What it takes to be great

A revista Fortune de 30 de Outubro, na sua edição europeia, traz um interessante artigo assinado por Geoffrey Colvin “What it takes to be great”.

Uma das principais mensagens que retiro do artigo é a de que o sucesso custa muito trabalho.

“You will achieve greatness only through an enormous amount of hard work over many years. And not just any hard work, but work of a particular type that's demanding and painful.”

Não há acasos, nem Pélés ou Eusébios de nascença (“The evidence we have surveyed ... does not support the [notion that] excelling is a consequence of possessing innate gifts.")

Por que existem diferenças entre humanos? Por que não somos todos extraordinários?
“In virtually every field of endeavor, most people learn quickly at first, then more slowly and then stop developing completely. Yet a few do improve for years and even decades, and go on to greatness.”

“The first major conclusion is that nobody is great without work. It's nice to believe that if you find the field where you're naturally gifted, you'll be great from day one, but it doesn't happen. There's no evidence of high-level performance without experience or practice. Reinforcing that no-free-lunch finding is vast evidence that even the most accomplished people need around ten years of hard work before becoming world-class, a pattern so well established researchers call it the ten-year rule.“

Mas não chega trabalhar para cumprir o calendário, há que trabalhar deliberadamente para melhorar:
“So greatness isn't handed to anyone; it requires a lot of hard work. Yet that isn't enough, since many people work hard for decades without approaching greatness or even getting significantly better. What's missing?” e “it's all about how you do what you're already doing - you create the practice in your work, which requires a few critical changes. The first is going at any task with a new goal: Instead of merely trying to get it done, you aim to get better at it.”

A importância de trabalhar com modelos, de perceber o que é importante e ignorar o acessório:
“Through the whole process, one of your goals is to build what the researchers call "mental models of your business" - pictures of how the elements fit together and influence one another. The more you work on it, the larger your mental models will become and the better your performance will grow.”

O artigo completo pode ser encontrado aqui.

Criar e Desenvolver uma Vantagem Competitiva

Porquê nós!?

Porque é que um potencial cliente há-de escolher a nossa empresa, em particular, para lhe fornecer produtos, ou prestar serviços?

Visualizemos um mercado:

Um local cheio de cores, de aromas, de diversidade. Entre tantos vectores atractores da atenção, porque é que um cliente há-de optar por uma banca, em detrimento de outra?

Se uma empresa não se diferenciar da sua concorrência, se for tudo igual

então o que manda é o preço. Assim, uma empresa, para fugir ao estatuto de "commodity", tem de procurar diferenciar-se, tem de criar vantagens competitivas que a tornem única, singular, específica, aos olhos de um potencial cliente.

Pretendemos, no próximo ano, começar a realizar uma "workshop" intra-empresas, sobre como empresas com fins lucrativos podem identificar, criar e desenvolver vantagens competitivas.

Gostaríamos de ser contactados por uma empresa, disposta a correr o risco de ser uma "cobaia", para realizarmos a "worshop" no seu seio, como forma de validar o produto concebido. Os interessados podem contactar-nos para o e-mail ccruz@redsigma.pt

Carl Sagan, a vida em Marte e a ISO 9001

O semanário Expresso do passado dia 28 de Outubro trazia um Dossiê Especial "Qualidade".
Nas páginas 6 e 7 encontramos o artigo "Certificação Inovar para ganhar o futuro", da autoria de José Miranda Coelho (Presidente da APCER).

Gostaria de chamar a atenção para duas pérolas:

"Não obstante novos desafios se colocam à certificação, nomeadamente: a necessidade da existência de uma discriminação positiva das entidades que têm na Qualidade o seu foco estratégico"

"Nigel Croft apresentou uma tendência global preocupante, onde a excessiva concorrência entre organismos certificadores tem levado a que alguns organismos optem por uma abordagem menos rigorosa"

O que entender por "discriminação positiva"?
Tornar a certificação um requisito legal, uma obrigação para quem quer estar num negócio? Num mercado a funcionar livremente já existe uma descriminação positiva, os clientes optam por quem os serve melhor.
No ano passado, um aluno de uma Pós-Graduação apresentou um estudo sobre uma pequena empresa industrial portuguesa, fornecedora do grupo Modelo Continente. Essa empresa era o único fornecedor, de uma família de produtos, que não estava certificado. Quando se comparavam os resultados da avaliação do desempenho dos diferentes fornecedores, feita pelo cliente, concluiu-se que a PME não certificada era de longe a que tinha melhor desempenho.

"abordagem menos rigorosa"
O meu comentário é: " "


Quando tinha 15 anos ansiava por ver na televisão cada episódio da série "Cosmos" de Carl Sagan. Vi o quinto episódio e nunca mais me esqueci dum pequeno trecho.
26 anos depois encontrei o programa Cosmos à venda numa loja FNAC (num «conjunto de DVD's), comprei-o logo e... tive o prazer de voltar a rever as imagens do quinto episódio.

