições de competitividade com os seus concorrentes mais próximos, um sistema de regulação da oferta turística comandado pelo mercado e não por regras apriorísticas, permanentemente desactualizadas perante a criatividade crescente exigida neste sector. Ao Estado cabe garantir a livre concorrência, a protecção do consumidor e pouco mais.

Sendo pacificamente aceite que a indústria turística é estratégica para o desenvolvimento económico de Portugal, torna-se ainda mais doloroso encarar os entraves criados por um Estado que teima em ser mais regulamentador do que regulador."

Trecho retirado do artigo "Competir sem tréguas", assinado porJosé Carlos Pinto Coelho na última página da revista Exame do mês de Agosto de 2007.

É reconfortante ler estas palavras, e descobrir que ainda há gente que acredita no mercado livre e na livre concorrência, longe da sombra do papá estado.
Esta filosofia de negócio, não podia estar mais em oposição à visão salazarenta do negócio do turismo apresentada aqui.

Empresários trocam Portugal por Espanha

A propósito desta notícia do DN de hoje: "Empresários trocam Portugal por Espanha ", onde se pode ler:


"Em Portugal praticam-se normas absurdas que nos complicam a vida e que não são exigidas em mais nenhum outro país da União Europeia", afirmou. Os portugueses ficam a perder em tudo. Ganham menos e pagam muito mais", salientou.
Para já, Manuel Carneiro mudou apenas a sede da empresa mas pondera a hipótese de um dia, mais tarde, se mudar definitivamente para o lado de lá da fronteira."


Na sequência da minha principal leitura deste Verão, "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker, tenho deambulado pela internet em leituras sobre temas que fazem ponte para o Santo Graal da vantagem competitiva das organizações, por exemplo:

• "Interpreting Economic Change: Evolution, Structures and Games" de Giovanni Dosi e Sidney Witer;
• "Evolutionary Thought in Management and Organization Theory at the Beginning of the New Millennium" de Johann Peter Murmann, Howard Aldrich, Daniel Levinthal e Sidney Winter; e
• "Organisational Adaptation on Rugged Landscapes" de Tony Brabazon e Robin Mattews.

Leio estes textos sobre as empresas e não posso deixar de fazer o paralelismo, para as sociedades humanas e, em particular para a nossa.

As empresas, organizações de humanos, são como organismos, seres vivos que vivem num mundo (n-dimensional) de vales e picos, nos vales paira uma neblina venenosa que mata, nos picos usufrui-se de uma atmosfera saudável e colhe-se alimento que permite a vida e o crescimento.


As empresas organizam-se para procurar, pesquisar um pico onde possam alimentar-se e crescer, contudo, quando chegam a um pico não podem lá ficar eternamente porque a paisagem está constantemente a alterar-se. Um pico hoje, pode ser ser um vale amanhã, e vice versa (basta lembrar-mo-nos, na versão animal, da extinção dos dinossauros).

Estudos feitos em universos virtuais, experimentam os vários tipos de estratégias de busca de picos e algumas conclusões que se tiram podem ser resumidas da seguinte forma:

• "In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment."
• "Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor."
• "... evolution is a process of continuous innovation. The recursive nature of the algorithm never stops. This is essential, given the constantly changing nature of the landscape. There may be periods of more or less active search as evolution balances exploration and exploitation, but the search is never complete. The system has no equilibrium - in evolutionary systems, stasis is a recipe for extinction."

Leio estas coisas, percebo que são apenas teorias, tentativas de explicação da realidade, reconheço-lhes valor, para explicar e perceber melhor a realidade. E depois, dou comigo a pensar na enormidade de uma sociedade ter uma constituição que diminui drasticamente, congela os graus de liberdade, no fundo as opções de pesquisa possíveis dos seus membros.
Dou comigo a pensar na enormidade de uma geração, ter a lata, o descaramento e a arrogância de acreditar ter descoberto a Estratégia correcta, a Estratégia Verdadeira, e bloquear a procura de alternativas, para assegurar a sustentabilidade da sociedade.

Assim, ou me engano muito, ou um dia acordamos todos num vale. Nessa altura, em vez de uma busca local, vamos ter de dar um grande salto, vamos estar nas imediações, ou até mesmo ser engolidos, por uma singularidade. Um ponto onde as leis actuais não se aplicam, por isso é que é uma singularidade... e à semelhança dos dinossauros (já imaginaram a quantidade de direitos adquiridos que os dinossauros viram desaparecer de um momento para o outro, literalmente, com o meteorito no Iucatão?) esta sociedade actual, vai ter de criar outra, e como já não há colónias, vai ter mesmo de ser sustentável.

Outro sintoma, aqui, no JN de hoje: "Portugal com a maior subida de desemprego", por Célia Marques Azevedo.

Pensar um pouco (parte II)

A contabilidade de custos obriga-nos a minimizar o custo dos produtos, isto acontece porque a contabilidade de custos baseia-se na premissa de que quanto mais baixo o custo de um produto, maior o lucro de uma empresa.

Como o custo de um produto resulta do uso que é feito dos recursos de uma empresa, uma forma de reduzir o custo de um produto consiste em reduzir o tempo de processamento de um recurso.

No caso da empresa das duas camisas (parte I), analisemos a redução no tempo de processamento das camisas de homem na máquina de corte. Actualmente, cada camisa de homem consome 10 minutos do tempo de corte da máquina, mas se investirmos 100€ podemos reduzir este tempo para 8 minutos.

