Duas dúvidas acerca de estratégia e SPC

Há muitos anos que uso e abuso do SPC. Por exemplo:

• Dezembro de 2008 - SPC (parte I) - Uma outra maneira de ver o mundo
• Maio de 2006 - Uns dias são melhores que outros (II)

O SPC é muito bom para evitar a esquizofrenia analítica. Por exemplo:

• Maio de 2023 - Fugir da esquizofrenia

Na passada segunda-feira Roger Martin publicou "Statistical Process Control & Strategy". Como grande apreciador dos contéudos de Roger Martin assim que pude mergulhei a sua leitura.

Apreciei os insights fornecidos no artigo, particularmente a analogia da aplicação do Controlo Estatístico de Processo (CEP = SPC) à estratégia. No entanto, tenho algumas observações que gostaria de partilhar.

"The WWHTBT can be utilized to set control limits for your strategy.

...

Setting control limits in advance is critically important because human beings have an infinite capacity for ex post rationalization.

...

The only protection against your own ex-post rationalization is to set control limits ex ante."

Primeira, no SPC tradicional, os limites de controlo não são algo que definimos arbitrariamente ou com base em expectativas futuras. Em vez disso, emergem de dados históricos do processo, reflectindo a variação natural inerente a um processo estável. Os limites de controlo revelam o que é típico de um processo ao longo do tempo, ajudando-nos a detectar quando ocorre uma variação invulgar (causa especial). Neste contexto, a definição de limites de controlo com base nas expectativas de resultados futuros parece inconsistente com os princípios fundamentais do SPC.

"É extremamente importante não confundir os limites de controlo com as especificações ou com as metas para o processo. As especificações são a voz do cliente ou do mercado, as metas são a voz ou o desejo da gestão, os limites de controlo são a voz do processo, aquilo que o processo é capaz de fornecer." (Fonte - Dezembro de 2008)

Volto ao texto de Roger Martin:

"If outcomes stay within your preset control limits, then keep your hands off the dials — with confidence."

A carta de controlo permite descortinar entre variação aleatória ou variação causada por causas específicas. O que nós fazemos ao executar uma estratégia é perturbar uma realidade. Vamos então à segunda observação.

O próprio acto de executar uma estratégia envolve frequentemente a introdução de mudanças ou “causas especiais” de variação, porque o objectivo é mudar a organização do seu estado actual para um futuro novo e desejado. No SPC, a variação das causas especiais indica normalmente uma necessidade de correcção, mas na estratégia, a introdução de causas especiais (novas iniciativas, mudanças estruturais, etc.) é intencional. Este contraste entre manter a estabilidade do processo (foco do SPC) e impulsionar a mudança estratégica pode ter de ser mais explorado para evitar confusão. Não percebo como Roger Martin conclui que um processo sob controlo estatístico é um processo em que a estratégia está a resultar.

Unreasonable hospitality - parte I

Como escrevi aqui há dias, comecei a ler "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.

Um livro sobre a vida que levou o autor até ao sucesso do seu restaurante. Está a ser uma leitura cheia de surpresas. Aqui e ali pequenas pérolas aplicáveis a qualquer negócio.

Por exemplo:

""Service is black and white; hospitality is color."

"Black and white" means you're doing your job with competence and efficiency; "color" means you make people feel great about the job you're doing for them. Getting the right plate to the right person at the right table is service. But genuinely engaging with the person you're serving, so you can make an authentic connection - that's hospitality.

...

We had a radical idea of the guest experience, and our vision was unlike any other. "You're not being realistic," someone would invariably tell us every time we contemplated one of our reinventions. "You're being unreasonable."

... 

no one who ever changed the game did so by being reasonable. ... you need to be unreasonable to see a world that doesn't yet exist."

Ao reler estes trechos recordo algo que comentei aqui há uns anos, sobre o lado negativo de ser razoável, de ser competente e eficiente: Every visit customers have to make ...

Por exemplo:

""People will forget what you do; they'll forget what you said. But they'll never forget how you made them feel."

...