Hoje o trecho pode ser visto aqui. Puxem o cursor para o instante 42:24 e apreciem o momento, até ao instante 45:16.

Agora, voltem atrás e revejam o trecho, e quando Sagan pegar no carvão, no giz, nos pregos enferrujados, lembrem-se de quem acredita piamente que se der resposta isolada a cada um dos requisitos da norma ISO 9001... a mistura vai gerar um sistema de gestão da qualidade.
O mais provável é gerar um sistema de gestão que responde às cláusulas da norma... mas daí até ser um sistema de gestão do negócio! "Come one" quem é que queremos enganar?

Evangelho segundo João, capítulo 8, versículo 7.

Trabalhar segundo a abordagem por processos

Na sexta-feira passada, estava a entrar no hall de uma empresa quando um dos seus responsáveis me chamou.

"Venha ver. Olhe para isto!"

O que era isto?
Os serviços de um ministério redigiram um oficio e enviaram-no para outra entidade da administração central. Essa outra entidade recebeu o ofício a 1 de Junho de 2006, só tinha que tomar conhecimento e enviar para a empresa. Não tinha que fazer nenhum estudo, dem dar nenhum parecer, só fazer uma carta standard a capear o oficio e enviar... só consegiu fazer o envio a 23 de Outubro de 2006.

Menos vendas mas mais rentabilidade

Quando se desenha um mapa da estratégia, para uma organização com fins lucrativos, colocamos a perspectiva financeira do balanced scorecard no topo.
Um dos objectivos estratégicos que normalmente marca presença nessa área do mapa é: "Aumentar a rentabilidade dos capitais próprios". Como se consegue isto? Abrindo duas "frentes de trabalho": Promovendo o aumentando as vendas e promovendo o aumentando da produtividade.
Contudo, num cenário de re-estruturação profunda, o aumento da rentabilidade pode ser conseguido "mudando de negócio", deixando de apostar no mercado do preço. Vendas em grande quantidade com margens reduzidas, podem dar lugar a menores vendas, de produtos com maior valor acrescentado e com margens que podem ser 20 ou 30 vezes superiores. O lado menos agradável deste cenário é que deixa de ser necessário manter o mesmo número de colaboradores.

O jornal Público da passada sexta-feira trazia uma revista sobre as 1000 maiores empresas em 2005, da página 5 dessa revista retirei estes trechos:

"Menos vendas, menos emprego mas mais rentabilidade. É este o retrato rápido das empresas PÚBLICOI 1000 no ano passado, numa análise global que esconde, naturalmente, evoluções muito diferentes quando se faz a análise empresa a empresa.
Entre 2004 e 2005 a queda registada no volume de negócios foi de 9.3%."

"... a rentabilidade dos capitais próprios também recuperou, de 9.6% para 10.5% em 2005, fruto de um crescimento superior dos lucros em relação aos capitais.
Temos então, e em média, empresas mais capitalizadas e mais rentáveis do que há três anos. Mas também, ou talvez por isso, empresas com menos emprego. Os 415 mil postos de trabalho registados em 2003 são agora apenas ligeiramente superiores a 333 mil, mostrando o ajustamento que foi feito no tecido empresarial, com prejuizo para os números do desemprego no país."

Um número que impressiona é este, o emprego nas 1000 maiores empresas representa apenas 6.4% do emprego total. Assim, quando nos falarem em investimentos de grandes empresas, lembremo-nos que é bom mas não passam de gotas, no que ao emprego diz respeito.

Por fim, é interessante, gostava de pegar em quatro empresas do mesmo sector de actividade e fazer um estudo comparativo, para perceber porque é que encontramos estas diferentes taxas de rentabilidade:

• 12%
• 6.3%
• 0.8%
• -0.3%

PIB Potencial

O caderno de Economia do semanário Expresso de 28 de Outubro, na sua primeira página traz um pequeno artigo de opinião assinado por Daniel Bessa e intitulado "PIB Potencial".

Na sequência do nosso último postal fixo estas palavras de Daniel Bessa "O problema não é de finanças públicas mas de economia"

"O problema não é conjuntural mas estrutural. Sabemo-lo através de um único número: a taxa de crescimento do PIB potencial, estimada hoje pelas organizações internacionais em 1.4%. Este número é, de todos os que nos caracterizam, o mais negativo: pior do que os 4% do PIB de défice das contas públicas ou os 10% do PIB de défice das contas externas, dois problemas, de resto, praticamente insolúveis se a taxa de crescimento do PIB potencial não aumentar de forma considerável." (basta olhar para o esquema do último postal para ver a versão visual deste texto)

E isto não se consegue à custa de uma actuação planeada centralmente, têm de ser os decisores individuais a tomar esse empreendimento nas mãos.

