terça-feira, outubro 17, 2006
Sobre o papel de um consultor
"No organization works if the toilets don’t work, but I don’t believe that finding solutions to business problems is my job. If a manager asks an academic consultant what to do and that consultant answers, then the consultant should be fired. No academic has the experience to know the context of a managerial problem well enough to give specific advice about a specific situation. What an academic consultant can do is say some things that, in combination with the manager’s knowledge of the context, may lead to a better solution. It is the combination of academic and experiential knowledge, not the substitution of one for the other, that yields improvement."
James G. March in "Ideas as Art", aqui.
James G. March in "Ideas as Art", aqui.
segunda-feira, outubro 16, 2006
Ainda a produtividade
Ainda acerca da produtividade, algumas réplicas do postal de 13 de Outubro.
Se considerarmos que a produtividade mede o valor económico de bens e serviços, ela é o resultado do “preço” de um produto ou serviço, menos todos os “custos” (utilidades, materiais, mão-de-obra, etc…) em que se incorre no esforço produtivo.
Se considerarmos a produtividade como um indicador de desempenho, que mede o quão eficientemente uma organização converte os seus recursos nos produtos e serviços desejados, podemos expressá-la e quantificá-la como um rácio:
Quando se fala da necessidade de aumentar a produtividade, praticamente toda a gente olha para a equação como:
Ou seja, a produtividade aumenta, quando aumenta a eficiência, quando, para uma mesma quantidade de produto produzido, desperdiçamos menos, reduzimos o tempo de ciclo, aumentamos a taxa de conversão,…
È claro que a produtividade aumenta com o aumento da eficiência, ponto.
No entanto, face à mudança de paradigma que temos de viver na nossa sociedade produtiva, para subirmos, como país, na escala de valor, para nos aproximarmos de outros níveis de vida e fugirmos da concorrência asiática, as melhorias no denominador nunca conseguirão alavancar saltos com as escalas de grandeza necessárias.
Pessoalmente faz-me muita espécie o esquecimento do numerador naquele rácio acima:
O potencial de aumento da produtividade é muitíssimo maior, ilimitado mesmo, se nos concentrarmos no numerador...
Esta evolução do pensamento, provocou uma carambola na minha mente e recordou-me um artigo que li na Harvard Business Review durante a primeira metade dos anos 90, vou procurá-lo…
Cá está, “Managing Price, Gaining Profit” de Michael V. Marn & Robert L. Rosiello, em Setembro-Outubro de 1992. A Exhibit 1 é eloquente:
O aumento de 1% no preço de venda, contribui muito mais do que qualquer outra actuação no denominador. É claro que a subida dos preços não é feita por estalo dos dedos, porque em simultâneo a figura 5 deste postal está a actuar e a desvalorizar o que é copiado e deixou de ser novidade. Será que uma empresa como a Renova apostou na alta tecnologia, ou no preço-baixo, quando colocou no mercado papel higiénico de cor preta? Não terá antes apostado no numerador? Não basta produzir, isso é o mais fácil, nos tempos que correm. Os pratos da balança viraram em favor de quem escolhe.
Perante os desafios que temos, como país, pela frente, os saltos de produtividade necessários, só serão possíveis se conseguirmos aumentar o valor do que produzimos. Como é que se aumenta o valor do que se produz? O artigo dá uma ajuda: “If a product delivers more benefit to customers, then the company can usually charge a higher price versus its competition. The trick is to understand just what factors of the product and service package customers perceive as important, how a company and its competitors stack up against those factors, and how much customers are willing to pay for superiority in those factors.”
Aumentar o valor produzido não tem nada a ver com os governos, nem com a legislação laboral, tem a ver com a adopção de uma estratégia, assente não no preço, mas na diferenciação (mentira, até tem. Quando uma empresa se encontra presa ao passado, com uma estrutura pesada, ultrapassada, grande (o negócio da diferenciação exige flexibilidade e centra-se nas pequenas séries, não no volume de vendas) e a legislação laboral dificulta a mudança. Quando a fiscalização não anda no terreno e não actua, permitindo que gato seja vendido por lebre. Quando, ... ).
Volto a chamar a atenção para dois postais, um de 20 de Maio deste ano, e outro de 25 de Maio deste ano. Só assim se pode compreender o suporte da decisão das empresas japonesas como a Canon.
Se considerarmos que um trabalhador japonês médio ganha 2.6 vezes mais do que um trabalhador médio de Singapura, e que este ganha 3 vezes mais do que um trabalhador médio malaio, a gestão da Canon concluiu que, apesar de um trabalhador japonês médio custar cerca de 8 vezes mais do que um trabalhador médio malaio, compensava fazer a mudança, a re-localização das unidades fabris da Malásia, de volta para o Japão, porque a aposta é no numerador, não no denominador. Pensemos bem no significado desta decisão, e depois comparemos este universo de gestores com estes, e estes.
Se considerarmos que a produtividade mede o valor económico de bens e serviços, ela é o resultado do “preço” de um produto ou serviço, menos todos os “custos” (utilidades, materiais, mão-de-obra, etc…) em que se incorre no esforço produtivo.
Se considerarmos a produtividade como um indicador de desempenho, que mede o quão eficientemente uma organização converte os seus recursos nos produtos e serviços desejados, podemos expressá-la e quantificá-la como um rácio:
Quando se fala da necessidade de aumentar a produtividade, praticamente toda a gente olha para a equação como:
Ou seja, a produtividade aumenta, quando aumenta a eficiência, quando, para uma mesma quantidade de produto produzido, desperdiçamos menos, reduzimos o tempo de ciclo, aumentamos a taxa de conversão,…È claro que a produtividade aumenta com o aumento da eficiência, ponto.
No entanto, face à mudança de paradigma que temos de viver na nossa sociedade produtiva, para subirmos, como país, na escala de valor, para nos aproximarmos de outros níveis de vida e fugirmos da concorrência asiática, as melhorias no denominador nunca conseguirão alavancar saltos com as escalas de grandeza necessárias.
Pessoalmente faz-me muita espécie o esquecimento do numerador naquele rácio acima:
O potencial de aumento da produtividade é muitíssimo maior, ilimitado mesmo, se nos concentrarmos no numerador...
