Nós somos assim

Os portugueses no seu habitual!!

Um retrato realista de como nos organizamos... aqui

É por estas e por outras que compreendo a existência de uma sociedade, de um grupo, no Brasil que põe o luto no dia em que se celebra o aniversário do abandono do último holandês de Pernambuco... Realmente não está com nada ter sido colonizado por tótós deste calibre.

Verdades inconvenientes???

Do artigo de opinião do Jornal de Negócios de ontem “Desemprego e verdades (in)convenientes”, assinado por Glória Rebelo, retiramos o seguinte extracto:

“Por tudo isto, e também porque a génese da construção da União Europeia foi (é, e será) a partilha do interesse comum entre os Estados, urge reconhecer que a única resposta eficaz a todos estes desafios – e reveladora da sua coesão – passa pela concepção de uma "Política Laboral e de Emprego Europeia", una e transversal ao conjunto dos Estados-membros, capaz de assegurar emprego e bem-estar a todos os europeus.”

Cheira-me a conversa da Velha Europa a tentar controlar a Nova Europa!
O que será isto de "Política Laboral e de Emprego Europeia"? Válida para a França decadente, para o ingovernável Portugal, e para a jovem Letónia, em simultâneo?

Quando desenhamos um mapa da estratégia, temos o cuidado de chamar a atenção, para o facto de, apesar dos resultados financeiros serem o objectivo último, são uma consequência. Assim, não trabalhamos directamente para os resultados financeiros, trabalhamos e investimos a montante, para conseguir a jusante os resultados financeiros futuros desejados.

Os políticos, parece que não seguem esta prática, trabalham directamente para obter resultados a nível do emprego… só que o emprego sustentado é uma consequência, não o fruto de trabalho directo. Temos de trabalhar a montante, para que o crescimento económico aconteça, acontecendo o crescimento económico, o emprego crescerá.

A autora refere “No actual contexto socioeconómico, alguns investigadores sociais temem que, tendencialmente, "o crescimento económico deixe de significar criação de emprego".”

Só se for na Velha e Empedernida Europa, por que: “A taxa de desemprego nos Estados Unidos, no mês de Abril, baixou para 3,9%, o valor mais baixo dos últimos "30 anos“.

IMHO, traduzo os objectivos da Estratégia de Lisboa, da seguinte forma:Investir na inovação, para se ser competitivo (pela produtividade e não pelo preço) e para assentar num desenvolvimento sustentado. Assim, teremos crescimento económico, que gerará emprego e promoverá a coesão social.

Os objectivos não são todos iguais: A imagem aqui é absurda, contudo, quando olho para um balanced scorecard com iniciativas programadas, directamente associadas a indicadores financeiros e de clientes, apetece-me fazer logo um comentário-boi “Huuuuuummmm… cheira-me a esturro”.

Concentrar uma organização no que é essencial

Conjugar mapa da estratégia, balanced scorecard e abordagem por processos, para concentrar uma organização no que é essencial:

O melhor de George Bush (filho)

Os dois primeiros parágrafos desta notícia do DN de hoje "Investimento em inovação vai ser 3,5% da riqueza"... pensando bem, não sei se não é a notícia toda, fizeram-me lembrar desta citação de George Bush (filho).

"Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises."
(aqui na página 5).


Quantas vezes já ouvimos isto que se segue?

"Government should be results-oriented -guided not by process but guided by performance. There comes a time when every program must be judged either a success or a failure. Where we find success, we should repeat it, share it, and make it the standard. And where we find failure, we must call it by its name. Government action that fails in its purpose must be reformed or ended."

De quantos programas já vimos feito o balanço?
Desde o endereço de e-mail para todos os portugueses até à formação de desempregados para re-integração na vida activa?

Agora mais a sério, depois da leitura do segundo parágrafo não conseguem imaginar os discursos de circunstância? As bandeiras a drapejar, a banda a tocar, os foguetes a estalar, a guarda republicana montada a cavalo, ... oops conseguiram-me fazer recuar a 1968 ou 1969, onde fui arrebanhado com outros inocentes, para uma manhã inteira na Avenida da Republica, em Vila Nova de Gaia, de bandeirinha na mão, para saudar a passagem do presidente Américo Tomás (penso eu de que).