When you work in hospitality - and I believe that whatever you do for a living, you can choose to be in the hospitality business—you have the privilege of joining people as they celebrate the most joyful moments in their lives and the chance to offer them a brief moment of consolation and relief in the midst of their most difficult ones.

Most important, we have an opportunity - a responsibility - to make magic in a world that desperately needs more of it."

Ao reler estes trechos recordo uma metáfora que já usei aqui no blogue, a dos Muggles: Temer o pior sempre que os Muggles se metem.

Agora um trecho sobre estratégia e clientes-alvo:

"Don't Try to Be All Things to All People

Speaking of reviews and criticism - I read it. All of it. Every word (with the exception of most comment sections).

I'm always interested in what others, and not just the esteemed critic from The New York Times, think about what we're doing. If your business involves making people happy, then you can't be good at it if you don't care what people think. The day you stop reading your criticism is the day you grow complacent, and irrelevance won't be far behind.

But I don't change something every time one or two people say they don't like something - maybe not even if a lot of them don't like it! If you try to be all things to all people, it's proof that you don't have a point of view - and if you want to make an impact, you need to have a point of view.

Restaurants are creative pursuits. [Moi ici: Igualzinho para as PMEs industriais] As with most creative endeavors, there's no clear right or wrong. The choices you make are always going to be subjective, a matter of opinion.

What criticism offers you, then, is an invitation to have your perspective challenged — or at least to grow by truly considering it. You might stick with a choice you've been criticized for or end up somewhere completely different. The endgame isn't the point as much as the process: you grow when you engage with another perspective and decide to decide again."

Por exemplo, esta semana dei mais um webinar. No final cerca de um terço dos assistentes teve a generosidade de deixar uma avaliação. A larga maioria deu uma avaliação muito positiva. Um dos participantes numa escala de 1 a 10 avaliou o webinar com um ... 2 e acrescentou o seguinte comentário: "The webinar was for juniors, and the points mentioned were logical comment scenes". OK, o comentário era de alguém que não se enquadrava na audiência-alvo. Faz sentido fazer alguma alteração por causa disso? Nope.

Sem saber quem são os clientes-alvo surge a esquizofrenia, a falta de espinha e o curto-prazismo.   

Fugir da esquizofrenia

Há muitos anos que aqui no blogue escrevo sobre a esquizofrenia analítica, independentemente do governo de turno ser de direita ou de esquerda. Recordo, por exemplo:

• Falta de profissionalismo, venezuelização, falta de liderança (Abril de 2019)
• Mortalidade infantil e esquizofrenia (Janeiro de 2019)
• Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros (Novembro de 2016)
• Desta vez, sem esquizofrenia (Maio de 2015)
• Para lá da esquizofrenia (Março de 2010)
• Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6% (Março de 2010)
• Não praticarás a esquizofrenia analítica!!! (Junho de 2009)
• Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica (Maio de 2008)

Mão amiga fez-me chegar este tweet:

esta cena de se dizer ‘a taxa de mortalidade infantil aumentou’ ou ‘diminuiu’ tendo como referência a variação de um ano para o outro é um bocadito tola, ñ é, pordata? https://t.co/iWKC1bDBwf

— fcancio (@fcancio) May 13, 2023

Não por acaso, no final de Abril último tirei uma foto ao título de uma coluna do JN:

Agora, analisei os dados do Pordata e resolvi fazer as cartas de controlo para os valores individuais e para a amplitude móvel:

E o que as cartas revelam é que a mortalidade infantil subiu de um ano para o outro por mera flutuação estatística. Nem o Pordata nem a ordem dos Médicos conseguem fugir da esquizofrenia na análise dos resultados (nem Câncio, se o governo fosse de direita). Só os deuses fogem da Conversa de humano.

Como evoluiu o BSC? (IIe)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb, Parte IIc e Parte IId.

Temos um BSC 3.0:

Com a execução das actividades previstas para cada iniciativa:

Inicia-se a transformação da organização, para fazer emergir a empresa do futuro desejado, a empresa capaz de gerar os resultados futuros desejados, os que cumprem as metas para cada indicador do BSC.

Periodicamente, quer os indicadores, quer as iniciativas devem ser objecto de monitorização e análise.