Este investimento permitirá reduzir o tempo total de processamento de 20 para 18 minutos, uma redução de 10%, e para conseguir isto, apenas precisamos de investir 100€!!! A contabilidade de custos aprovará este investimento com toda a certeza.

Qual o impacte deste investimento nos lucros da empresa?
Para responder a esta questão temos de conhecer o impacte que estas decisões terão nas vendas da empresa. Vamos vender mais produtos? Não, afinal de contas é a máquina de costura que estabelece quanto conseguimos vender, e não actuamos sobre essa restrição.

Será que este investimento terá algum impacte?
Aumentará o investimento da empresa em 100€, logo aumentará os custos da empresa (amortização do investimento).

Assim, uma vez que as vendas não serão afectadas, e uma vez que haverá um aumento do investimento e do custo… o lucro diminuirá.

Mas o melhor ainda está por vir.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.

(Continua)

Pensar um pouco (parte I)

Atenção ao truque que vamos descrever a seguir...

Consideremos o caso de uma pequena empresa. Só tem duas máquinas – uma que corta pano e outra que cose as peças, para fazer diferentes tipos de camisas.


Primeiro, há que cortar e depois coser as peças. A empresa produz apenas dois tipos diferentes de camisas, um para mulher e outro para homem.

A operação de corte do pano, para as camisas de mulher, demora 2 minutos na máquina de corte, seguindo-se depois, 15 minutos na máquina de costura.
No caso das camisas para homem, o corte demora 10 minutos e o coser outros 10 minutos.

Segue-se uma tabela com os dados referentes a cada tipo de camisa:
Tanto as camisas de mulher, como as camisas de homem, têm uma procura semanal de 120 unidades. O preço de venda das camisas de mulher é de 105€ e de 100€ para as camisas de homem.

Para vender uma camisa de mulher, a empresa tem de comprar a Matéria-Prima 1 a 45€ a unidade. A matéria-prima, para as camisas de homem, a Matéria-Prima 2 é comprada a 50€ a unidade. A sequência processual é a mesma, para ambos os produtos, o que difere é o tempo de processo, o custo da matéria-prima e o preço de venda.

Cada máquina tem um operador, e todos os operadores trabalham 8 horas por dia, 5 dias por semana, o que dá um total de 2400 minutos por semana e por máquina.

O investimento e os custos de cada máquina são iguais. As despesas operacionais semanais da empresa são de 10 500€ (inclui, amortizações, rendas, energia e salários, ou seja, tudo o que a empresa tem de despender para que se possa manter a trabalhar).

Este é o nosso cenário.

A questão é simples, para maximizar o lucro, qual deverá ser o perfil de produção da empresa?

A primeira reacção passa por calcular quanto lucro se consegue fazer vendendo toda a procura para ambos os produtos. Contudo, a empresa não tem capacidade suficiente para produzir as 120 camisas de mulher e as 120 camisas de homem numa semana:

Uma vez que não podemos vender tudo o que o mercado é capaz de comprar, temos de decidir o que iremos produzir e vender, para conseguir maximizar o lucro.

Para maximizar o lucro temos de saber qual o produto mais lucrativo, para o produzirmos na íntegra e usarmos o resto de tempo disponível, para a produção do outro produto.

Independentemente do sistema de cálculo dos custos dos produtos, a última tabela demonstra que o melhor produto, o produto mais lucrativo é a camisa de mulher.

Assim, como não temos capacidade suficiente para fabricar todos os produtos, e queremos maximizar o lucro, temos primeiro de produzir para satisfazer a procura do produto mais lucrativo, e depois, se houver tempo disponível na máquina de costura, fabricar o outro produto.

Vamos pois produzir toda a procura de camisas de mulher, todas as 120 unidades. Como cada camisa de mulher ocupa 15 minutos da máquina de costura, para produzir as 120 unidades teremos de usar 1 800 minutos. Como temos disponíveis 2 400 minutos, sobram-nos 600 minutos que usaremos na produção de camisas para homem. Como cada camisa de homem precisa de 10 minutos de máquina de costura, poderemos produzir 60 unidades.

Assim, o mix de produtos que maximizará o lucro da empresa será: 120 blusas + 60 camisas de homem

Seguindo este raciocínio, o máximo que a empresa pode gerar é… um prejuízo semanal de 300€. A opção é fechar a empresa.

Antes de tomar essa decisão radical, vamos deixar de lado a contabilidade dos custos e examinar o que aconteceria ao lucro da empresa se se optasse por satisfazer primeiro toda a procura de camisas de homem e se completasse o tempo livre de produção com a produção das camisas de mulher. Assim, produziremos 120 camisas de homem e 80 camisas de mulher, dado que:

2400 = 120 x 10 + 80 x 15

Calculemos agora o lucro…

E esta hem!!!

Sem mudar nada nas condições da empresa, passamos de um prejuízo de 300€ para um lucro de 300€.

A contabilidade dos custos não forneceu a informação correcta sobre que produto mais contribui para o lucro da empresa.

Aumentamos a produção do produto menos lucrativo, ao mesmo tempo que diminuímos a produção do produto mais lucrativo e os lucros da empresa aumentaram!!!!

A única conclusão lógica é de que existe um erro qualquer na contabilidade de custos.

Traduzido e adaptado de “Throughput Accounting” de Thomas Corbett.

(Continua)