Um pouco de magia e saudade...

Simplesmente divinal!!!

Foi graças a um velho vinil do meu vizinho da altura, o André Marcelo, que conheci esta pérola.

A "Eye in the sky" era a mais batida nas rádios, mas a minha preferida era esta, mas esta também, e esta e esta e esta.

O primeiro vinil que comprei, ainda não existiam CD's, dava título a esta canção. Nunca mais desgrudei da dupla Jon and Vangelis.

Ainda de Vangelis "To the unknown man"

"A ambição agora é criar"... de quem? Para quem? Porquê?

No Público de hoje, no artigo "Região de Lisboa admite recrutar mão-de-obra qualificada no estrangeiro" assinado por Lurdes Ferreira, pode ler-se:

"Fora do Objectivo 1 dos fundos estruturais, pela primeira vez, e agora virada para a inovação e competitividade, a região de Lisboa assume novas prioridades para os próximos anos entre elas o lançamento de um pólo de competitividade em torno da indústria automóvel, "com a criação de novas empresas, novos produtos e novas competências no sector"."

" ambição agora é criar "um centro de desenvolvimento de produto na área dos componentes para automóveis"".

Antes de torrar o dinheiro dos contribuintes espero que estudem casos de sucesso, para tentar replicar boas-práticas e evitar masturbações de engenharia.

Espero que não queiram criar um centro, um mega-centro que vive à custa de subsidios, em que o objectivo anual é garantir o subsidio do ano seguinte. Assim, espero que apostem nas empresas que já trabalham para o sector automóvel, que já têm contactos e têm, ou estão dispostos a ter, equipa de gestão e equipa técnica e, estão dispostos a subir na escala de valor.

Quanto aos mega-centros de investigação, mesmo de multinacionais, aqui pode ler-se:

"In 1970, 5% of global patents were issued to small entrepeneurs, while today the number is around one-third and rising. When P&G realized this, it saw that its old model of purely internal innovation was suboptimal. Why not tap these entrepeneurs and scientists?"

Dedicado aos meus amigos que passaram a semana num exercício de Lean Six Sigma

Conseguem imaginar o que seria aplicar metodologias Lean Six Sigma a este problema dos transplantes?

Quantas vidas não seriam salvas?

A minha mão é melhor que a deles

Ainda do livro “Economia Portuguesa – Melhor É Possível” de António Mendonça Pinto (página 73):

"Há, pelo menos, duas razões que explicam a ausência de uma verdadeira estratégia de desenvolvimento económico e social em Portugal. A primeira é de ordem geral e teve, e ainda tem, que ver com o peso da doutrina neoliberal que menospreza ou subestima o papel do Estado ao considerar que bastam as decisões livres dos agentes económicos para que a economia funcione bem. Para quem assim pensa – e não são poucos, especialmente na direita e no centro-direita do espectro político - , o Estado é um entrave à iniciativa privada e não é preciso qualquer estratégia de desenvolvimento.”

Confesso que após pesquisa e mais pesquisa aos recônditos mais profundos da minha mente, não consigo recordar-me do nome de um, um só político, que defendesse essa tal doutrina neoliberal. Recordo Paulo Portas e as OGMA, mais os estaleiros de Viana, recordo Durão Barroso, recordo Cavaco Silva, recordo os governos PS… falha minha certamente, não consigo identificar nenhum apologista da doutrina neoliberal.

Gostava de perceber porque é que o autor aqui, baixou o nível da sua argumentação e introduziu esta “frase feita”.

"Esquecem, no entanto, que a “mão invisível” nem sempre leva à eficiência económica e menos ainda à justiça social.”

É verdade. E a “mão mais que visível” do estado, faz melhor? Tem feito melhor? Como é que nos tornamos no país com a distribuição de rendimentos mais desigual da UE?