As iniciativas estão a ser executadas conforme previsto? Há dificuldades? É preciso alterar algo?
E os indicadores, os resultados estão a convergir para as metas?

No primeiro projecto de implementação de um BSC em que participei recorremos a uma montorização mensal onde, para cada indicador, tínhamos algo deste tipo:

Ou seja, para cada indicador tinhamos uma folha A4 onde fazíamos a análise desse indicador.
O que cedo percebi é que eu e os outros participantes nas reuniões de análise padeciamos de um defeito: quando estávamos a analisar o indicador nº 9, já não nos lembrávamos dos resultados dos indicadores nº 2 e nº 3, embora eles tivessem uma relação directa, segundo o mapa da estratégia.

Anos depois, ao ler Stephen Few percebi que afinal não era defeito nosso, era feitio humano.

É muito importante, quando se trabalha com um balanced scorecard, ser capaz de visualizar rapidamente o desempenho a nível dos vários indicadores numa única página, num único ecran.

Stephen Few, no seu livro "Information Dashboard Design" ensinou-me:

"Dashboards display the information to achieve specific objectives.
...
A dashboard fits on a single computer screen. ... If you must scroll around to see all the information, it has transgressed the boundaries of a dashboard. If you must shift from screen to screen to see it all, you've made use of multiple dashboards. The object is to have the most important information readily and effortlessly available so you can quickly absorb what you need to know.
...
something powerful happens when things are seen together, all within eye span. Likewise, something critical is lost when you lose sight of some data by scrolling or switching to another screen to see other data.
...
One of the great benefits of a dashboard as a medium of communication is the simultaneity of vision that it offers: the ability to see everything that you need at once."

Julgo que os criadores de software dedicam-se mais à ornamentação da informação do que a perceber os elementos psicológicos por detrás da boa comunicação.

Foi por esta altura que descobri as sparklines de Tuft e as bullet charts de Few. Foi por esta altura que comprei o software da BonaVista Systems para a elaboração de dashboards, e criei as minhas versões destes ecrãs:

Foi por esta altura que descobri que não se devem usar cores berrantes num ecrã, num limite nem se deviam usar cores, para concentrar a atenção nos sinais. Assim, em vez de:

Onde cada círculo verde, amarelo e vermelho, representa o desempenho de um indicador associado ao respectivo objectivo estratégico num dado mês. Verde = OK, amarelo = cuidado e vermelho = NOK.
.
Com Few aprendi, muita cor é bonito para mostrar numa acção de formação, mas olhar repetidamente… desvia a atenção e cansa.
Para quê sobrecarregar a imagem com os verdes, corremos o risco que eles se tornem ruído que interfere com o sinal.
10% dos homens e 1% das mulheres tem problemas a detectar cores, mas todos diferenciamos tonalidades facilmente. Assim, o festival de cor pode transforma-se em:

Segue-se um exemplo do uso de sparklines no excel para ilustrar, num espaço muito curto, a evolução mensal de 20 indicadores e a comparação com o desempenho homólogo. Recordar os 3 erros mais comuns na apresentação de resultados (segundo Mark G. Brown no livro “Keeping Score - using the right metrics to drive world-class performance”):

• Usar tabelas em vez de gráficos;
• Apresentar apenas o último resultado; e
• Não ter um referencial, uma meta, para a tomada de decisões.

Muito diferente do mainstream nesta matéria:

Ainda falta mais uma última hibridização: o uso das cartas de controlo estatístico para valores individuais, para monitorizar e tomar decisões quanto à evolução dos indicadores, para evitar a esquizofrenia analítica e a bipolaridade militante.

Em 2006 aqui no blogue escrevi um postal dedicado a isso:

Não!!! 

Não e não!!!

Está mal, não se devem usar “dial gauges” para apresentar o desempenho, dos indicadores do BSC, como se apresenta aqui:

Este tipo de instrumento promove uma postura esquizofrénica, só olhamos para o último valor, o último valor é tratado como um verdadeiro “happening”. Num mês, os resultados são bons e o responsável é aclamado como herói:

No mês seguinte, os resultados são considerados maus e o responsável é vergastado em público e no limite “enforcado”:

Ou seja, um carrossel de emoções, uma autêntica, montanha russa em que se passa de bestial a besta em 30 dias:

Como é possível continuar a ignorar uma poderosa ferramenta, como o controlo estatístico do processo?
Como distinguir o que é sinal, do que é ruído?
Como distinguir o que é mudança do que é flutuação aleatória?
Como distinguir o que é acidental do que é estrutural?