Como assegurar a sustentabilidade desta comunidade?

A página 21 do DN de ontem, traz um artigo assinado por João Paulo Madeira e intitulado “Economia continua sem competitividade”.

Algumas notas que retirámos da leitura do artigo são:

1. “A competitividade da economia portuguesa não dá sinais de melhoria”
2. “O estudo da AIP compara Portugal a outros países europeus a nível de factores de competitividade, como custos de trabalho, preços de energia, fiscalidade…”
3. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário, por um lado, que o Governo continue com a “vontade” reformista já demonstrada com os programas de reforma e modernização da administração pública”
4. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário…” “Por outro, políticas sectoriais que requalifiquem os sectores tradicionais da economia e gerem investimento em tendências de mercado emergentes”


O mesmo DN de ontem, num artigo assinado por Sérgio Aníbal e intitulado “Regresso da competitividade pode demorar até sete anos” refere um estudo publicado recentemente pelo Fundo Monetário Internacional (FMI).

Apresentamos de seguida, uma síntese gráfica possível dos resultados publicados pelo FMI:

Pormenor da figura aqui

Os círculos a verde ilustram as consequências macro-económicas do sistema identificado: desequilíbrio da balança de pagamentos e aumento do défice.

Os círculos a vermelho ilustram, na nossa opinião, algumas das causas-raiz, causas que geram o sistema retratado.

O esquema pode ler-se da seguinte forma:

Porque as empresas se concentram na competição pelo preço (denominador deste postal), em vez de competirem pelo valor (o numerador do referido postal), e porque os factores de produção são mais caros em Portugal do que com os países com os quais concorremos, e porque os salários nominais têm crescido mais do que nos países com que concorremos, as empresas portuguesas perdem competitividade.

Porque as empresas perdem competitividade: fecham; vendem menos; ou reduzem o emprego.

Porque as empresas fecham; vendem menos; ou reduzem o emprego. Baixam as receitas fiscais e aumentam as transferências sociais (subsidio de desemprego).

Porque as receitas fiscais baixam, as transferências sociais sobem, e a despesa pública aumenta, há que aumentar os impostos e reduzir benefícios sociais.

Como o aumento dos impostos é insuficiente, o défice aumenta.

Com o aumento dos impostos, aumenta ainda mais o denominador da equação da produtividade, as empresas ficam ainda mais asfixiadas e o ciclo repete-se.

A figura que se segue, chama a atenção para os referidos ciclos:
A nota 3 do primeiro artigo referido acima pretende partir estes dois ciclos.

Há semanas ouvi, e fixei, o comentário do Dr. César das Neves sobre a última reunião do Compromisso Portugal, algo como: “disseram o que é que os outros (o Governo) precisam de fazer, nada disseram sobre o que é que eles próprios precisam de fazer”. Aplicando o mesmo comentário a este caso, podemos perguntar: “E o que é que a AIP pretende fazer para eliminar a causa-raiz “Concentrámo-nos no mercado do preço, damos prioridade ao denominador?”

Não creio que caiba ao Governo, a qualquer governo, estudar os mercados e fazer opções: quanto aos clientes-alvo a privilegiar; quanto aos novos produtos e serviços a desenvolver; quanto aos produtos velhos a abater; quanto aos mercados a trabalhar; quanto…” Dá para lembrar o que Sartre dizia sobre a condição de ser um humano livre, da responsabilidade de tomar decisões e de, ao contrário dos escravos, não poder culpar ninguém se alguma coisa correr mal.

Sinceramente não entendo a nota 4, os chamados sectores tradicionais só podem requalificar-se se forem desenvolvidas vantagens competitivas que nos retirem do mercado do preço e nos permitam criar nichos temporariamente inexpugnáveis, isso cabe às empresas, não aos governos. E não cabe a um Grande Planeador tomar essas decisões, têm de ser os decisores das empresas individuais a fazê-lo. O que, na minha modesta opinião, a AIP deveria fazer era, criar a cultura, criar o frenesim, despertar as mentes, chocar os associados, para que estes tomem o futuro nas mãos e construam-no, não fiquem à espera que ele chegue.

As empresas que apostam no numerador procuram no seu íntimo a sua vantagem competitiva, o que as diferencia, o que as separa da manada. Os trabalhos, de desenvolvimento de balanced scorecards em empresas com fins lucrativos, que mais aprecio são aqueles em que as empresas optam por uma proposta de valor assente na diferenciação pela inovação, ou pelo serviço.

Nesses casos, o preço não entra, o preço está fora das preocupações, procuramos ser como Aníbal na batalha de Canas, a agilidade, a rapidez, a diferença contra o monótono e arrogante poder das legiões romanas (antes de Cipião).

Primeiro resultados desejados, depois acções

Este artigo, assinado por Hermana Cruz e publicado no Jornal de Notícias do passado dia 17 de Outubro sob o título "Há dois milhões a viver no limiar da pobreza", faz-me lembrar este postal no Bloguitica.



Um trecho da notícia:

"Sabrosa até teve nos últimos anos, um projecto de luta contra a pobreza, no valor de um milhão de euros. O Projecto "Sabrosa Viva", parceria entre a Segurança Social, a autarquia e a Associação Douro Histórico, terminou sem que as verbas fossem utilizadas na íntegra. Pagou-se a técnicos, compraram-se carrinhas, mas este e muitos outros casos, nunca chegaram a ser sequer "identificado". E o que pede Felicidade Teixeira, prestes a ser mãe? - "só que me componham o telhado, para não chover em cima das crianças", lamentou ao JN. Ermelinda Osório



Quais terão sido os critérios de avaliação do grau de sucesso do Projecto "Sabrosa Viva"?



Não sei, normalmente o critério de sucesso costuma ser o grau de cumprimento de um conjunto de tarefas. Poucas vezes se mede o problema antes e depois, por exemplo: % de famílias em estado de pobreza antes do projecto vs depois do projecto.



Um projecto bem delineado devia ser preparado da seguinte forma:


1 - Visualizar o estado futuro desejado, o que queremos ver no final do projecto. Nada de verbos, nada de acção, só substantivos, coisas concretas. Pintar um quadro sobre o futuro desejado.

2 - Definir indicadores que permitam medir a convergência para o futuro desejado. Saber se estamos a viajar na direcção certa, ao ritmo adequado. Nada de acções, nada de verbos, só resultados! Como vamos medir os resultados.

3 - Retratar o ponto de partida, com os indicadores definidos em 2, quantificar o estado actual. Por exemplo: % de crianças que abandonam a escola.

4 - Sabendo onde estamos e para onde queremos ir, em termos de resultados, só agora faz sentido listar as acções a desenvolver. Acções instrumentais para chegar ao futuro desejado (quantificadas em 2).

5 - Durante a viagem as circunstâncias podem alterar-se, temos de estar atentos e avaliar a necessidade de alterar pressupostos.

Quantos programas, quantos projectos são preparados desta forma?
Quando me apresentam um programa, pergunto sempre "Se tivermos sucesso, o que vamos ver?" Normalmente começam-me a listar as acções a desenvolver "Não!!! Resultados, coisas concretas, o que vamos ver?" A maior parte das vezes concluiu-se que as acções a desenvolver nada têm a ver com as pensadas inicialmente.

Elucidativo

A Avis tem-nos brindado com um anúncio radiofónico sobre a possibilidade de alugar um carro com um aparelho de GPS, por um extra de 10€.

A leitura de um livro americano, em que a autora elogiava o sistema NeverLost da Hertz, um sistema equivalente ao da Avis, e em que afirmava que valia a pena pagar 9 $USD por dia pela ajuda do equipamento, despertou-me a curiosidade: 9 $USD são cerca de 7,1 €.

Uma pesquisa rápida permite concluir:

• a Avis em Espanha, pelo mesmo sistema cobra 7 € por dia!!
• a Avis na Estónia, pelo mesmo sistema cobra 7,9 € por dia!!

Quem manda é o mercado, e o consumidor se não gostar não escolhe, mas praticar em Portugal um preço 42% acima do praticado no país vizinho, é obra!

A mudança chega a todo o lado

A revista Time de 30 de Outubro, na sua edição europeia, traz um muito interessante artigo sobre a situação mundial do vinho "Wine Woes".

"A decade ago, France exported three times as much wine as all the so-called New World producers put together; today it has been overtaken, and now sells about 15% less than they do."

"Europe as a whole now imports almost as much wine as it exports, something that would have been unthinkable a decade ago."

Como reagir a esta situação:
"The result is a growing stratification: good winemakers are investing heavily to get better; bad winemakers are facing the prospect of being squeezed out; and the rest, the vast majority of producers caught in the middle, are scrambling to build a better future - or selling up."

"We never bothered about consumers. now we're beginning to wake up. We understand that the consumer is what really matters. We can make the best wine in the world, but if nobody buys it, it's useless."

Quem, em Portugal, protesta contra as cadeias de distribuição, em vez de gritar, estude as alternativas:
"Marie Courselle knows all too well what he means. Château Thieuley, which her grandfather bought in the 1950s, used to sell about 30% of its output to big French retailers. Then, two years ago, it received a blunt message: Cut your prices, or we'll cut back on purchases. The Courselles refused, and their hypermarket sales dropped by half. They are now busy trying to build up a direct commercial network of their own. That means relying on a handful of merchants to sell into major markets, and doing the rest themselves. When they are not harvesting or tending their vines, Sylvie and Marie are on the road — to Luxembourg, Canada and elsewhere — touting their labels and looking for new ways to sell."

Apesar do artigo se centrar em França, na região de Bordeuax, ninguém apela à intervenção do Estado, reconhece-se o papel soberano do consumidor e procura-se mudar para ir ao seu encontro: "Winemakers are putting a new emphasis on appealing more directly to consumers, with less incomprehensible packaging and smarter marketing, but sometimes also with less lofty wines. There are moves afoot to reduce the myriad appellations and weed out some of the châteaus in order to make the wine more consistent and less of a puzzle. Some new brands are even being created that, controversially, are far more New World in spirit and taste than traditional Bordeaux."

O artigo pode ser lido aqui.

Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management

Já aqui falei várias vezes deste livro. Terminei a sua leitura, do fim para o princípio, como faço habitualmente com a leitura dos jornais.

No capítulo 2 "How to Practice Evidence-based Management" os autores chamam a atenção para:
"No drug is without side effects. Most surgical procedures have risks and even performed perfectly may have downsides. Doctors are getting better at explaining risks to patients and, in the best circunstances, enabling them to join in a decision process where risks and potential problems are considered. This rarely happens in management, where too many solutions are presented as costless and universally applicable, with little acknowledgment of potential pitfalls. Yet all management practices and programs have strong and weak points, and even the best have costs."

"This evangelist illustrates how business knowledge is routinely sold. Unlike medicine, where physicians are ethically obligated to reveal risks and drawbacks, advocates of business practices rarely describe risks, problems that arise even in successful cases, or occasions when their wares are likely to be ineffective."

Assim, antes de pensar em utilizar o balanced scorecard, talvez seja útil ler este texto primeiro: "Balanced Scorecard: O que pode correr mal"

Nota: Todos os dias, a toda a hora, somos bombardeados com inverdades, ou no minimo, meias-verdades. Ontem à noite no noticiário das 21h30 na RTP-N, Mário Soares disse que o plano das Nações Unidas para reduzir a pobreza está a a falhar e que o número de pobres, a nível mundial, está a crescer. Não sei em que dossiê é que o ex-preseidente leu tais verdades, porque aqui pode ver-se e ouvir-se o contrário (passar com o cursor sobre os gráficos para ver os filmes)

Invenções de auditor

Quem lê habitualmente estes textos:

• sabe o quão adepto de medir sou;
• sabe o quão aprecio sistemas de gestão que realizam mais do que uma revisão do sistema por ano.

Mas uma coisa é a opinião de um consultor, outro é o papel de um auditor ao serviço de uma entidade certificadora.

Por isso, estranho que num relatório de uma auditoria a um sistema de gestão da qualidade o auditor tenha considerado como não-conformidade, é verdade, não-conformidade, o seguinte:

"Constatamos que há vários processos que apenas são acompanhados anualmente, não permitindo tomar as acções necessárias atempadamente"

Um auditor não pode "inventar" critérios de auditoria, eles estão definidos na ISO 9001:2000. Assim, descobrimos que um processo não pode ter só indicadores anuais!

Um dos processos apresentados pelo auditor como exemplo da não-conformidade era: "8.1 Avaliar a opinião de clientes". Um conjunto de actividades realizadas uma vez por ano (seleccionar amostra, entrevistar clientes, elaborar relatório com conclusões, analisar e tomar decisões) tem, segundo o auditor de ser monitorizada por indicadores mensais, ou trimestrais, ou semestrais.

Outro dos processos apresentados pelo auditor como exemplo da não-conformidade era: "6 Gerir Equipamentos de medida". Um processo que nem merecia ser processo (a empresa calibra fora: 1 paquímetro e 2 balanças), precisa de monitorização mais frequente que a anual!

Quando olhei para a não-conformidade, o meu segundo comentário para a empresa foi, "Isto é absurdo! Todos os processos identificados podem deixar de ser considerados processos críticos, deixar de fazer parte do mapa, do modelo de processos. As fichas de processo podem ser convertidas em instruções de trabalho, nada muda na prática e a não-conformidade fica respondida"

O meu primeiro comentário foi "Façam o papel de otários e liguem para a entidade certificadora a perguntar em que cláusula da norma é que são estabelecidas regras quanto à frequência de monitorização de indicadores de processos"

A frequência de monitorização é instrumental, o importante é a eficácia dos processos. Se um processo não é eficaz, essa é a não-conformidade, e cabe à organização identificar o que fazer para melhorar o desempenho.

Nota: Nenhum processo foi considerado ineficaz. O sistema já foi auditado 4/5 vezes ao longo dos anos e até agora nenhum auditor tinha levantado esta questão.

Don't compete on price, compete on value

A propósito deste artigo no Público "Portugal perde num ano 12 por cento dos seus produtores de leite", assinado por José Manuel Rocha, muita coisa haveria a dizer. Qual o modelo de negócio a priveligiar pela agricultura portuguesa? Será que é procurar competir no mesmo terreno que dá vantagem aos agricultores de outros países, em que a agricultura já é uma indústria? O que podem os agricultores portugueses aprender com o que Kasparov veio cá dizer?