O mundo da abundância - Viva o lado lado direito do cérebro

Ontem, ao passar por esta loja, no piso zero do centro comercial Vasco da Gama.

Uma loja dedicada à venda de sabonetes: cores, cheiros, formas,... lembrei-me logo deste livro e desta passagem:

"Electric lighting was rare a century ago, but today it's commonplace. Lightbulbs are cheap. Electricity is ubiquitous. Candles? Who needs them? Apparently, lots of people. In the United States, candles are a $2.4-billion-a-year business"

Repararam bem??!!

"candles are a $2.4-billion-a-year business"

O grande Planeador

Ainda do livro “Economia Portuguesa – Melhor É Possível” de António Mendonça Pinto (página 124):

“Tradicionalmente considera-se que a taxa de crescimento económico correcta é determinada pelo mercado, nomeadamente pelas decisões de consumo e de poupanças das famílias e de produção e de investimento das empresas, e que essa taxa, por ser gerada pelo mercado, é a taxa óptima ou a melhor possível. Porém, havendo uma externalidade social e política positiva, então a taxa de crescimento óptima para a sociedade é maior do que a taxa de crescimento somente determinada pelo mercado e justifica-se que as políticas públicas estimulem o crescimento económico.”

E como é que os governos sabem onde deve ocorrer o crescimento económico? E como é que se evitam as distorções do mercado? (Há uns anos, os agricultores da aldeia onde nasceu o meu pai viraram-se para uma cultura nova, a do girassol, abandonando a cultura do milho, por exemplo, simplesmente porque havia um subsídio da política agricola comum para a não-colheita. Ou na pesca, uns anos há subsidios para abater barcos... nos outros há subsidios para novos barcos).
E como é que se evitam as situações caricaturadas no livro “Obelix e Companhia”, em que à conta da distorção do mercado, provocada pelos romanos, toda a aldeia gaulesa se dedica à produção de menires?

Para quem cobra impostos, o orçamento é sempre insuficiente!!!

Quando era miúdo, quando tinha 6/7 anos, um dos meus heróis preferidos era o Robin dos Bosques, por causa de uma série de televisão (ainda hoje recordo a música do genérico, graças a uma série de “sketchs” humorísticos dos Monty Python).
Se o meu herói era o Robin dos Bosques, os meus inimigos eram o Príncipe João Sem Terra e o xerife de Nottingham. Estas duas personagens eram uns malvados que esmagavam o povo sob o peso de impostos e mais impostos. Do que recordo da série, ou antes, o que a minha mente de criança reteve, é que o Príncipe João Sem Terra e o xerife, queriam o dinheiro dos impostos por ganância, pelo simples prazer de arrecadar dinheiro, ou para pagar o seu estilo de vida.

Hoje interpreto isso como uma simplificação do carácter das personagens, para criar a sensação de um mundo a preto e branco, sem as complicações dos cinzentos. Lembrei-me desta treta toda ao ler este trecho “O orçamento comunitário, apesar de manifestamente reduzido para as necessidades e desafios da União Europeia…” retirado do livro “Economia Portuguesa – Melhor É Possível” de António Mendonça Pinto.

Para quem cobra impostos, o orçamento é sempre insuficiente!!!

E se o Príncipe João Sem Terra precisasse do dinheiro dos impostos simplesmente para suportar o orçamento do reino?

What is value-based management?

E quais as suas implicações?



A concentração numa proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo, ou a postura das empresas-ouriço, como refere Collins, é de certa forma uma gestão baseada na criação de valor.

“Value-based management (VBM).
VBM aligns a company’s overall aspirations, analytical techniques, and management processes with the key drivers of value.
…
A value creation mindset means that senior managers are fully aware that their ultimate financial objective is maximizing value; that they have clear rules for deciding when other objectives (such as employment or environmental goals) outweigh this imperative; and that they have a solid analytical understanding of which performance variables drive the value of the company. They must know, for instance, whether more value is created by increasing revenue growth or by improving margins, and they must ensure that their strategy focuses resources and attention on the right option.
…
The first step in VBM is embracing value maximization as the ultimate financial objective for a company
…
We strongly believe that value is the only correct criterion of performance”

A verdade é que “Financial indicators can only measure what has already happened”

Estas verdades e muitas outras sugestões e conselhos podem ser encontradas aqui.