Por exemplo: uma empresa considerou o “Tempo de Paragem”, como um dos seus indicadores de desempenho estratégico. Estabeleceu como alvo a atingir, como meta, não ultrapassar o tempo total de 400h por mês.

As duas cartas de controlo da figura acima têm funções diferentes. A carta inferior informa-nos que a variabilidade do sistema se tem mantido constante. A carta superior mostra-nos que a média se tem mantido sob controlo estatístico. A carta de controlo é a voz do processo, é o processo a falar. E a carta conta-nos que estamos perante um sistema a trabalhar bem, a dar o melhor de si, sob controlo, previsível. Em média, o tempo de paragem ronda as 587 horas.

A especificação de desempenho (400 horas), a meta, é:

um raio disparado do alto do Olimpo pelos deuses “Não demorarás mais de 400 horas por mês, em paragens”. Pode ser uma alucinação da gestão de topo, pode não passar de um sonho. A carta de controlo diz-nos o que é que o processo pode dar. Sem carta de controlo, sem análise estatística… como interpretar os resultados obtidos?

Fica a faltar a última parte desta introdução ao balanced scorecard - em que é que o BSC é usado hoje?

Um parêntesis (IId)

Parte I, Parte IIa, Parte IIb e Parte IIc.

Por que é que escrevi que esta versão do BSC 3.0 não é a minha versão?

Vejamos a lógica do encadeamento das perspectivas do BSC:

Nota: Logo desde a primeira vez que usei o BSC num projecto que abandonei a designação de Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento para adoptar a designação Perspectiva de Recursos e infra-estruturas.

Atentemos primeiro na perspectiva dos Processos internos:

O que esta perspectiva nos diz é que há um conjunto de processos onde devemos trabalhar para ser excelentes. A excelência nesse conjunto de processos é preciosa para a execução da estratégia, mas atenção: Não devemos trabalhar para que todos os processos sejam excelentes. Procurar ser excelente em processos que não cativam os clientes-alvo é um desperdício de recursos. Há muitos anos que divido o conjunto de processos que compõe o modelo de funcionamento de uma organização em dois grupos:

• Os processos de contexto - processos que têm de existir, mas onde basta ser eficiente. Ou seja, basta cumprir sem asneiras;
• Os processos críticos - processos fundamentais para a execução de uma estratégia. Ser excelente nestes processos é muito importante.

Os processos internos no BSC são os processos críticos, e a perspectiva dos processos críticos, inclui os objectivos estratégicos que devem ser atingidos trabalhando em um ou mais desses processos críticos.

Quando trabalhamos com processos e equacionamos a sua caracterização costumamos usar a figura da tartaruga:

Que pode ser pormenorizada assim:

Esta versão da tartaruga permite explicar a relação entre a perspectiva de recursos e infraestruturas e a  perspectiva de processos:

Assim temos:

Daí, ao olhar para a perspectiva de recursos e infraestruturas dizer: onde vamos, onde temos de investir, para poder aspirar a processos internos críticos excelentes.

O que é que acontece se os processos críticos tiverem um desempenho excelente?

Podemos aspirar a, como consequência, ter bons resultados a nível de clientes. Bons resultados a nível de clientes-alvo, permitem-nos, como consequência, aspirar a bons resultados a nível financeiro. Ou seja, como vejo as coisas, as iniciativas estratégicas, projectos para transformar a realidade da organização, ou actuam sobre os recursos e infraestruturas, ou actuam sobre os processos internos, não modificam as perspectivas clientes ou financeira.

Assim, o meu BSC é melhor descrito por esta imagem:

E se repararem, podemos ter iniciativas a actuar sobre mais do que uma perspectiva em simultâneo.