Esta evolução do pensamento, provocou uma carambola na minha mente e recordou-me um artigo que li na Harvard Business Review durante a primeira metade dos anos 90, vou procurá-lo…
Cá está, “Managing Price, Gaining Profit” de Michael V. Marn & Robert L. Rosiello, em Setembro-Outubro de 1992. A Exhibit 1 é eloquente:
O aumento de 1% no preço de venda, contribui muito mais do que qualquer outra actuação no denominador. É claro que a subida dos preços não é feita por estalo dos dedos, porque em simultâneo a figura 5 deste postal está a actuar e a desvalorizar o que é copiado e deixou de ser novidade. Será que uma empresa como a Renova apostou na alta tecnologia, ou no preço-baixo, quando colocou no mercado papel higiénico de cor preta? Não terá antes apostado no numerador? Não basta produzir, isso é o mais fácil, nos tempos que correm. Os pratos da balança viraram em favor de quem escolhe.
Perante os desafios que temos, como país, pela frente, os saltos de produtividade necessários, só serão possíveis se conseguirmos aumentar o valor do que produzimos. Como é que se aumenta o valor do que se produz? O artigo dá uma ajuda: “If a product delivers more benefit to customers, then the company can usually charge a higher price versus its competition. The trick is to understand just what factors of the product and service package customers perceive as important, how a company and its competitors stack up against those factors, and how much customers are willing to pay for superiority in those factors.”
Aumentar o valor produzido não tem nada a ver com os governos, nem com a legislação laboral, tem a ver com a adopção de uma estratégia, assente não no preço, mas na diferenciação (mentira, até tem. Quando uma empresa se encontra presa ao passado, com uma estrutura pesada, ultrapassada, grande (o negócio da diferenciação exige flexibilidade e centra-se nas pequenas séries, não no volume de vendas) e a legislação laboral dificulta a mudança. Quando a fiscalização não anda no terreno e não actua, permitindo que gato seja vendido por lebre. Quando, ... ).
Volto a chamar a atenção para dois postais, um de 20 de Maio deste ano, e outro de 25 de Maio deste ano. Só assim se pode compreender o suporte da decisão das empresas japonesas como a Canon.
Se considerarmos que um trabalhador japonês médio ganha 2.6 vezes mais do que um trabalhador médio de Singapura, e que este ganha 3 vezes mais do que um trabalhador médio malaio, a gestão da Canon concluiu que, apesar de um trabalhador japonês médio custar cerca de 8 vezes mais do que um trabalhador médio malaio, compensava fazer a mudança, a re-localização das unidades fabris da Malásia, de volta para o Japão, porque a aposta é no numerador, não no denominador. Pensemos bem no significado desta decisão, e depois comparemos este universo de gestores com estes, e estes.
Ainda a propósito da escola
"Os portugueses acreditam mais na sorte do que na escola e no trabalho.
Acham que o sucesso tem mais a ver com sorte e não com a escola, com o trabalho, com o sacrifício, com o esforço. Ora a escola é tudo isso e felizmente há cada vez mais famílias que o percebem. "
Marçal Grilo nesta entrevista "Os professores têm de fazer parte da solução, mas percebendo que há bons e maus profissionais" ao Público de hoje, aqui.
Acham que o sucesso tem mais a ver com sorte e não com a escola, com o trabalho, com o sacrifício, com o esforço. Ora a escola é tudo isso e felizmente há cada vez mais famílias que o percebem. "
Marçal Grilo nesta entrevista "Os professores têm de fazer parte da solução, mas percebendo que há bons e maus profissionais" ao Público de hoje, aqui.
domingo, outubro 15, 2006
Isto é Focalização nas "Partes Interessadas"!
O semanário Sol de 14 de Outubro, deliciou-me, na sua página 20, com um texto intitulado "Escolas disputam alunos" assinado por João Morgado.
O artigo começa com uma entrevista ao presidente da Câmara Municipal da Pampilhosa da Serra. Este, denuncia uma estratégia dos concelhos vizinhos, para "roubar" alunos do seu concelho, para as suas (dos outros) escolas. Depois, começa a enumerar as tácticas seguidas por esses "malvados": melhores transportes e horários decentes (horários escolares "customizados" que garantem que um aluno, apesar de estudar no concelho do Fundão, sai mais tarde de casa, chega mais cedo a casa e pode chegar muito mais cedo nos dias em que há "tardes livres").
Sinceramente não percebi a posição do senhor presidente! Posso estar a ser injusto, mas parece uma daquelas pessoas que perante a mudança pergunta: "O que aconteceu?"
Os presidentes dos municípios vizinhos parecem ser dos que, ao verem o que aconteceu com os outros concelhos e as suas escolas fechadas, preparam o futuro, para evitar que isso lhes aconteça também.
Porque é que a Câmara da Pampilhosa da Serra em vez de gritar "Mas é preciso que alguém tome medidas sérias. Caso contrário, está em causa o futuro de Pampilhosa, pois terá inevitavelmente de fechar as escolas" (SIC), não agarra o "touro" pelos cornos e planeia seduzir os alunos do seu concelho, e de outros concelhos vizinhos, para que no próximo ano, os pais e alunos (as partes interessadas) tomem a decisão racional (guiados pelo seu interesse egoísta) de optar pelas escolas do seu próprio concelho.
À parte:
Esta é para mim, na minha humilde opinião, uma muito pálida ilustração do que poderá acontecer num futuro longínquo no nosso planeta. Se conseguirmos domar a onda demográfica (só faltam as sociedades árabes - o Irão é uma autêntica bomba, 70% da população tem menos de 25 anos - e estabilizarmos a população mundial algures próximo dos 3 biliões (Portugal tem 10 milhões de habitantes hoje, um dos cenários do INE prevê que em 2050 possamos ser 7 milhões de habitantes), os humanos começarão a ser vistos como um bem realmente escasso. As estruturas governativas e produtivas desse futuro, disputarão o concurso das pessoas, quase como hoje os clubes de futebol disputam os craques entre si.
O artigo começa com uma entrevista ao presidente da Câmara Municipal da Pampilhosa da Serra. Este, denuncia uma estratégia dos concelhos vizinhos, para "roubar" alunos do seu concelho, para as suas (dos outros) escolas. Depois, começa a enumerar as tácticas seguidas por esses "malvados": melhores transportes e horários decentes (horários escolares "customizados" que garantem que um aluno, apesar de estudar no concelho do Fundão, sai mais tarde de casa, chega mais cedo a casa e pode chegar muito mais cedo nos dias em que há "tardes livres").
Sinceramente não percebi a posição do senhor presidente! Posso estar a ser injusto, mas parece uma daquelas pessoas que perante a mudança pergunta: "O que aconteceu?"
Os presidentes dos municípios vizinhos parecem ser dos que, ao verem o que aconteceu com os outros concelhos e as suas escolas fechadas, preparam o futuro, para evitar que isso lhes aconteça também.
Porque é que a Câmara da Pampilhosa da Serra em vez de gritar "Mas é preciso que alguém tome medidas sérias. Caso contrário, está em causa o futuro de Pampilhosa, pois terá inevitavelmente de fechar as escolas" (SIC), não agarra o "touro" pelos cornos e planeia seduzir os alunos do seu concelho, e de outros concelhos vizinhos, para que no próximo ano, os pais e alunos (as partes interessadas) tomem a decisão racional (guiados pelo seu interesse egoísta) de optar pelas escolas do seu próprio concelho.
À parte:
Esta é para mim, na minha humilde opinião, uma muito pálida ilustração do que poderá acontecer num futuro longínquo no nosso planeta. Se conseguirmos domar a onda demográfica (só faltam as sociedades árabes - o Irão é uma autêntica bomba, 70% da população tem menos de 25 anos - e estabilizarmos a população mundial algures próximo dos 3 biliões (Portugal tem 10 milhões de habitantes hoje, um dos cenários do INE prevê que em 2050 possamos ser 7 milhões de habitantes), os humanos começarão a ser vistos como um bem realmente escasso. As estruturas governativas e produtivas desse futuro, disputarão o concurso das pessoas, quase como hoje os clubes de futebol disputam os craques entre si.
Pós Graduação Gestão da Qualidade
Promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.
Acetatos sobre o Balanced Scorecard relativos às sessões II e III.
Aqui, encontram os mapas da estratégia que desenharam para o caso e alguns comentários e exemplos.
Dado que tive dificuldades, na colocação no servidor, os ficheiros Etapa 6 e Etapa 9 estão comprimidos (extensão .zip)
Acetatos sobre o Balanced Scorecard relativos às sessões II e III.
Aqui, encontram os mapas da estratégia que desenharam para o caso e alguns comentários e exemplos.
Dado que tive dificuldades, na colocação no servidor, os ficheiros Etapa 6 e Etapa 9 estão comprimidos (extensão .zip)
sábado, outubro 14, 2006
Nós, os descontentes
A propósito deste texto, carregado de ironia, de Pedro Lomba, no DN de hoje, esta leitura da noite passada de "Hard Facts..."
"In a world of uncertainty, not only the ability to reduce that uncertainty, but also the ability to live with it, and perhaps embrace it, are critical skills for leaders. But these are rare skills. Instead of searching fruitlessly for perfect certainty, which is never attainable, leaders who want to accomplish change reasonably quickly embrace the mess, do the best they can with the knowledge and evidence at hand, learn as they go, and take action in the meantime."
"In a world of uncertainty, not only the ability to reduce that uncertainty, but also the ability to live with it, and perhaps embrace it, are critical skills for leaders. But these are rare skills. Instead of searching fruitlessly for perfect certainty, which is never attainable, leaders who want to accomplish change reasonably quickly embrace the mess, do the best they can with the knowledge and evidence at hand, learn as they go, and take action in the meantime."
Mitos económicos
"Many executives... Sensing a causal link between the progress of the overall economy and the 'micro' economy of their own firms, they blame the 'macro' economy for their problems and look to periods of economic expansion to fuel economic growth. 'When things go better,' they'll say, 'we'll do better.'"
"We believe that a rising gross national product (GNP) will provide little help to most individual companies."
"If you harbor any remaining notions that the general economy will do much for company growth, consider this important fact: company growth rates and broad measures of the economy like GNP are not correlated in any meaningful way."
"The conclusion that one can draw from this discussion of GNP and corporate growth is that a rising tide does very little for individual companies over the long haul, and that boats will find their own level."
Retirado do livro "Grow to be great" de Gertz e Baptista, editado por Free Press
Assim, políticos (no poder, ou na oposição) cuidado com o que prometem; empresários... não esperem por boleias, o mais certo é que quem faz pela sua empresa, quem a torna mais competitiva, roube quota de mercado a quem espera que a sorte o proteja.
"We believe that a rising gross national product (GNP) will provide little help to most individual companies."
"If you harbor any remaining notions that the general economy will do much for company growth, consider this important fact: company growth rates and broad measures of the economy like GNP are not correlated in any meaningful way."
"The conclusion that one can draw from this discussion of GNP and corporate growth is that a rising tide does very little for individual companies over the long haul, and that boats will find their own level."
Retirado do livro "Grow to be great" de Gertz e Baptista, editado por Free Press
Assim, políticos (no poder, ou na oposição) cuidado com o que prometem; empresários... não esperem por boleias, o mais certo é que quem faz pela sua empresa, quem a torna mais competitiva, roube quota de mercado a quem espera que a sorte o proteja.
EXTRA, EXTRA, EXTRA
Read all about it, não perca, copie, distribua, divulgue, spam os seus colegas da empresa, spam o seu patrão, spam o seu administrador, cole na porta da sala de reuniões do conselho de administração, cole na porta do bar da empresa, seja aborrecido, mas por favor faça-os ler este postal de Seth Godin.
Gerry Kasparov: "Estratégia é quando a decisão não é óbvia"
Comprei ontem, sexta-feira, a edição de quinta do Jornal de Negócios, atraído pelo título acima. Pensei logo o pior, o senhor Kasparov a endeusar a estratégia estratosférica, tão estratosférica que nem os próprios gestores a compreendem.
À noite tive oportunidade de ler a entrevista (feita por Pedros Santos Guerreiro e Elisabete de Sá), e afinal não era o que eu temia, Kasparov diz "No xadrez, estratégia é perceber o que fazer quando a decisão não é muito óbvia, pensar como é que a decisão irá impactar o futuro".
Curioso, durante a tarde, numa acção de formação sobre o balanced scorecard, tinha dado ênfase à necessidade de as empresas actuarem onde são boas, onde têm pontos fortes e onde os concorrentes são mais fracos, pois Kasparov refere:
"O truque está no jogador reconhecer aquilo que faz melhor. Se é melhor na espera e numa estratégia de paciência, então é esse o caminho que deve seguir; se é melhor num ataque poderoso, deve criar condições para o fazer. O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."