Quem se concentra na defesa do passado, perde a oportunidade de ganhar o futuro

O passado era o preço-baixo, os grandes volumes, as margens apertadas, a fábrica!
O futuro é a margem, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o mercado!

Como dizia o outro "É a vida!"

Apostar no modelo do passado conduz-nos à pobreza, guia-nos para uma existência de miséria

A propósito deste artigo no JN de hoje: "Portugal quer o alargamento de barreiras"

De Bom A Excelente (parte III)

Mais algumas ideias recolhidas da leitura do livro "De Bom a Excelente"

Cultura de Disciplina

• Não nos centrámos naquilo que realizámos ao longo do ano, centramo-nos naquilo que realizámos em relação ao que tinhamos exactamente dito que iríamos conseguir - independentemente da possível adversidade das circunstâncias. (Parece simples... mas muitos relatórios de actividades são exercícios de retórica em vez de simples fotos comparando o antes e o depois).
• É preciso ter primeiro pessoas autodisciplinadas, com uma forma de pensar muito rigorosa, que depois realizam acções disciplinadas no âmbito de um sistema consistente desenhado com base no conceito ouriço.

Aceleradores de Tecnologia

• Bem utilizada, a tecnologia torna-se um acelerador de impulso, não um criador de impulso. (Quem lê este blog sabe o quanto não concordo com a ideia de se dar formação como um fim, de se dar formação para que depois o milagre aconteça. Acredito mais na postura: porque queremos chegar a algum lado, recorremos a um instrumento, recorremos a uma ferramenta: a formação, e/ou a tecnologia. A ideia do livro resume tudo de forma muito mais perfeita. A ideia gera o impulso, a tecnologia acelera o impulso, não o cria. O autor usa a imagem do gigante tecnológico Estados Unidos contra o pigmeu Vietname na guerra que travaram: "Se alguma vez der por si a pensar que a tecnologia tem por si só a chave do sucesso, recorde novamente essa guerra."

A Roda de Aceleração e o Ciclo da Condenação

• Se deixarmos a roda de aceleração falar, não é necessário preocuparmo-nos em comunicar os nossos objectivos intensamente. As pessoas podem simplesmente tirar conclusões por si mesmas a partir do impulso. "A continuarmos assim, onde iremos chegar?" À medida que as pesssoas decidem transformar potencial em resultados, o objectivo quase que se cumpre a si próprio.
• O que pretendem as pessoas certas acima de tudo? Querem ser parte de uma equipa vencedora. Querem contribuir para resultados visíveis e tangíveis. Querem sentir o entusiasmo de se estar envolvido em algo que simplesmente funciona. Perante um plano simples que encara os factos brutais - um plano desenvolvido a partir de conhecimento e não de presunção -, as pessoas certas irão provavelmente dizer: "Aquilo vai funcionar. Contem comigo." E abandonarão o cinismo quando virem a inabalável coesão da equipa executiva em torno de um plano simples e o altruísmo e a dedicação da liderança de nível cinco. Quando começarem a sentir a magia do impulso - quando começarem a ver resultados tangíveis, a sentir a roda de aceleração a ganhar velocidade - é então que se sintonizam com a empresa, arregaçando as mangas e começando a empurrar

De Bom a Excelente (parte II)

O capítulo "O conceito Ouriço", do livro "De Bom a Excelente", aborda a imagem: "A raposa sabe muitas coisas, mas o ouriço sabe uma coisa muito importante".

Quando abordo a situação, a postura, a agilidade e o pensamento teleológico das organizações que são capazes de integrar o conceito de proposta de valor, com a estratégia e com o mapa da estratégia, uso a imagem da diferença que é: a pessoa que vai a um local pela primeira vez e que vai com cuidado, com medo de se perder, e a mesma pessoa que vai ao mesmo local pela segunda vez. A segunda viagem é muito mais rápida!!!