Aproveito o parêntesis para comentar um exemplo que se pode encontrar numa tese de mestrado na internet, a mesma do BSC 1.0 na parte IIa. Apresento só um exemplo, mas infelizmente podia apresentar mais, o que só ilustra a falta de cuidado e investimento nestes temas. Por exemplo:

O que é que se entende por "Aumento da qualidade dos produtos"?

Será ter produtos com mais atributos, produtos mais caros, produtos mais inovadores?

Ou será ter produtos com menos custos, produtos com menos defeitos durante a produção?

Os indicadores estratégicos não ajudam a decifrar o desafio e a iniciativa também não:

Meter os dois tipos de indicadores e de desafios na iniciativa transmitem, de certa forma, uma imagem de esquizofrenia, apelam a que a organização trabalhe em duas vertentes opostas.

Vamos admitir que a orientação estratégica é mais qualidade através de mais inovação. Então o controlo dos defeitos não é importante? É, mas não é estratégico. Os defeitos devem ser monitorizados a nível operacional, mas não ocupar largura de banda da atenção da gestão de topo. Podemos ter um desempenho excepcional a nível dos defeitos e falhar a execução estratégica ao desenvolver produtos da treta.
Apostar na inovação e ter um desempenho trágico ao nível dos defeitos talvez seja sintoma de que a orientação estratégica seguida é incompatível com a cultura da organização.

A verdade é que ter os dois tipos de mensagens num BSC contribuí para diluir o foco no que é essencial.

Continua com mais duas hibridizações a nível da monitorização, mais algo que diz respeito à minha evolução.

Para lidar com a variabilidade

Interessante que em Agosto de 2019, finalmente, a Harvard Business Review publique um artigo, "Do You Understand the Variance In Your Data?", sobre a análise estatística dos números, dos indicadores ao longo do tempo.

De acordo com a minha pesquisa, a primeira vez que aqui no blogue falei sobre esquizofrenia analítica foi em Novembro de 2006 em "Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros".

A figura:

Da montanha russa costuma-me acompanhar neste tema. De bestial a besta em 30 dias porque num mês os resultados foram bons ou menos maus e 30 dias depois os resultados são maus ou piores, quando afinal, estatisticamente não mudou nada. No artigo da HBR esta situação é descrita assim:

"The figure below depicts the error rates for the first three weeks of an invoicing process:

After week two, the responsible manager was embarrassed — could her team really be performing that poorly? After the third, she breathed a sigh of relief. The error rate may be high, but at least the trend was in the right direction! She had been extolling her people to “work harder to get the error rate down.” Finally, they were listening!
.
Unfortunately, her interpretation did not hold up. Here are the measurements for the next seven weeks:

This manager’s illusion was shattered the very next week, as the error rate went even higher! Her mistake arose because she did not understand that all processes vary, often considerably!"

Por exemplo, como não lembrar "Uns dias são melhores do que outros" de Maio de 2006. Ou Junho de 2009, ou Julho de 2019.

Quanto ao artigo da HBR, saúda-se a entrada no tema da variabilidade (recordo aqui o anterior nome do nosso projecto profissional, Redsigma, e a sua razão de ser). No entanto, acho estranho que o autor apresente o tema como uma novidade, opte por fórmulas que há muito foram provadas como incorrectas, e não tenha feito qualquer referência a nomes como Shewart, Wheeler ou Deming.

Aqui no blogue sobre a variabilidade/variância podem ser consultados os marcadores associados a este postal.

Por fim, um exemplo sem esquizofrenia e a estória de um estagiário que queria ir longe na vida.

Falta de profissionalismo, venezuelização, falta de liderança

Ontem em casa da minha mãe folheei o último número do Expresso e ao deparar com o título "Mortalidade infantil aumenta sem explicação" suspeitei logo de mais um episódio de esquizofrenia estatística, uma continuação de Janeiro último em "Mortalidade infantil e esquizofrenia".

Desta feita, com os dados da taxa de mortalidade infantil cheguei à mesma conclusão:

Estatisticamente não se pode dizer que 2018 foi pior que 2017, ou que 2010 foi melhor que 2012.
Daí que subscreva na íntegra:

"“Não se identificaram causas que justifiquem o aumento. [Moi ici: Em 2018] Não há uma relação causal,
...
O recorde absoluto foi batido em 2010, com uma taxa de 2,5. Também aqui não foi possível apurar explicações. “Estudámos tudo, como estudamos sempre, e não encontrámos uma causa”, admite a médica."