"..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
"Se o meu exército tem cavalaria, convém que a batalha seja num vale; mas se a cavalaria for do adversário é melhor que o confronto seja nos montes. Trata-se de encontrar o campo de batalha que potencia a nossa vantagem competitiva e no qual as potenciais vantagens do adversário encontrem contrariedades. Acredito que a maioria das batalhas - na história militar, nos negócios ou no xadrez - são decididas por manobras prévias e que as grandes vantagens competitivas são acumuladas antes da batalha propriamente dita."
Por isso é que é um suicídio competir com empresas chinesas no mercado do preço - das grandes quantidades, do básico monótono - desaproveitando oportunidades de negócio assentes na rapidez da entrega, ou em lotes pequenos e sempre variados. Por isso é que acho quase um suicídio, as companhias de aviação de bandeira, meterem-se no negócio das "low-cost", são carne para canhão.
À noite tive oportunidade de ler a entrevista (feita por Pedros Santos Guerreiro e Elisabete de Sá), e afinal não era o que eu temia, Kasparov diz "No xadrez, estratégia é perceber o que fazer quando a decisão não é muito óbvia, pensar como é que a decisão irá impactar o futuro".
Curioso, durante a tarde, numa acção de formação sobre o balanced scorecard, tinha dado ênfase à necessidade de as empresas actuarem onde são boas, onde têm pontos fortes e onde os concorrentes são mais fracos, pois Kasparov refere:
"O truque está no jogador reconhecer aquilo que faz melhor. Se é melhor na espera e numa estratégia de paciência, então é esse o caminho que deve seguir; se é melhor num ataque poderoso, deve criar condições para o fazer. O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."
"..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
"Se o meu exército tem cavalaria, convém que a batalha seja num vale; mas se a cavalaria for do adversário é melhor que o confronto seja nos montes. Trata-se de encontrar o campo de batalha que potencia a nossa vantagem competitiva e no qual as potenciais vantagens do adversário encontrem contrariedades. Acredito que a maioria das batalhas - na história militar, nos negócios ou no xadrez - são decididas por manobras prévias e que as grandes vantagens competitivas são acumuladas antes da batalha propriamente dita."
Por isso é que é um suicídio competir com empresas chinesas no mercado do preço - das grandes quantidades, do básico monótono - desaproveitando oportunidades de negócio assentes na rapidez da entrega, ou em lotes pequenos e sempre variados. Por isso é que acho quase um suicídio, as companhias de aviação de bandeira, meterem-se no negócio das "low-cost", são carne para canhão.
sexta-feira, outubro 13, 2006
Produtividade: não esquecer a segunda parcela da equação!
Encontrei este artigo no DN de hoje: "Custos do trabalho aumentam e produtividade cai desde 2000 ", assinado por Rodolfo Rebêlo.
Saliento esta parte:
"Nos últimos anos, os custos unitários do trabalho (nominais) na indústria portuguesa subiram a um ritmo superior ao da área do euro. É, para a AIP, o resultado de um efeito conjugado entre o aumento dos salários anuais - sempre superior à média da Zona Euro - com um menor crescimento da produtividade do trabalho"
e esta:
"Para agravar os custos industriais, em 2005, diz a AIP, os preços da electricidade para a indústria nacional registaram um "aumento nominal de 14%", semelhante ao verificado na Alemanha. Mas em relação aos principais parceiros económicos, como a Itália, Espanha e França, a "inflação dos preços energéticos" foram significativos. No ano passado, Espanha decretou aumentos de 5% e em França os preços da electricidade estagnaram." (Já agora, espero que a AIP acredite no jogo das forças do mercado. Assim, depois da Califórnia e do Brasil, o que dizer deste cenário de rotura do fornecimento de electricidade na Europa? - "Europe's Batteries Running Low " na revista Forbes.)
e ainda esta:
"Por fim, os impostos sobre os lucros. Afirma a AIP que, em 2006, a taxa nominal situa-se nos 27,5%, bem acima das taxas praticadas pelos países de Leste, concorrenciais ao investimento exterior. "
Qual a finalidade deste estudo sobre o "estado das empresas em Portugal " que a Associação Industrial Portuguesa (AIP) apresentará no dia da competitividade, a 25 deste mês?
O primeiro argumento é capaz de ser factualmente verdadeiro, mas nos tempos que correm, as empresas privadas só sobem os salários por três motivos: recompensar os trabalhadores pelo aumento dos resultados, ou para fazer face ao mercado de trabalho e evitar que os bons trabalhadores saiam para a concorrência... ou porque alguém na gestão não sabe fazer contas.
O segundo argumento é factualmente verdadeiro, mas qual será o impacte real na estrutura de custos?
O terceiro argumento é factualmente verdadeiro, mas não tem nada a ver com a produtividade, está é relacionada com a maior, ou menor atractividade de Portugal como destino de investimento, para nacionais e estrangeiros. Quando baixar a taxa, até será mais fácil que novos agentes entrem e até levem às cordas actuais sócios da AIP.
Repito, qual a finalidade deste estudo sobre o "estado das empresas em Portugal " que a Associação Industrial Portuguesa (AIP) apresentará no dia da competitividade, a 25 deste mês? Parece aquele grito "Agarrem-me senão eu mato-o!"
O entrevistado, e se calhar a maioria dos empresários, só está a ver metade do filme. A produtividade mede a relação entre dinheiro que sai (para pagar salários, para pagar utilidades, para pagar serviços, para pagar materiais, para...) e dinheiro que entra (aquilo que o mercado está disposto a pagar pelos produtos, ou serviços). O que é que o relatório dirá sobre esta parcela da equação? Porque é que o entrevistado não fala nesta segunda parcela da equação?
Na média, parece que esgotamos um paradigma de negócio e ainda não assumimos que precisamos de um corte epistemológico que nos abra a janela, para um outro paradigma baseado na diferenciação, e não no custo.
Parece que alguém sente o mundo à sua volta a mudar, e sentindo-se impotente para cavalgar a mudança, grita em busca de uma ajuda que não sabe descrever.
Does change need to be difficult and take a long time? (I)
Mão amiga fez-me chegar ás mãos um livro muito interessante, que confesso, já há algum tempo namorava: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management de Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton)”.
Atirei-me de cabeça e mergulhei logo no capítulo 7: “Change or die”.
Este subtítulo capta a atenção de qualquer um “Do you have enough power to make the change happen? If not, you might forget about it” – uma afirmação super actual, perante as manifestações do dia de ontem.
Outro subtítulo sedutor “Does change need to be difficult and take a long time?”, alguém devia copiar esta parte do livro e fazê-la chegar aos gestores de organizações em apuros.
“Change happens when:
1. People are dissatisfied with the status quo (people need to be unhappy with the current state of affairs. If unhappiness with the status quo isn’t there, create it).
2. The direction they need to go is clear (at least much of the time) and they stay focused on that direction (relentlessly communicate what the change is, why it is necessary, and what people ought to be doing right now with as much clarity as possible. If you aren’t saying, writing, and modelling the same message over and over again, it probably isn’t going to stick).”
Façam de conta que eu sou muito burro, e expliquem-me tudo, tintin por tintin, se calhar fazendo mesmo um desenho (que eu sou muito visual). Se fizermos isto, onde vamos chegar?
3. “There is confidence conveyed to others – more accurately overconfidence – that it will succeed (so long as it is punctuated by reflective self-doubt and updating as new information rolls in (express excessive faith that the change will succeed and be worth the pain, time, and money in the end. Creating a self-fulfilling prophecy is one of the most powerful things you can do to increase the odds of success, regardless of the success rate experienced elsewhere. To avoid the dangers of operating on blind faith, however, confident actions need to be punctuated by episodes where people openly discuss their doubts and uncertainties and update to incorporate new facts into what the organization does).
4. They accept that change is a messy process marked by episodes of confusion and anxiety that people must endure (accept that there will always be error, setbacks, miscommunication, frayed nerves, and frightening rumours when a person or organization tries to do something new, no matter how well the change is planned and implemented. Treat glitches as a normal part of the change process, learn from them, assume that everyone has the best intentions, and focus on how to fix the problem instead of whom to blame. Point at solutions instead of at each other).”
Realmente este subtítulo é super importante, super actual “Does change need to be difficult and take a long time?”, sobretudo quando deparamos com organizações que demoram 2 anos a implementar um sistema de gestão para serem certificadas, ou para implementar um sistema de gestão da estratégia com recurso ao balanced scorecard.
Em muitos casos o problema está no PDCA!
Atirei-me de cabeça e mergulhei logo no capítulo 7: “Change or die”.
Este subtítulo capta a atenção de qualquer um “Do you have enough power to make the change happen? If not, you might forget about it” – uma afirmação super actual, perante as manifestações do dia de ontem.
Outro subtítulo sedutor “Does change need to be difficult and take a long time?”, alguém devia copiar esta parte do livro e fazê-la chegar aos gestores de organizações em apuros.
“Change happens when:
1. People are dissatisfied with the status quo (people need to be unhappy with the current state of affairs. If unhappiness with the status quo isn’t there, create it).
2. The direction they need to go is clear (at least much of the time) and they stay focused on that direction (relentlessly communicate what the change is, why it is necessary, and what people ought to be doing right now with as much clarity as possible. If you aren’t saying, writing, and modelling the same message over and over again, it probably isn’t going to stick).”
Façam de conta que eu sou muito burro, e expliquem-me tudo, tintin por tintin, se calhar fazendo mesmo um desenho (que eu sou muito visual). Se fizermos isto, onde vamos chegar?
3. “There is confidence conveyed to others – more accurately overconfidence – that it will succeed (so long as it is punctuated by reflective self-doubt and updating as new information rolls in (express excessive faith that the change will succeed and be worth the pain, time, and money in the end. Creating a self-fulfilling prophecy is one of the most powerful things you can do to increase the odds of success, regardless of the success rate experienced elsewhere. To avoid the dangers of operating on blind faith, however, confident actions need to be punctuated by episodes where people openly discuss their doubts and uncertainties and update to incorporate new facts into what the organization does).
4. They accept that change is a messy process marked by episodes of confusion and anxiety that people must endure (accept that there will always be error, setbacks, miscommunication, frayed nerves, and frightening rumours when a person or organization tries to do something new, no matter how well the change is planned and implemented. Treat glitches as a normal part of the change process, learn from them, assume that everyone has the best intentions, and focus on how to fix the problem instead of whom to blame. Point at solutions instead of at each other).”
Realmente este subtítulo é super importante, super actual “Does change need to be difficult and take a long time?”, sobretudo quando deparamos com organizações que demoram 2 anos a implementar um sistema de gestão para serem certificadas, ou para implementar um sistema de gestão da estratégia com recurso ao balanced scorecard.
Em muitos casos o problema está no PDCA!
quinta-feira, outubro 12, 2006
Tudo o resto é espuma...
Tudo o resto é espuma, aconteça o que acontecer, esteja no governo quem quer que seja, isto é que não pára.
Segundo números do Eurostat, em 2050, os portugueses com 65 anos ou mais representarão 32% da população, em comparação com 17%, no ano passado, e 15% em 1995.
Reparem bem na linguagem:
"No mesmo relatório considera-se, no entanto, que as propostas apresentadas pelo Governo parecem ajudar na promoção da sustentabilidade do sistema de pensões"
Quanta negociação não estará por detrás deste "parece"
Segundo números do Eurostat, em 2050, os portugueses com 65 anos ou mais representarão 32% da população, em comparação com 17%, no ano passado, e 15% em 1995.
Reparem bem na linguagem:
"No mesmo relatório considera-se, no entanto, que as propostas apresentadas pelo Governo parecem ajudar na promoção da sustentabilidade do sistema de pensões"
Quanta negociação não estará por detrás deste "parece"
Desenhar um programa de auditorias internas
Como se pode desenhar um programa de auditorias internas que vá além da conformidade?
Um programa de auditorias distribui, ao longo do tempo, um conjunto de auditorias. A finalidade de um programa de auditorias passa pela capacidade de alocar, e gerir, os recursos necessários à realização de um conjunto de auditorias.
Muitas organizações definem o âmbito, as fronteiras de uma auditoria, em função das cláusulas de uma norma de referência; outras em função dos departamentos ou serviços de uma organização; outras em função dos processos que a constituem.
E por que não um programa que liste as auditorias em função dos seus objectivos?
Há uns anos, talvez em 2002/3(?) tive um momento de epifania quando encontrei este programa de auditorias na Internet. Elucidativo que o documento "Programa de auditorias" inclua uma página com "Major Management Challenges Facing the Internal Revenue Service" e outra com "The Internal Revenue Service Mission and Strategic Goals and Objectives".