Pois bem, Jim Collins usa uma imagem muito mais feliz, quando compara as empresas raposa (as que querem ir a todas, que disparam a todos os alvos) e as empresas ouriço (as que sabem que não podem ser boas a tudo e que escolhem, e que optam por uma aposta, e colocam todo o poder de fogo ao serviço dessa aposta).

"Era frequente a equipa de pesquisa falar sobre a diferença entre os estados pré-ouriço e pós-ouriço. O primeiro assemelha-se a avançar pelo nevoeiro: vão-se fazendo progressos, mas não se consegue ver muito bem. Apenas se enxerga uns metros adiante nas encruzilhadas, havendo que progredir cuidadosamente e devagar. Depois, quando se chega ao conceito ouriço encontra-se uma aberta no nevoeiro e tem-se um horizonte de quilómetros. A partir daí, os entroncamentos começam a exigir menos reflexão e deixa-se de rastejar para passar a andar - até se deixar de andar para se correr. No estado pós-ouriço, avança-se rapidamente ao longo de quilómetros e quilómetros, tomando decisões sobre o caminho que não poderiam ter sido tomadas tão claramente no nevoeiro."

Tomate e proposta de valor

O número desta semana do "Semanário Económico" traz esta notícia:

"Portuguesa Tomgal: a número um da Europa
A recente aquisição da fábrica de transformação de tomate da norte-americana Heinz pela portuguesa Sugal, deu origem à Tomgal. Nem mais do que a primeira no ranking europeu. As concentrações não páram de acontecer nesta indústria em Portugal, sobre a qual paira, no entanto, uma nuvem negra: a proposta de reforma do Mercado Comum das Frutas e Hortícolas. A ir para a frente, ipsis verbis, vai “matar” esta indústria no País."

O jornal refere ainda: "Apesar da sua competitividade a nível mundial, a transformação de tomate lusa está em risco"

Há qualquer coisa de contraditório nesta notícia... como é que se pode ser competitivo a nível mundial e estar em risco?

Acredito, posso estar errado, que se era competitivo a nível mundial na produção em massa de grandes volumes de polpa de tomate, um produto básico e com pouco valor acrescentado. Nesses tempos "gloriosos" o tomate transaccionáva-se a 700 € a tonelada... depois chegou a produção chinesa (quando se fala na produção de grandes volumes eles acabam sempre por aparecer) e o preço chegou aos 500 € a tonelada. É impossível competir neste terreno (dos volumes) com os chineses.

"A ir para a frente, ipsis verbis, vai “matar” esta indústria no País." Não vai necessariamente matar esta indústria, vai matar esta forma de esta indústria competir. Só há um destino a construir, abandonar o negócio da polpa, o negócio dos volumes e dedicar-se ao negócio do valor acrescentado, ao negócio dos molhos... cada povo, cada região tem os seus gostos, logo, quem trabalha com molhos de tomate trabalha no negócio das pequenas séries, pequenas quantidades, da flexibilidade. Nesse negócio, o monolítico contentor chinês, a 150 dias de viagem, não tem hipóteses.

De Bom a Excelente

Terminei a leitura da versão portuguesa deste livro (De Bom a Excelente) assinado por Jim Collins.


Apesar destes justos reparos, trata-se de um livro com um bom conjunto de ideias:


Liderança de nível cinco

• Os líderes de nível cinco são conduzidos pelo fanatismo, estão infectados com uma necessidade incurável de produzir resultados.

Primeiro quem... depois o quê

• Os executivos que deram origem às transformações bom para óptimo não definiram inicialmente o destino do barco, procurando a seguir colaboradores capazes de o fazer chegar a esse destino. Não: começaram por embarcar as pessoas certas (e por fazer sair as pessoas erradas) e então é que decidiram onde queriam chegar.
• Em primeiro lugar, ao começarmos com "quem" em vez de com "o quê", adaptamo-nos mais facilmente a um mundo em mutação.
• Em segundo lugar, com as pessoas certas a bordo, desaparece em grande parte o problema da motivação e gestão dos recursos humanos.
• Em terceiro lugar, se embarcamos as pessoas erradas torna-se irrelevante ter ou não descoberto a direcção certa, pois ainda não haverá uma empresa óptima. É inútil uma visão óptima sem pessoas óptimas.
• O objectivo de um sistema de compensação não deve ser garantir que as pessoas erradas tenham os comportamentos certos, mas assegurar que as pessoas certas entram e se mantenham a bordo.
• Aproxime as melhores pessoas junto das maiores oportunidades, não dos maiores problemas.