Procurar explicações para a variabilidade estatística normal é a base para a esquizofrenia analítica tola.

O que no artigo verdadeiramente me chamou a atenção foi este trecho:

"Outra das conclusões é a falta de informação e o excesso de mortes inconclusivas. O estudo revelou registos omissos, com regiões do país onde nem sequer se sabe qual foi o tipo de acompanhamento que a mulher teve durante a gravidez. Na verdade, ironiza a diretora-geral da Saúde, “a única causa que aumentou nos certificados de óbito foi a ‘causa desconhecida’, que não devia constar” e que leva as autoridades de saúde a pensar em “tornar obrigatórios alguns campos para que outros não fiquem por preencher”."

Interpreto-o como um sintoma de falta de profissionalismo, de venezuelização, de falta de liderança:

• É o profissional que não investiga e opta pelo mais fácil;
• É a chefia directa que não revê, que não controla, que não chama a atenção para a falta de informação;
• É toda uma cadeia de controlo da qualidade da recolha da informação que falha até chegar à directora-geral da Saúde.

Como é que se podem tomar decisões baseadas em factos se não temos factos?

É nestes momentos de mudança ... (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Ainda voltarei a esta figura.

Ainda há mais sumo para retirar dela e poder voltar a Jenner. Assim o farei aquando da introdução ao balanced scorecard da 3ª geração. Por agora, apresentemos o balanced scorecard da 2ª geração.

Partimos do mapa da estratégia:

E perguntamos: 
- Como podemos medir e acompanhar a evolução do desempenho relativamente a cada um dos objectivos estratégicos incluido no mapa da estratégia?

Por exemplo, relativamente ao objectivo estratégico:

Se trabalharmos bem no(s) processo(s) que contribui(em) para o seu desempenho o que queremos ver? Ou seja, o que significa “Apoiar a instalação”?

• Controlo dos custos
• Ausência de problemas em obra
• Controlo do tempo em obra
• Taxa de garantias accionadas no 1º ano

Assim, podemos ter como indicadores:

• Custos reais / custos orçamentados - (para a intervenção em obra);
• Número de não-conformidades / obra - (não-conformidades levantadas pela equipa da empresa e/ou pela equipa do empreiteiro);
• Tempo real / tempo orçamentado - (derrapagem durante a intervenção em obra)
• Nº de garantias accionadas no 1º ano - (sintoma de problemas gerados durante a produção e/ou a instalação)

Desta feita a empresa pode periodicamente olhar para as obras que fez num determinado período de tempo e tentar extrair informação, tentar extrair pistas sobre oportunidades de melhoria. 

Muitas vezes aqui no blogue falo sobre os jogadores amadores de bilhar, gente tão focada na próxima jogada que se esquece de preparar a jogada seguinte, ou das consequências da próxima jogada nas jogadas seguintes, (gente que depois se queixa do karma). Quando uma empresa olha para indicadores e reflecte sobre eles, quando uma empresa olha para a evolução, ganha uma perspectiva preventiva, ou proactiva, que pode permitir abandonar o simples posicionamento reactivo.

Quantas obras fizemos este ano? Quantas obras fizemos nos últimos 3 anos?

Como tem sido a evolução do nosso controlo dos custos? Há alguma obra que se destaque pela positiva e pela negativa? Somos demasiado exigentes e irrealistas com os orçamentos? Ou pelo contrário, cumprimos porque somos demasiado permissivos na fase de orçamentação? Que oportunidades existem de melhorar o processo de instalação em obra a nível de custos? 

Quando se chega aqui evolui-se para outro campeonato. Pode ser útil ler algo sobre cartas de controlo, para evitar a esquizofrenia, tão comum.

Fazendo este exercício para cada objectivo estratégico chegamos a algo como:

Continua.