Por que não? Por que não olhar para as auditorias, como se olha para a formação. Por que não começar pelo fim, pelos objectivos das auditorias?
Na sequência da revisão pela gestão, ou como muito melhor se diz no Brasil, na sequência da análise crítica (do sistema) pela gestão. Considerando os desafios vividos no ciclo de gestão anterior, e os desafios que se advinham para o ciclo de gestão seguinte, que perguntas concretas gostaríamos de ver respondidas?
Será que o nosso processo de tratamento de reclamações funciona? Cumprimos o prazo de resposta que nos comprometemos a respeitar? Damos respostas completas? Investigamos as reclamações a fundo? Que percentagem de clientes que reclamam deixam de comprar? Que percentagem de motivos de reclamação se repete uma e duas vezes? O “caudal” de reclamações está a evoluir no bom sentido e ao ritmo adequado?
Já imaginou entregar um rol de questões deste tipo a um auditor interno? Ao entregar-lhe o testemunho dir-lhe-ia:
ou ainda,
Um programa de auditorias distribui, ao longo do tempo, um conjunto de auditorias. A finalidade de um programa de auditorias passa pela capacidade de alocar, e gerir, os recursos necessários à realização de um conjunto de auditorias.
Muitas organizações definem o âmbito, as fronteiras de uma auditoria, em função das cláusulas de uma norma de referência; outras em função dos departamentos ou serviços de uma organização; outras em função dos processos que a constituem.
E por que não um programa que liste as auditorias em função dos seus objectivos?
Há uns anos, talvez em 2002/3(?) tive um momento de epifania quando encontrei este programa de auditorias na Internet. Elucidativo que o documento "Programa de auditorias" inclua uma página com "Major Management Challenges Facing the Internal Revenue Service" e outra com "The Internal Revenue Service Mission and Strategic Goals and Objectives".
Por que não? Por que não olhar para as auditorias, como se olha para a formação. Por que não começar pelo fim, pelos objectivos das auditorias?
Na sequência da revisão pela gestão, ou como muito melhor se diz no Brasil, na sequência da análise crítica (do sistema) pela gestão. Considerando os desafios vividos no ciclo de gestão anterior, e os desafios que se advinham para o ciclo de gestão seguinte, que perguntas concretas gostaríamos de ver respondidas?
Será que o nosso processo de tratamento de reclamações funciona? Cumprimos o prazo de resposta que nos comprometemos a respeitar? Damos respostas completas? Investigamos as reclamações a fundo? Que percentagem de clientes que reclamam deixam de comprar? Que percentagem de motivos de reclamação se repete uma e duas vezes? O “caudal” de reclamações está a evoluir no bom sentido e ao ritmo adequado?
Já imaginou entregar um rol de questões deste tipo a um auditor interno? Ao entregar-lhe o testemunho dir-lhe-ia:
- Prepare e realize uma auditoria que permita no final, no relatório, responder em consciência a estas questões. Gostaria que no final as conclusões de relatório abordassem estes tópicos!
ou ainda,
Assim, não só a arquitectura das auditorias seria diferente - um auditor teria de desenvolver uma lista de verificação específica, uma que lhe permita responder em consciência e com base em factos, ás questões colocadas - como também a utilidade prática das auditorias seria bem maior. As auditorias seriam, não um capricho de uma norma que temos de satisfazer, mas uma importante ferramenta de investigação.
A nossa experiência mostra-nos que muitos auditores internos, ao receberem a incumbência de realizar uma auditoria, não são informados de forma clara sobre quais são os objectivos da auditoria, daí que por defeito assumam que o objectivo é semelhante ao que ele vê, quando é auditado por um auditor externo (de 3ª parte).
A maioria dos auditores internos tem a sua formação em auditorias aquando da implementação do sistema, nessa altura as auditorias devem ser sobretudo de conformidade. Assim, por aquilo que vê os auditores de 3ª parte fazerem, e por causa do que aprendeu na formação de auditores, parece que não há mais nada a obter de uma auditoria do que uma chancela de: cumpre, ou não cumpre.
Mas podia ser uma coisa bem diferente!
quarta-feira, outubro 11, 2006
Novo reitor dos reitores?
O discurso do primeiro-ministro, nos noticiários radiofónicos, sobre o acordo com o MIT, criou-me a dúvida, será que Sócrates deixou o governo e trabalha agora numa universidade?
A propósito, que respostas para as questões de puro bom senso que o professor José Tribolet colocou ontem na rádio? Quais são os critérios de sucesso para este projecto?
Se nos colocarmos mentalmente no futuro, digamos daqui a 10 anos, e olharmos para o projecto, o que iremos ver. Se o projecto for um sucesso: Que resultados vamos atingir?
A propósito, que respostas para as questões de puro bom senso que o professor José Tribolet colocou ontem na rádio? Quais são os critérios de sucesso para este projecto?
Se nos colocarmos mentalmente no futuro, digamos daqui a 10 anos, e olharmos para o projecto, o que iremos ver. Se o projecto for um sucesso: Que resultados vamos atingir?
Acima de tudo... a missão.
O comentário de um sindicalista, do sindicato de oficiais da PSP (ou da GNR?), no noticiário da Antena 1 das 9 da manhã, fez-me recordar a Real Polícia Montada Canadiana.
A Real Polícia Montada Canadiana (RPMC) é uma empresa privada que periodicamente tem de participar em concursos públicos para ganhar, ou perder, a possibilidade de prestação de serviços de segurança nas várias cidades e estados do Canadá.
Assim, ao contrário do sindicalista que à cabeça pôs a defesa dos interesses dos membros da corporação e do sindicato, na RPMC à cabeça tem de estar o cumprimento da missão da organização.
E tudo está subordinado a isso!
Qual o objectivo de uma auditoria interna?
Hoje, realiza-se uma auditoria interna ao sistema de gestão (da qualidade, ou do ambiente, ou da higiene & segurança, ou da segurança alimentar, ou ...) da sua organização?
Ou amanhã, ou no próximo mês?
Da próxima vez que for auditado, no âmbito de uma auditoria interna, olhe o auditor nos olhos e pergunte-lhe (sem ironia):
"- Qual é o objectivo desta auditoria?"
Se a sua organização tem um sistema de gestão recente é provável que o auditor responda:
"- É para verificar a conformidade, verificar até que ponto as práticas previstas estão, ou não, a ser seguidas."
Mas... e se a sua organização tem um sistema de gestão maduro, com vários anos de implementação, será que ainda faz sentido a resposta do auditor?
Quando o responsável de um programa de auditorias internas de uma organização combina com um auditor a realização de uma auditoria, o que é que lhe transmite? O que é que lhe pede? Qual o caderno de encargos que lhe entrega?
Ano após ano, a realizar auditorias de conformidade, serve para dar resposta a um requisito decorrente das normas ISO para sistemas de gestão, mas aquilo que trazia valor na fase infantil do sistema - assegurar conformidade - com o passar dos anos esvazia-se, à medida que as práticas previstas vão criando os hábitos, os padrões de comportamento desejados.
Se continuarmos a marcar e a realizar auditorias, em que por defeito, o objectivo é "Verificar a conformidade" passamos a praticar um ritual que cada vez mais traz menos valor acrescentado. Acabamos por agir como um actor, que grita que o estão a matar, mas é só a fingir. Num ritual, agimos da mesma forma, repetimos os gestos, usamos os utensílios, sabemos as falas, conhecemos as deixas... mas não é a vida real, é só teatro, uma simulação.
Muitas organizações ficam-se pelas auditorias de conformidade, e têm dificuldade em progredir para outras formas de auditoria, porque usam os auditores e as auditorias das entidades certificadoras como "benchmark" para as suas próprias auditorias. Só que o propósito das auditorias das entidade certificadoras é verificar conformidade: "Até que ponto uma organização respeita as exigências decorrentes de uma norma de referência, e até que ponto segue as regras que definiu para si própria?"
Amanhã, vamos colocar outra questão: "Como se pode desenhar um programa de auditorias internas que vá além da conformidade?"
terça-feira, outubro 10, 2006
Em que ficamos? Passado, ou futuro?
Enquanto o ministro da Economia procura salvar o passado, acreditando que os postos de trabalho europeus são direitos adquiridos, assegurados por intervenção divina. Melhor seria que se lembrasse que do outro lado também há seres humanos.
O blog Bloguitica, mais uma vez, captou a minha atenção para um postal, desta vez sobre as palavras de Augusto Mateus “…A economia portuguesa não cresce e na minha opinião não vai voltar a crescer como cresceu no passado. Não vale a pena nós esperarmos -- como alguns me dá a impressão que esperam -- que a recuperação da Europa traga a recuperação de Portugal, porque desta vez não vai ser assim. A Europa alargou-se, há hoje um conjunto de países no centro da Europa -- de baixos salários e elevada educação -- que vão agarrar muito mais do que Portugal essas oportunidades de retoma do crescimento europeu. E portanto Portugal precisa de um outro crescimento…”
Quando quero dar o exemplo de como deve funcionar uma organização que aposta no mercado do preço-baixo, apresento um vídeo sobre a paragem de um Fórmula 1 nas boxes, para trocar de pneus e encher o depósito. O filme mostra uma organização rígida, cada um no seu lugar, com tarefas concretas por cumprir, não se toleram “prima-donnas”, não é preciso pensar, só executar, está tudo estudado. Não se tem sucesso porque se explora, mas porque se optimizou a execução das tarefas.
Pelo contrário, uma organização que aposta na inovação, tem de promover a liberdade, a experimentação, o improviso… tudo factores que se ajustam muito melhor à mentalidade portuguesa no que esta tem de melhor: flexibilidade; liberdade; e empatia - refinadas por incontáveis gerações de comerciantes e viajantes, não de gestores.
Assim, quanto menos insustentável for a manutenção de uma empresa no negócio do preço, das margens apertadas, menor será a pressão, para subir na escala de valor acrescentado.
O blog Bloguitica, mais uma vez, captou a minha atenção para um postal, desta vez sobre as palavras de Augusto Mateus “…A economia portuguesa não cresce e na minha opinião não vai voltar a crescer como cresceu no passado. Não vale a pena nós esperarmos -- como alguns me dá a impressão que esperam -- que a recuperação da Europa traga a recuperação de Portugal, porque desta vez não vai ser assim. A Europa alargou-se, há hoje um conjunto de países no centro da Europa -- de baixos salários e elevada educação -- que vão agarrar muito mais do que Portugal essas oportunidades de retoma do crescimento europeu. E portanto Portugal precisa de um outro crescimento…”
Quando quero dar o exemplo de como deve funcionar uma organização que aposta no mercado do preço-baixo, apresento um vídeo sobre a paragem de um Fórmula 1 nas boxes, para trocar de pneus e encher o depósito. O filme mostra uma organização rígida, cada um no seu lugar, com tarefas concretas por cumprir, não se toleram “prima-donnas”, não é preciso pensar, só executar, está tudo estudado. Não se tem sucesso porque se explora, mas porque se optimizou a execução das tarefas.
Pelo contrário, uma organização que aposta na inovação, tem de promover a liberdade, a experimentação, o improviso… tudo factores que se ajustam muito melhor à mentalidade portuguesa no que esta tem de melhor: flexibilidade; liberdade; e empatia - refinadas por incontáveis gerações de comerciantes e viajantes, não de gestores.
Assim, quanto menos insustentável for a manutenção de uma empresa no negócio do preço, das margens apertadas, menor será a pressão, para subir na escala de valor acrescentado.
segunda-feira, outubro 09, 2006
Tratamento dos dados
Muito cedo na minha vida profissional aprendi a ter cuidado com a média, como medida representativa de uma população, ou do nível de desempenho de uma organização. E desde então, procuro sempre mais informação, para perceber o verdadeiro cenário que se esconde por detrás de uma média.
No entanto, na vida, não só continuo a cair no erro de tomar a média como o valor representativo de uma realidade, como aceito acriticamente muitos números que me atiram na televisão e no resto da comunicação social. Foi bom, muito bom mesmo, ver que há gente que trabalha os dados e se esforça por apagar mitos. "Hans Rosling is a public health expert, director of Sweden's world-renowned Karolinska Institute, and founder of Gapminder, a non-profit that brings vital global data to life."
Vale a pena ver este vídeo
No entanto, na vida, não só continuo a cair no erro de tomar a média como o valor representativo de uma realidade, como aceito acriticamente muitos números que me atiram na televisão e no resto da comunicação social. Foi bom, muito bom mesmo, ver que há gente que trabalha os dados e se esforça por apagar mitos. "Hans Rosling is a public health expert, director of Sweden's world-renowned Karolinska Institute, and founder of Gapminder, a non-profit that brings vital global data to life."
Vale a pena ver este vídeo
Gerindo na orla do caos
Há cerca de 2(?) semanas o blog Blasfémias foi palco de acesa discussão, por causa da classificação dos empresários como competentes ou incompetentes.
Surpreendeu-me a facilidade com que se aplicava o rótulo de incompetência a alguém, daí que ao receber o último número da revista Fortune, várias sinapses se tenham gerado ao ler este trecho:
“Bill Ford finally joined the club just before Labor Day weekend. That's when he became the latest chief executive of a giant corporation to cop publicly to the most fundamental and alarming of business problems: His business model doesn't work anymore.
He did it in an e-mail to all of Ford Motor's employees, saying, "The business model that sustained us for decades is no longer sufficient to sustain profitability." Give him high marks for candor, because in corporate life, desperation doesn't get much more naked than that. The chief of one of the world's most storied companies, No. 5 on the Fortune 500, is telling the world that the firm's way of doing business doesn't make money, and he doesn't even know what the new way of doing business should be.
And he's not alone. Ford's lament is the signature cry of our age. Across sectors--retailing, brokerage, software, publishing, computers--business models that produced profits for decades have shut down. In most cases managers aren't sure what the new model will be, but they're absolutely certain it won't have a multidecade lifespan.
The trend seems to be accelerating. Besides Ford's (Charts) admission recent weeks saw Viacom (Charts) chief Sumner Redstone abruptly fire CEO Tom Freston, complaining that he hadn't done enough to build a new Net-based business model. Intel (Charts) one of the world's great adapters, announced it was firing 10,500 people. Even Dell (Charts) is having trouble with its formidable direct-selling model, one of the most successful of the past 20 years.
O artigo completo pode ser lido aqui.
O final remete-nos para um outro universo… precisamos de criar, e de nos habituarmos a viver numa economia de empresas tipo “musaranhos”, rápidas, flexíveis, pequenas… em vez de apostar em pesados diplodocus condenados à obsolescência.
“We've fully accepted the idea that most jobs don't last long, though that was a traumatic notion 20 years ago. It's time to face a similar reality about companies. In a world where business models change every three or four years, maybe it's foolish to think a company should survive for a century. Perhaps many industries will conduct themselves on the Hollywood model: the right mix of people come together for a few months or a few years and move on. The world of private-equity companies works on this basis today.
The idea that our great business institutions may live shorter lives needn't be troubling. With change happening more quickly, businesses that arise and disappear more quickly than they used to could be the best means of serving customers, investors, and employees. If we're in a truly revolutionary business age, it would be crazy to think that more radical change isn't coming. The challenge: finding the will to embrace it.”
Interessante lembrar que já hà 10 anos se equacionava este cenário “Toward a New Business Model” por Albert J. Viscio & Bruce A. Pasternack, na revista “Strategy+Business” 2º trimestre de 1996, onde se podia ler: “As a result of this work, we believe that the current business model has outlived it usefulness for large, global corporations. In fact, in some instances, the model is actually hindering a company's ability to compete.” E: “ a company must become increasingly adept--not to mention quick--in its ability to adjust to changing times. [See Exhibit II.] It must also become much more precise in targeting windows of opportunity, more creative in how it competes and more customized in what it delivers.”
Surpreendeu-me a facilidade com que se aplicava o rótulo de incompetência a alguém, daí que ao receber o último número da revista Fortune, várias sinapses se tenham gerado ao ler este trecho:
“Bill Ford finally joined the club just before Labor Day weekend. That's when he became the latest chief executive of a giant corporation to cop publicly to the most fundamental and alarming of business problems: His business model doesn't work anymore.
He did it in an e-mail to all of Ford Motor's employees, saying, "The business model that sustained us for decades is no longer sufficient to sustain profitability." Give him high marks for candor, because in corporate life, desperation doesn't get much more naked than that. The chief of one of the world's most storied companies, No. 5 on the Fortune 500, is telling the world that the firm's way of doing business doesn't make money, and he doesn't even know what the new way of doing business should be.
And he's not alone. Ford's lament is the signature cry of our age. Across sectors--retailing, brokerage, software, publishing, computers--business models that produced profits for decades have shut down. In most cases managers aren't sure what the new model will be, but they're absolutely certain it won't have a multidecade lifespan.
The trend seems to be accelerating. Besides Ford's (Charts) admission recent weeks saw Viacom (Charts) chief Sumner Redstone abruptly fire CEO Tom Freston, complaining that he hadn't done enough to build a new Net-based business model. Intel (Charts) one of the world's great adapters, announced it was firing 10,500 people. Even Dell (Charts) is having trouble with its formidable direct-selling model, one of the most successful of the past 20 years.
O artigo completo pode ser lido aqui.
O final remete-nos para um outro universo… precisamos de criar, e de nos habituarmos a viver numa economia de empresas tipo “musaranhos”, rápidas, flexíveis, pequenas… em vez de apostar em pesados diplodocus condenados à obsolescência.
“We've fully accepted the idea that most jobs don't last long, though that was a traumatic notion 20 years ago. It's time to face a similar reality about companies. In a world where business models change every three or four years, maybe it's foolish to think a company should survive for a century. Perhaps many industries will conduct themselves on the Hollywood model: the right mix of people come together for a few months or a few years and move on. The world of private-equity companies works on this basis today.
The idea that our great business institutions may live shorter lives needn't be troubling. With change happening more quickly, businesses that arise and disappear more quickly than they used to could be the best means of serving customers, investors, and employees. If we're in a truly revolutionary business age, it would be crazy to think that more radical change isn't coming. The challenge: finding the will to embrace it.”
Interessante lembrar que já hà 10 anos se equacionava este cenário “Toward a New Business Model” por Albert J. Viscio & Bruce A. Pasternack, na revista “Strategy+Business” 2º trimestre de 1996, onde se podia ler: “As a result of this work, we believe that the current business model has outlived it usefulness for large, global corporations. In fact, in some instances, the model is actually hindering a company's ability to compete.” E: “ a company must become increasingly adept--not to mention quick--in its ability to adjust to changing times. [See Exhibit II.] It must also become much more precise in targeting windows of opportunity, more creative in how it competes and more customized in what it delivers.”
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