Encarar a brutalidade dos factos

• ... adaptar constantemente o caminho para o óptimo em função dos brutais factos da realidade.
• É verdade que liderar é ter visão. Mas liderar é também criar um clima em que a verdade seja ouvida e em que se enfrenta a brutalidade da realidade. Há uma enorme diferença entre permitir a alguém "dizer o que tem a dizer" e dar a essa pessoa a oportunidade de ser ouvida.
• Lidere com perguntas, não com respostas.
• Fazer autópsias, sem atribuir culpas.
• Quando se realizam autópsias sem atribuir culpas está-se a dar passos importantes no sentido de criar um clima em que a verdade é ouvida. Tendo as pessoas certas a bordo, quase nunca é necessário atribuir culpas, mas apenas procurar adquirir conhecimento com o sucedido.
• A chave da questão não reside em possuir melhor informação, mas em transformá-la em informação que não pode ser ignorada.

O conceito ouriço

• As raposas perseguem muitos objectivos ao mesmo tempo e vêem o mundo em toda a sua complexidade. Os ouriços, pegaram num mundo complexo e simplificaram-no.
• ... os ouriços não são simplórios; possuem uma perspicácia aguda que lhes permite ver através da complexidade e descobrir padrões de repetição que lhes estão subjacentes. Olham para o que é essencial e ignoram o resto.
• Compreender aquilo em que se pode ser o melhor do mundo (e, igualmente importante, aquilo em que não se pode ser o melhor do mundo).
• Compreender aquilo que faz funcionar o motor económico. Todas as empresas bom para óptimo chegaram a uma percepção aguda sobre a forma mais eficaz de gerar fluxos de caixa e rentabilidades sustentadas e robustas. Em particular, descobriram o denominador - lucro por x - que tinha maior impacto na sua economia.
• Compreender aquilo pelo qual temos uma paixão profunda. As empresas bom para óptimo centraram-se nas actividades que inflamavam a sua paixão. A ideia não é estimular essa paixão, mas descobrir o que nos apaixona.

(continua)

Fazer batota e influenciar o resultado

Do Jornal de Negócios da passada sexta-feira, retirei estes trechos de uma entrevista a Mário Assis Ferreira. Retratam um conceito de vida que partilho:

"Pego-lhe por onde? "A vida é um jogo", Robert Rossen, viu esse filme? Com Paul Newman, a encarnação da juventude e do risco.
Vi. Não considero que a vida seja um jogo. Não creio que exista a sorte. Creio que o que existe é a ausência do azar, e essa dá um trabalho do diabo para conseguir alcançar.

É uma frase demasiado polida, essa...
A frase é minha. Só a utilizei porque corresponde a uma profunda convicção. A vida é um exercício de vontade, de determinação. A natureza pode ser mãe ou madrasta, em relação aos neurónios que nos concede, à saúde que nos dá e que podemos desenvolver, aperfeiçoar ou mitigar. Mas, para além de provações que temos de enfrentar, é a força da vontade que traça as verdadeiras fronteiras do caminho que havemos de percorrer. Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.

E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?
É o protagonista da vida, somos nós mesmos"

"Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado."
Quando uma organização conceptualiza uma estratégia, desenha um mapa da estratégia, e planeia o desenvolvimento da sua execução, está a fazer "batota"... não confia "num destino", está a forçar o destino, está a construir o seu próprio destino.

Balanced Scorecard - Hotel Lisboa Plaza - 24 e 25 de Maio

Relativamente à experiência formativa desenvolvida a 24 e 25 de Maio, sobre a constituição de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard, eis aqui os acetatos prometidos:

• Arranque
• Não há acasos - o pensamento sistémico
• O BSC da 1ª geração
• O BSC da 2ª geração
• Quem são os clientes-alvo?
• Desenhar o mapa da estratégia
• Estabelecer indicadores estratégicos e metas
• Desenvolver iniciativas estratégicas
• Monitorizar a viagem
• Ligação com a ISO 9001
• É a microeconomia

Não esquecer a palavra-passe e atenção às maiúsculas e minúsculas.

Ao longo dos dois dias fiz referência a uma série de livros. Aqui vai mais um apanhado do que, IMHO, vale a pena:

• "Managing performance" Este livro foi-me muito útil para dar o salto da visão vertical dos organigramas, para a visão horizontal das organizações.
• Os processos são muito importantes, mas mais importante do que eles, é o todo que emerge da sua conjugação num sistema. Este senhor Hammer diviniza os processos, mas tendo essa ressalva em conta, o que ele escreve é muito útil para uma visão desempoeirada e enxuta (lean) das organizações: "Beyond Reengineering" e "The Agenda"


• Relativamente ao conceito de proposta de valor, existe este livro "The Discipline of Market Leaders" e como aqui refiro esta outra "Grow to be Great"


• Sobre estratégia e gestão estratégica há dezenas de livros, da minha experiência de leitura retenho alguns na memória: um livro tipicamente americano no seu pragmatismo "Competition demystified"; um outro cheio de poesia, ou seja lê-se muito bem, carregado de "insigths" "Strategy bites back". De Michael Porter recomendo o clássico artigo "What is strategy". Um pequeno livro que apreciei sobre vantagem competitiva foi "Creating Competitive Advantage". Sobre globalização e sobre como competir, este é um dos meus preferidos "How we compete" (penso que já há uma versão portuguesa). De todos estes livros sobre estratégia e gestão estratégica talvez o mais operacional... talvez o melhor (?) "Confronting Reality".
• Sobre sistemas de controlo, o clássico "Levers of Control", do tal senhor que fala do indicador "Retorno da atenção da gestão de topo". No entanto, gostei mais deste "Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy"


• Sobre a teoria das restrições os dois livros que me encheram as medidas foram: "Strategic Navigation" e "Breaking the Constraints to world-Class Performance"
• Sobre o Balanced Scorecard, o melhor, IMHO continua a ser "The Strategy-Focused Organization"
• Sobre a Curva de Valor estas reflexões aqui, aqui e aqui. A referência é "Blue Ocean Strategy"
• Um livro geral que recomendo, nem que seja para apreciar visualmente, "Re-Imagine"

Ando a ler a versão portuguesa deste livro "De Bom a Excelente", ontem no combóio vim a ler o capítulo 5 "O conceito ouriço"... comecei logo a fazer pontes para o conceito de proposta de valor, quem puder experimente a sua leitura na próxima visita a uma livraria.

Cenários e Estratégia

Eis um artigo cheio de interesse, com várias pistas de desenvolvimento, "Scenarios, Strategy, and the Strategy Process" de Kees van der Heijden.



Em Janeiro deste ano escrevemos esta pequena reflexão sobre os filmes históricos de Mel Gibson... na página 6 do artigo de van der Heijden, o subtitulo "Articulating Our Knowledge: The Process of "Scaffolding"": O conceito de conhecimento codificado e conhecimento tácito, e a "Zone of Proximal Development" constitui o que toscamente apelidei de toroide que rodeia o universo do conhecimento de um ser humano.

Na página 11, o subtítulo "Clarifying the "Self": The Business Idea" introduz, com outra linguagem, o conceito de mapa da estratégia. Enquanto proponho o uso do conceito de proposta de valor, van der Heidjen fala de "Defining the customer" (página 15).


Na página 18, a figura 10 "Developing the business idea" e o subtítulo "Articulating the Business Idea", na página 19, é uma outra abordagem ao conceito de mapa da estratégia.



(continua)