Mortalidade infantil e esquizofrenia

Acerca disto:

Mal ouvi esta notícia comecei logo a imaginar como seria recebida noutros tempos,

mas também fiquei com uma curiosidade imensa de analisar a tendência.

Lembram-se da evolução dos números da criminalidade em 2009 e 2014? E da interpretação das sondagens?

Recomendo que antes de avançar se recorde este postal de 2006, "Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros", para perceber que a análise tradicional da mortalidade infantil entre 2017 e 2018 dá origem a isto:

O tal carrossel de emoções:

Depois, o @walternatez enviou-me esta foto com números:

E, com base estatística pude concluir que nada mudou, tudo farinha do mesmo saco.

Será que 2018 representou um crescimento estatisticamente significativo da mortalidade infantil?

Não se vislumbra nenhum sinal nas cartas de controlo, simples flutuação estatística.

Será que ao longo do ano de 2018, de mês para mês houve uma evolução estatisticamente significativa da mortalidade infantil?

Rigorosamente, não há sinal de flutuação estatística anormal. No entanto, Novembro e Dezembro foram estranhos...

Se estivéssemos aos primeiros dias de Dezembro de 2018 a analisar a evolução até Novembro inclusive, estaríamos a concluir que em Novembro algo de anormalmente bom tinha ocorrido, pois o número de mortes estaria abaixo do limite inferior de controlo na carta dos valores individuais. Depois, vem Dezembro e praticamente atira com um valor que quase encosta ao limite superior de controlo da carta dos valores individuais (os mensais) e quase encosta ao limite superior de controlo da carta das amplitudes móveis. Pessoalmente, gostaria de analisar ao pormenor o ocorrido naqueles dois meses, por razões completamente diferentes.

Outros postais sobre o tema da esquizofrenia analítica:

• I love this game, parte 2 ou "O rei vai nu" (Julho de 2007)
• Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica (Maio de 2008)
• Para lá da esquizofrenia (Março de 2010)
• Conversa de humano (Novembro de 2012)

Neste postal Fevereiro de 2014, Gráficos e sua análise, aborda-se o tema da mortalidade infantil mas como taxa e não com número absoluto. A taxa é mais rigorosa do que o valor absoluto porque normalizamos a ocorrência. 20 reclamações é pior que 15 reclamações, até que percebemos que no primeiro caso foram 20 reclamações em 100 compras e no segundo foram 15 reclamações em 50 compras. No entanto, quando trabalhamos com taxa a realidade do fenómeno fica amortecida... quando trabalhamos com números absolutos ficamos muito mais expostos ao impacte do fenómeno. Perceber que num mês morreram 30 crianças com menos de um anos é muito mais forte que olhar para o número 0,23. Imagine o mesmo fenómeno nas contas da sua empresa.

Os media estão repletos desta esquizofrenia

A propósito do excelente "A incrível sofisticação das sondagens em Portugal", como não recuar a Julho de 2007 com "I love this game, parte 2 ou "O rei vai nú"" ou a "SPC (parte I) - Uma outra maneira de ver o mundo" de 2008.
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Também recordo de 2015 "Desta vez, sem esquizofrenia" ou esta apresentação:

O que significa escolher uma dada meta from Carlos da Cruz

Os media estão repletos desta esquizofrenia... como poderiam vender se dissessem que está tudo na mesma?

A dualidade de critérios

Os jornais económicos e os seus jornalistas padecem de uma certa esquizofrenia.
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A nível da macroeconomia estão sempre a pedir mais inflação e a meter na cabeça dos seus leitores o medo em relação à deflação.
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Depois, quando pensam na microeconomia, escrevem tiradas destas:

"Chegada a Páscoa, o chocolate compõe grande parte das ofertas, tanto para miúdos como para graúdos. Desde os ovos aos coelhos de chocolate, passando pelos tradicionais bombons, tudo serve para adoçar a boca nesta época. Contudo, na hora de pagar, o preço poderá bem amargar-lhe a carteira.
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Se há um ano o chocolate de leite custava 1,64 libras (2,08 euros) por quilo, o preço é agora de 1,82 libras, segundo os dados da Mintec, citados pelo Financial Times."