"O truque está no jogador reconhecer aquilo que faz melhor. Se é melhor na espera e numa estratégia de paciência, então é esse o caminho que deve seguir; se é melhor num ataque poderoso, deve criar condições para o fazer. O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."
"..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."

Um dia, será claro que além do preço existem outras opções para o sucesso: "Don't let yourself get caught in a continual battle to be the "low-price leader." You may win that battle but lose the war -- or worse, your business. Remember, you've got a lot more to offer than just a low price."

Aqui, na revista "Inc. Magazine", o artigo "Competing on Price Alone": "So how can a small company, which may not qualify for the supplier discounts or achieve the economies of scale of a larger business -- still maintain competitive pricing?

Desenhar, criar, esculpir, aproveitar, encontrar um nicho onde possamos ter um vantagem diferenciadora.

Concentrar a atenção no valor criado, não no preço.

Seleccionar os clientes-alvo: "Not all customers are willing to pay more even for better quality. So make certain you aim your marketing efforts at customers who will respond to the differences you offer and can pay a slightly higher price for that value. "

"Build loyalty to you, not your price."

Gráficos, que gráficos e porquê?

O jornal Público, na passada terça-feira, dia 17 de Outubro, trouxe um caderno dedicado ao Orçamento de Estado 2007.

No topo da página 5 aparecem seis gráficos de barras, quatro deles chamaram-me a atenção, em termos de boas-práticas do que é representação gráfica.

Usemos, a título de exemplo, o gráfico sobre o Imposto Automóvel.Por que é que o jornal optou por um gráfico de barras e não, por um gráfico de linha?Um gráfico de barras privilegia os valores individuais, neste caso de cada ano, e permite fazer comparações entre anos, olhando para a altura das colunas.
Um gráfico de linha dá maior ênfase à tendência, à evolução dos dados. O facto dos pontos serem unidos por uma linha proporciona um sentido de continuidade.

Assim, quando se pretende dar maior ênfase aos valores individuais, em detrimento das tendências, ou queremos fazer comparações entre valores próximos, devemos usar um gráfico de barras.

Então, o jornal Público deveria ter apresentado este gráfico:“Whenever you use a bar to encode a quantitative value, the quantitative scale should start at zero. The length of the bar represents the value, not just the location of its endpoint, so a scale that starts anywhere but zero will produce a bar with a length that doesn’t correspond to its value. This makes accurate comparison between bars very difficult”
“Information Dashboard Design” de Stephen Few, páginas: 128, 132 e 133

Um exemplo

Numa economia não-socialista quem manda é o mercado.
Em períodos de escassez o poder passa para os produtores, em períodos de abundância o poder passa para os clientes, ou consumidores.

É comum, em Portugal, ouvir ou ler, os gritos de socorro dos industriais, a pedir uma intervenção "Deus Ex Machina", sempre que as coisas não correm como o esperado, sempre que os consumidores resolvem privilegiar quem melhor os serve, em detrimento de quem não evolui suficientemente rápido, ou pior, quem se enquistou em práticas que a realidade tornou obsoletas.

Há um outro mundo, o mundo em que os gestores assumem posturas racionais adultas, "se não estamos a ter sucesso, a culpa não é dos clientes, mas nossa". Esta entrevista de Michael Dell dá uma ideia desse mundo, muito mais saudável mentalmente. Um mundo em que os intervenientes se vêem, e procuram agir, como adultos, e não esperam por um papá que venha resolver as asneiras que fizeram:

1. The company's stock, already down 25% for the year, fell further.

2. The company's recent run of bad news appears to be a lagging indicator, much of it the result of past moves that Michael Dell himself variously describes as "stupid," "nonsense," and "just plain wrong" - and many of which, he says, have been corrected. (nós é que borramos a pintura, não foram os consumidores, nem a concorrência)

3. "If you ask, 'Okay, is Dell in the penalty box?' Yeah, Dell's in the penalty box," is how Michael Dell puts it. "Then we'll use this opportunity to fix everything."

4. In 15 years of conversations with Michael Dell, I've never heard him more contrite. He recognizes that his company has to operate differently, especially in how it relates to its customers both before and after they buy a computer. ´(nós é que temos de mudar)

5. But he also sounds excited by the challenge of getting it back on track: "This cathartic experience has caused us to say, 'Okay, what could we be doing dramatically better, dramatically different, in dramatically new ways?'" Big changes started about nine months ago, and their pace is picking up. (não, não se tratam de pedidos de subsídios, nem pedidos de protecção contra a produção por estranhos (talvez nem pertencentes ao género Homo sapiens sapiens) fora da UE).

6. "We had this historical structural advantage which manifested itself in lower price and better value for customers," Michael Dell says, "and I think we overemphasized the price element and did not emphasize relationship and customization and experience." The company also certainly didn't emphasize design (nós, não os outros. Os erros fomos nós que os cometemos)

Quanto mais gente nos negócios adoptar esta mentalidade, menos espaço haverá para intervenções dos governos, que são quase sempre desgarradas, infundadas, desequilibradoras, geradoras de reacções com consequências não previstas (estilo introdução das raposas na Austrália, para caçarem os coelhos - uma praga introduzida pelos colonos europeus, só que as raposas encontraram outras presas mais fáceis de caçar e mais desequilibrio ecológico foi introduzido)

Para os adeptos do Grande Planeador...

Para os adeptos do Grande Planeador, para os adeptos dos Campeões Nacionais Económicos protegidos pelo poder, para os adeptos de Inovação = Tecnologia de Ponta (única e exclusivamente), este postal de Tom Peters.

Agarrem-me senão eu mato-me! Será?

Neste postal escrevemos sobre as palavras de um dirigente da AIP. Ontem à noite, ao regressarmos de um "desterro" de 2 dias e meio, lê-mos um outro artigo de jornal com o mesmo tipo de mensagem.

O caderno de Economia do DN de 19 de Outubro, na sua página 13, traz o artigo “Indústria quer subir preços do arroz para manter o sector a funcionar”, assinado por Diana Mendes.

Confesso que não sei se percebi a mensagem da Associação Nacional dos Industriais do Arroz (ANIA), cá vão as minhas anotações numeradas sobre o que li:

1. Os industriais do arroz sentem que precisam de aumentar os preços que praticam à distribuição, em 30 a 40%.

2. O preço que praticam actualmente à distribuição pode oscilar entre os 40 e os 70 cêntimos, quando há cinco anos podia atingir um euro.

3. A distribuição “tem vindo a pressionar as empresas a baixar cada vez mais os preços, esmagando as margens de lucro”.

4. “Há 20 anos existiam 52 empresas no sector. Agora existem apenas dez. dessas, apenas as multinacionais conseguirão subsistir”

5. A ANIA não acredita que a distribuição venha a aceitar os aumentos.

6. Se as empresas nacionais fecharem, serão lesados 500 a 600 trabalhadores directos.

7. Se as empresas nacionais fecharem, serão lesados dezenas de milhares de orizicultores.

8. Portugal importa 40% do arroz do mercado internacional.

9. Os preços do arroz no produtor estão a aumentar na sequência da abertura de mercados com mais procura e do acréscimo de custos energéticos e de transporte. Em 2004, comprávamos uma tonelada a 200 euros, agora pagamos 350 e por vezes 400.

10. Entre 2004 e 2006, por exemplo, o arroz vaporizado passou de 96 para 64 cêntimos, nos supermercados.

11. Temos (industriais) tido uma quebra de 40% da facturação e as despesas são as mesmas (aqui presumo que são as despesas de laboração, excluíndo os custos do arroz em bruto, a matéria-prima, senão há contradições no discurso).




Procurei organizar as minhas anotações, tentando descortinar relações de causa-efeito, cheguei a isto (o que não está numerado são achegas minhas, para relacionar as frases):

Se analisarmos as frases, podemos identificar aquelas que não têm setas a entrar, só setas a sair:
A imagem pode ver-se em grande aqui.

As frases 8 e 9 são constatações da realidade que estão fora da capacidade de influência da ANIA, são como a lei da gravidade, existem ponto.

Os sócios da ANIA, os industriais podem actuar sobre o 11, sobre as despesas, mas qual será a margem, a folga que conseguirão libertar?

Assim, concluímos que a causa-mãe dos problemas dos industriais de arroz se resume a
"Os industriais não têm poder para obrigar a distribuição a aceitar aumentos" .

Algo que o jornal não explica, não explora, o jornal serviu apenas de megafone, de instrumento de ampliação das queixas, dos medos da ANIA. A questão de fundo é porque é que os industriais não têm poder para obrigar a distribuição a aceitar aumentos? Será que a distribuição é gananciosa? Neste caso particular a afirmação 10 diz-nos que não, que estão a passar os efeitos do seu forte poder negocial para benefícios ao consumidor.

Portanto, enquanto a ANIA não resolver esta sua falta de poder... nada feito.
Já agora, será que os industriais de arroz também fizeram o seu trabalho de casa? A distribuição nos últimos 20 anos aumentou a sua produtividade, a sua eficiência. Será que o fornecedor, industrial de arroz conseguiu acompanhar o desafio?

Resta-me uma questão, porquê este artigo? Foi um favor do DN à ANIA?

Porque eu, como consumidor do jornal fico com uma informação em falta porque é que "Os industriais não têm poder para obrigar a distribuição a aceitar aumentos" .

Quais são as alternativas da distribuição? Assim, o artigo é mais um grito de alguém que vê o mundo a mudar e espera uma ajuda que não sabe descrever.

Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?

A isto chama-se empreendorismo

Aqui.

Sobre o papel de um consultor

"No organization works if the toilets don’t work, but I don’t believe that finding solutions to business problems is my job. If a manager asks an academic consultant what to do and that consultant answers, then the consultant should be fired. No academic has the experience to know the context of a managerial problem well enough to give specific advice about a specific situation. What an academic consultant can do is say some things that, in combination with the manager’s knowledge of the context, may lead to a better solution. It is the combination of academic and experiential knowledge, not the substitution of one for the other, that yields improvement."

James G. March in "Ideas as Art", aqui.

Ainda a produtividade

Ainda acerca da produtividade, algumas réplicas do postal de 13 de Outubro.

Se considerarmos que a produtividade mede o valor económico de bens e serviços, ela é o resultado do “preço” de um produto ou serviço, menos todos os “custos” (utilidades, materiais, mão-de-obra, etc…) em que se incorre no esforço produtivo.

Se considerarmos a produtividade como um indicador de desempenho, que mede o quão eficientemente uma organização converte os seus recursos nos produtos e serviços desejados, podemos expressá-la e quantificá-la como um rácio:


Quando se fala da necessidade de aumentar a produtividade, praticamente toda a gente olha para a equação como:Ou seja, a produtividade aumenta, quando aumenta a eficiência, quando, para uma mesma quantidade de produto produzido, desperdiçamos menos, reduzimos o tempo de ciclo, aumentamos a taxa de conversão,…

È claro que a produtividade aumenta com o aumento da eficiência, ponto.
No entanto, face à mudança de paradigma que temos de viver na nossa sociedade produtiva, para subirmos, como país, na escala de valor, para nos aproximarmos de outros níveis de vida e fugirmos da concorrência asiática, as melhorias no denominador nunca conseguirão alavancar saltos com as escalas de grandeza necessárias.

Pessoalmente faz-me muita espécie o esquecimento do numerador naquele rácio acima:

O potencial de aumento da produtividade é muitíssimo maior, ilimitado mesmo, se nos concentrarmos no numerador...

Esta evolução do pensamento, provocou uma carambola na minha mente e recordou-me um artigo que li na Harvard Business Review durante a primeira metade dos anos 90, vou procurá-lo…

Cá está, “Managing Price, Gaining Profit” de Michael V. Marn & Robert L. Rosiello, em Setembro-Outubro de 1992. A Exhibit 1 é eloquente:

O aumento de 1% no preço de venda, contribui muito mais do que qualquer outra actuação no denominador. É claro que a subida dos preços não é feita por estalo dos dedos, porque em simultâneo a figura 5 deste postal está a actuar e a desvalorizar o que é copiado e deixou de ser novidade. Será que uma empresa como a Renova apostou na alta tecnologia, ou no preço-baixo, quando colocou no mercado papel higiénico de cor preta? Não terá antes apostado no numerador? Não basta produzir, isso é o mais fácil, nos tempos que correm. Os pratos da balança viraram em favor de quem escolhe.
Perante os desafios que temos, como país, pela frente, os saltos de produtividade necessários, só serão possíveis se conseguirmos aumentar o valor do que produzimos. Como é que se aumenta o valor do que se produz? O artigo dá uma ajuda: “If a product delivers more benefit to customers, then the company can usually charge a higher price versus its competition. The trick is to understand just what factors of the product and service package customers perceive as important, how a company and its competitors stack up against those factors, and how much customers are willing to pay for superiority in those factors.”

Aumentar o valor produzido não tem nada a ver com os governos, nem com a legislação laboral, tem a ver com a adopção de uma estratégia, assente não no preço, mas na diferenciação (mentira, até tem. Quando uma empresa se encontra presa ao passado, com uma estrutura pesada, ultrapassada, grande (o negócio da diferenciação exige flexibilidade e centra-se nas pequenas séries, não no volume de vendas) e a legislação laboral dificulta a mudança. Quando a fiscalização não anda no terreno e não actua, permitindo que gato seja vendido por lebre. Quando, ... ).

Volto a chamar a atenção para dois postais, um de 20 de Maio deste ano, e outro de 25 de Maio deste ano. Só assim se pode compreender o suporte da decisão das empresas japonesas como a Canon.
Se considerarmos que um trabalhador japonês médio ganha 2.6 vezes mais do que um trabalhador médio de Singapura, e que este ganha 3 vezes mais do que um trabalhador médio malaio, a gestão da Canon concluiu que, apesar de um trabalhador japonês médio custar cerca de 8 vezes mais do que um trabalhador médio malaio, compensava fazer a mudança, a re-localização das unidades fabris da Malásia, de volta para o Japão, porque a aposta é no numerador, não no denominador. Pensemos bem no significado desta decisão, e depois comparemos este universo de gestores com estes, e estes.