Se os jornalistas acreditam no que escrevem sobre os malefícios da deflação, então, deviam regozijar-se com o aumento dos preços. Não percebo a dualidade de critérios. Outra opção é pensar que eles não percebem a contradição, tipo aforrador que compra dívida do Estado português e, ao mesmo tempo defende a reestruturação da dívida porque ouviu as larocas dizerem que isso é bom.
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Trecho retirado de "Preço dos coelhos de chocolate está mais amargo nesta Páscoa"

Desta vez, sem esquizofrennia

Ao longo dos anos, as opiniões dos governos acerca da evolução da criminalidade em Portugal, têm-me merecido comentários:

• Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6% (Março de 2010) 
• A esquizofrenia continua (Março de 2013)

Ontem, por causa deste artigo "Governo destaca a criminalidade mais baixa de sempre", resolvi fazer o teste.

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Primeiro, há variação na carta da variabilidade?

Não, estatisticamente está tudo na mesma.
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Depois, há variação na carta do valor individual?

UAU!!!
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Finalmente!
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Estatisticamente, é muito pouco provável que o valor de 2014 pertença à mesma distribuição que os valores anteriores.
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É muito provável que tenha acontecido algo do género:

A distribuição evoluiu para um ponto em torno de uma nova média.
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Agora sim, agora podem celebrar o valor porque é realmente menor e sintoma de uma melhoria que não de mera flutuação estatística.
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O que varia de 2013 para 2014?
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Eis a variação na frequência dos vários tipos de crime, entre o relatório da segurança interna de 2013 e o de 2014.

OMG e vão viver de quê?

Neste postal de 31 de Dezembro de 2010, "O momento Janus (parte I)" escrevi sobre a esquizofrenia a que me tinha habituado:

"Um ano em que aprendi a viver e a distanciar-me da esquizofrenia de viver a trabalhar com uma economia de sucesso e, a ouvir os media a relatar quase exclusivamente outra economia, a pública e a dos bens não transaccionáveis."

A minha sanidade mental e o meu optimismo têm sido reforçados com a graça de lidar com empresas que lutam e vão tendo o seu sucesso.
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Nunca me esqueço do que eu já via e tocava, na minha relação com as empresas, e o que a "inteligentzia" nacional, entretanto,  imaginava lá nos corredores da côrte "lesboeta", aqui e aqui.
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Conseguem imaginar o mindset, a forma como se olha para o futuro, quando se obtém isto?

"O grupo Carité fechou o último exercício com uma facturação de 22 milhões de euros, "mais 25% do que no ano anterior", sendo que "este ano está tudo encaminhado para ser igual ou ainda melhor"."[Moi ici: Crescer 25% num ano]

Trecho retirado de "Carité vai produzir Adidas e criar mais trinta empregos"

"A Fly London, marca de sapatos do grupo Kyaia - o maior do sector português do calçado - fechou o exercício de 2013 com vendas de 34,2 milhões de euros, um crescimento de quase 16% face a 2012 - o dobro do registado pelo sector, que incrementou as exportações em 8% (para 1,7 mil milhões)."

Trecho retirado de "Fly London conquista América do Norte e abre loja em Dublin"

Gráficos e sua análise

Ontem, o Jornal de Negócios, numa página intitulada "Há menos dinheiro e menos profissionais, mas são mais os utentes" apresentou uma série de gráficos.
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Quatro desses gráficos são:

Olhemos primeiro para os gráficos de barras:

Um conselho: desconfiar sempre de gráficos de barras em que o eixo das ordenadas não começa em zero!
Comparar o 1º gráfico nas duas versões:

Um gráfico de barras não é para análise de tendências, para isso usa-se o gráfico de linha, o gráfico de barras serve para comparar barras entre si. O gráfico da direita esbate as diferenças.
A figura que se segue acentua ainda mais o efeito:

Olhemos agora para o 2º conjunto de gráficos:

Aquele título "Tempo de espera para cirurgia caiu em 2012" e o outro "Mortalidade infantil está a subir".
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Será que caiu? Será que subiu?
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Será que subiu de 2010 para 2011?
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É a isto que chamo de esquizofrenia na análise, recordar "Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica" e, sobretudo a esta apresentação: