Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

E volto às entrevistas incluídas no relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, desta feita com John Treharne, CEO do Gymn Group.

"Could you briefly describe the concept of The Gym Group? What sets your company apart from the competitors?
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We were the first low-cost operator open 24/7 in the UK. Furthermore, there are three other key parts of our business. First of all, we do offer competitive prices in relation to our 24/7-concept. Then, we implemented a very high technology-driven business, which differentiates us very much from the rest of the UK health club market. Another key part is that we have a no contract environment, so that members can join for any period. [Moi ici: Outra proposta diferente, outra combinação de oferta - low-price; aberto 24/7; muita tecnologia; e sem a amarra de um contrato. Como se houvesse uma lista de atributos e cada um destes entrevistados escolheu um modelo de negócio baseado em diferentes atributos e diferentes combinações, para servir diferentes segmentos da procura]
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From your point of view, what are the major trends and developments in the fitness industry that influence your company now and also in the future? ...
Work-life balance now receives higher significance. Additionally, I think the UK market is becoming more competitive in the local sector similar to the top market, which is also growing very quickly.
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I think the market will concentrate on special facilities, which might be special PT facilities, special cycling facilities or others. They will satisfy customers' wants and needs as well as their particular wishes and interests. So my guess is that the market requires more micro clubs, which offer only one special product so that customers can access exactly what they want without distraction from other things. [Moi ici: A caminho de Mongo, o acelerar do bailado entre o aumento da heterogeneidade da procura, a alimentar e a ser alimentado por um aumento da heterogeneidade da oferta]
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Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in what regions or segments?
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What is happening already is the premium end of the market continues to grow and we will see the local sector grow very rapidly as it has done elsewhere in Europe. These concentrations lead to the mid-market being squeezed so that they have to move further up to the premium end of the market or have to become lower segment rather than to stay in the mid-market or stuck in the middle. [Moi ici: O velho fenómeno da polarização dos mercados e do "stuck-in-the-middle"]
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In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and will this trend continue in the near future?
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My personal belief is that the UK health market will continue to grow, but I do think it will be sector specific. We observe that over 35% of our members who join each month have never visited a health dub, sports centre or gym before, which is driven by a number of things. Prices reflect one important factor, but also the concept of 24/7 operation. This enables us to attract people like doctors, nurses, bus drivers etc. We are available to them, whenever they want. This is the key behind 24/7 operation."

Continua.

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Muito interessante esta linguagem colorida e o comprovar de que Mongo é uma realidade também no fitness

"Small, specialised, independent fitness studios – classed collectively as boutique studios – have the potential to take significant market share from the large, big-brand, ‘big box’ fitness centres and DIY gyms, as well as becoming the drivers of overall market growth, reveals a new industry report published today. The boutiques can command hourly fees the others only dream of, they build loyal communities, they are attractive to investors, they have proven business models and they cannot simply be replicated, absorbed or priced out by big brand muscle.
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“The rise of the boutique fitness studio is set to transform an otherwise mature and sluggish industry that is inward-looking, over-absorbed with mergers, acquisitions and defensive strategies and not paying enough attention to what today’s customers, [Moi ici: Profundo! Falta de atenção para com os clientes actuais, muita preocupação com a defesa do status-quo] especially those with slightly deeper wallets, are willing to pay for.”
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Boutique studios generally specialise in just one activity, with indoor cycling and spinning common specialisms. Others include machine-based circuits, high intensity workouts and quality dance, pilates and yoga. Such activities are often to be found in ‘big box’ centres but the difference is that boutique studios stick just to their core offer and provide high quality, expert-led sessions that stretch their customers far more than self-led, DIY training but at a much lower price than one-to-one coaching. [Moi ici: Identificam os clientes-alvo, estudam a proposta de valor que vai ao seu encontro, não se concentram nos custos mas nas experiências, nos resultados, no JTBD]
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They also seek to provide a holistic quality experience, from meet and greet to deluxe changing rooms, coupled with technological convenience (eg apps to book sessions and monitor progress). And each boutique brand adopts an attitude throughout its marketing and service provision that reflects the mores and aspirations of its ‘tribe’, engendering identification and community loyalty.
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Boutiques charge much more than their larger counterparts per visit but do not have lock-in memberships: instead they live and die on a sustained quality of service that has people coming back for more."

“Just as stack-em-high giant supermarkets are struggling against smaller, localised competitors, so the big brand chain fitness centres could soon find significant market share slipping away to the insurgent, upstart boutiques that understand their customers’ needs so well.” 

Trechos retirados de "Boutique fitness studios fire warning shots at big brand fitness chains"

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Um intervalo no comentário das entrevistas no relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, para sublinhar alguns pontos interessantes em "Comment on Pure Gym buying LA fitness":

"What does this mean for the UK fitness industry?.
As the LA fitness clubs convert over to the Pure Gym brand it means one of the industry’s founding gym brands will leave the high street, subject to CMA approval of course. It’s a little sad but also a reflection of how the gym landscape has changed and how consumers have quickly embraced new fitness trends. The longer established gym brands have recently been re-defining their core offering to ensure they remain relevant in an era of abundant gym and broader fitness offerings. I believe this is the year they need to demonstrate a real leap in value for their members otherwise they face a bleak outlook.
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Has the fitness industry become increasingly stratified by cost?.
I see the UK health and fitness market bifurcating or forking along two distinct pathways – ‘self-service’ and ‘supported’. ... Low-cost gyms have tapped this phenomenon very effectively, attracting members seeking a more ‘narrow’ gym-led fitness experience and content to serve themselves. However, perhaps less conspicuous is the second pathway, which I describe as ‘supported’, where customers seek and pay for a more guided experience. This is where the very best specialist studios are to found purposely engaged in helping customers reach a desired health and wellbeing aspiration. So one pathway serves up outputs (facilities) and the other outcomes, a critical difference. [Moi ici: Muito bom. Uns disponibilizam equipamentos, disponibilizam instalações, outros ajudam a atingir objectivos. É o "How can we help?". Costumo usar esta comparação]
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I think the issue for legacy brands such as LA fitness is that the consumer has been receiving more of a self-service experience, but at monthly fees far higher than offered by low-cost gym brands.[Moi ici: Outra vez muito bom!!! Em sintonia com o meu diagnóstico. O que só revela o quanto há por fazer nas "legacy brands"]
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What future moves do you anticipate in the sector?.
The low-cost gym brands will continue building momentum and their geographic reach in order to bring affordable and accessible fitness to all corners of the UK. However, also look out for the specialist boutique-style studios such as Psycle, Heartcore Fitness, Barry’s Bootcamp and 1Rebel that attract a fanatical following from customers seeking expert-led sessions. These people are prepared to pay £20 for a single 45-minute class, which is proof that parts of the industry are not commoditising."

BTW, não esquecer esta citação retirada da coluna de citações:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

O mundo económico é, cada vez mais, não o triunfo de um modelo, mas a explosão de diferentes modelos, dedicados a diferentes tribos, permitindo a coabitação pacífica

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte III)

Parte I e parte II.

Do relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, retiro estes trechos de uma entrevista com Stefan Tilk, director geral da cadeia Fitness First Germany.
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Esta é a terceira entrevista que aqui citamos, e a terceira abordagem diferente ao mundo do fitness, mais uma forma de servir um segmento de clientes diferente.

"From your point of view, what are the major trends and developments in the fitness industry that influence your company now and also in the future?.
Digitalisation plays a key role. We see it as an instrument for achieving our major goal: interaction with our customers. Therefore, we use different ways to get in contact with the customers and plan to increase the integration of fitness in the daily life of our members by implementing innovative products and services. Digitalisation also means having an increasing focus on individualisation. With the term "mass customisation", other companies from different industries have already shown that there can be new business models out of this movement. We challenge ourselves: How can we fulfil the customers' increasing expectations? We cannot expect that our members are automatically satisfied when we open a new club. The entire fitness industry, and in particular Fitness First, needs to focus on the individual members' needs. It is important to find reasonable answers to new questions. Moreover, the fitness market is fragmenting. Particularly, micro gyms have seen strong growth over the last years because those concepts fulfil the customers' needs and the investment is manageable. We adopted this development and opened a site with a focus on slow movement in March in Cologne under the new brand "re-level". With "re-level" we implement a different brand identity and offer a new course and price model. The range of courses of re-level includes different elements from yoga to Pilates to functional patterns of movement and cardio sequences that lead to a compensation of tension. The visitor can choose from a unique combination of courses. Instead of a monthly membership fee, "re-level" clubs offer a "pay-as-you-go" concept to be flexible concerning the visits in our sites. If the new concept will be successfully adopted in Cologne, we can envision implementing this concept in other cities. [Moi ici: Mais uma referência ao uso da experimentação para a tomada de decisões de escalar de novas abordagens de negócios]
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In which market segments do you see a potential to catch up compared to other industries and from which industry can your industry learn? .
The fitness industry can learn from different market segments and industries. A comparison with the retail industry seems to be reasonable. With its new design and product concepts the retail industry offers lots of approaches and inspiration for the fitness industry. More precisely, I think about "shop-in-shop" systems, a link between product worlds and cooperations. [Moi ici: E, com isto, fico a pensar num modelo de negócio de loja multimarcas. Um espaço comum gerido por uma entidade que o promove e aluga a profissionais especializados em disciplinas de fitness, cobrando aos clientes e pagando aos profissionais. Uma espécie de El Corte Ingles de serviços de fitness?]
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How would you assess the development of the different fitness industry segments and how do you see the alignment of Fitness First in the future? .
There will always be a market for the premium segment. The net income of the German population is increasing constantly and the demand for exclusivity is analogue to this development. Vice versa, the discount segment focuses on the opposed trend. Nowadays, people do not associate "discount" with lower standards, but with "value-for-money" aspects. Concepts such as McFIT, clever fit and FitX have adopted this trend and their success validates their existence."

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência (parte II)

Parte I.

Novamente, outra entrevista do relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte, desta feita com Scott Lloyd, CEO da Lloyd Leisure.

"Could you briefly describe the concept behind David Lloyd Leisure? What sets your company apart from the competitors?
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David Lloyd Leisure was established with the aim of providing exceptional service and unrivalled facilities to enable our members of all ages to enjoy active, healthy lives. Everyone who works for us is united under one principle — giving their personal best to allow others to achieve theirs.
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What sets us apart is that we're much more than a gym — we're a club in the truest sense of the word; a place where there's something for everyone — from tennis courts to swimming pools, from children's dedicated facilities to spas — a place where the whole family can spend quality time together or doing their own thing, and a place that benefits from a real social and community atmosphere.[Moi ici: Como se lê mais à frente "a health, sport and leisure concept for the whole family", sempre a tecla de um espaço para a família, para uma comunidade. Um alvo bem diferente da gente que não quer compromissos e não tem tempo]
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Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in which regions or segments? .
Yes, absolutely. Over the past few years, people have become increasingly aware of the crucial role regular exercise plays in long-term health and the need to incorporate it into their lifestyles. It used to be the case that health club membership was considered a luxury item, but today this is far more a necessity; keeping active and healthy has become a way of life - for all the family. We are seeing this shift in consumer behaviour both in the UK and Europe, as well as further afield.
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In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and how do they affect your business? .
Over recent years, we've seen a seismic shift in opportunities for the low-cost operator in an array of industries including the health and fitness sector. While we are likely to see more operators vying for business at this end of the market, we are also seeing growing consumer demand from a customer base who want much more than those limited offers. There is a significant and rising demand for a wider lifestyle offering, incorporating health, sports, leisure and wellbeing clubs. Our offering is very different to that of the low-cost operators, but their presence in the market is positive for the sector; it's great for consumer choice and for keeping the industry fresh, dynamic and constantly evolving in line with customers' diverse needs."
[Moi ici: Outra vez a consciência de que a procura não é homogénea, de que diferentes grupos procuram e valorizam coisas diferentes, de que a diferenciação na oferta permite a coabitação pacífica e, que o low-cost cria clientes novos]

Ter uma estratégia clara = escolhas claras = ideias claras = desejar sucesso à concorrência

Mão amiga deixou-me consultar o relatório "European Health & Fitness Market - Report 2015" da Deloitte. Concentrei a minha leitura numa série de entrevistas a alguns players europeus do mercado do fitness.
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A que mais me encheu as medidas foi a feita a James Balfour co-fundador da 1Rebel:

"Could you briefly describe the concept of 1Rebel? What sets your company apart from the competitors? [Moi ici: Reparem como o homem tem os seus clientes-alvo identificados claramente. Reparem como faz sentido escolher o contrário do que propõe, sinal de que estamos realmente perante uma estratégia].
We are a true "boutique - micro gym" and market disruptor, targeting the cash-rich time-poor part of the London city population. We have conceived 1Rebel as a premium experience from start to finish, from the classes and the instructors through to the changing rooms and the organic food and juices in our restaurant. It is a five star offering that is unique.
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We have a great location ....  We have hired the best people.
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By getting rid of memberships and contracts, you are offering high flexibility, but at a comparably high price. What makes you confident that this strategy will be successful? [Moi ici: Prescindiram de aspectos intocáveis no modelo tradicional do negócio]
Indeed, not having a contract is a risk. But we believe strongly in our unique product that delivers our customers a fantastic experience ... they want flexibility, not signing a mortgage.
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How do you see the role of the so called "wearables" (Fitbit, Jawbone, Fuelband, etc.) and their influence on motivation/retention? 
[Moi ici: Qual será a resposta, o ponto de vista de uma empresa que aposta na experiência da interacção?] I am not yet convinced that wearables are the answer. It is indicative that Nike dropped their Fuelband project. The current models out are not yet there. We need to see improved next generations of these wearables before they will really make a big impact. Maybe Apple Watch will be the answer. At 1Rebel we believe not so much in high tech in the fitness experience; we rather let the good old honest way of your body telling you that you have had a great workout....
Is there further growth potential in the fitness industry in general; if so, in which regions or segments? [Moi ici: Acerca da importância de ter uma estratégia, de fazer escolhas]
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I see further growth in the "boutique" model that we have launched as well as in the high-end and low-cost side of the market.
[Moi ici: Temos o nosso modelo, acreditamos nele e, acreditamos que outros, com outros modelos também podem ter sucesso, cada um no seu espaço, servindo clientes diferentes. Isto é, na prática do mundo dos negócios, o exemplo dos rouxinóis de MacArthur ou das paramécias de Gause] You need to be clear in your positioning; to be all things to all people gets you into trouble fast!.
In recent years, low-cost operators have significantly impacted the European health and fitness industry. How would you characterise their role in the UK market today and will this trend continue in the near future?  [Moi ici: Outra resposta interessante, em linha com o que ando a dizer há anos sobre a entrada das cadeias low-cost no mercado do fitness]
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Low-cost clubs have "commoditised" the sector. They are good for a certain type of customer and I believe they have expanded the market.  [Moi ici: Quando abre um ginásio low-cost há um número de clientes novos que entra no mercado. Alguns desistem e não voltam. Alguns apreciam a oferta e fidelizam-se a este nível de preço e outros, descobrem que querem mais, indo alimentar a procura de outros players com ofertas diferentes] The UK was rather late with embracing the budget model, but is now catching up fast and that is a good thing for the market."

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte II)

Parte I.
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Em Portugal, um sector ao qual julgo que se aplica a reflexão e a metodologia da parte I é, em minha opinião, o do fitness. Há dias, o autor do artigo "Construção do Mapa Estratégico do Fitness" disponibilizou-o no Twitter e eu aproveitei.

"o ponto em comum para os grandes exemplos de sucesso, seja a nível individual ou colectivo é saberem exactamente o que pretendem ser e terem as suas metas perfeitamente claras. Mais do que quem somos, aquilo que verdadeiramente nos alimenta para o êxito é quem queremos ser!"

Para que seja o devir que nos puxa para o futuro. Algo que me fez recordar "Identity and strategy: how individual visions enable the design of a market strategy that works" de Olaf G. Rughase:

"The organization’s identity reflects what members think about ‘who they are as an organization’ as well as ‘who they should be as an organization’.
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Only due to the fact that organizations have a choice of purpose can these organizational members decide what the purpose of the organization ‘should be’. However, this meaningful decision is closely related to what people ‘want to do’."

Como diz Flander, estratégia é escolher e renunciar.

"estratégia é saber escolher e saber renunciar, pelo que o mais relevante de tudo é a resposta à pergunta: Qual é o nosso negócio? Vender? Atender? Educar? [Moi ici: O nosso negócio nunca é o que está na descrição estatística ou no CAE, o nosso negócio são experiências, são sonhos, são objectivos, são resultados na vida dos clientes]
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Logo de seguida, vem a quem queremos chegar, o que vamos oferecer e, por fim, como o vamos fazer. Normalmente, esta ultima é a única pergunta que os responsáveis fazem e para a qual procuram uma resposta. "As vendas baixaram? Vamos, então, fazer uma super promoção ou baixar o valor da mensalidade para atrair mais pessoas…”.
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Definir a sua Estratégia é (1) saber escolher para quem trabalhar e para quem não trabalhar,"[Moi ici: Como isto é difícil]

O autor avança com uma proposta de segmentação dos ginásios:

 "Para apresentar o meu modelo-estudo do mercado do fitness, identifico actualmente 7 segmentos de mercado:
1. Low cost: ginásios com um preço médio igual ou inferior a €25
2. Midmarket: ginásios com um intervalo de preços entre os 25 e os 60 euros
3. Premium: clubes com preço médio igual ou superior a €60
4. Micro ginásios/boutiques: clubes geralmente especializados num ou dois tipos de treino (muitas vezes exercício de grupo)
5. Instalações públicas: gestão de instalações públicas em diferentes modelos de exploração
6. Instalações com finalidades médicas: abordagem muito clínica na intervenção junto dos membros
7. Tecnologia - Online, virtual: um novo mundo que se abre por força dos wearables e App’s
...
A análise dos Grupos Estratégicos permite conhecer os concorrentes mais directos e distinguir as características do ambiente competitivo com que cada grupo se movimenta."

A segmentação permite a focalização, permite a concentração, melhora o ajuste.
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Voltando à parte I:

"what steps to take when looking for a new way to compete in a relatively stable and homogeneous industry:
1.Focus: Don’t try to be attractive to everyone.
2.Eliminate all things superfluous for your chosen customer base.
3.Replace them with new offerings found by analogy.
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 Focusing on that particular group often enables a new way to compete because the firms that try to be everything to everyone will inevitably be imperfect in their offering."

Em vez de tentar ser tudo para todos, em vez de ser um ginásio, ser um espaço único, específico, um espaço que a designação ginásio peque por insuficiente como caracterização.
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Continua.

Para reflexão, acerca dos ginásios

A Associação dos Ginásios e Academias de Portugal (AGAP) publicou mais um barómetro do sector. Saliento três números:

• "19% de crescimento no número de sócios em 2014"
• "A rotação de membros piora face ao último estudo e aumenta a Attrition para 58%."
• "Serviço de Personal Training: 70% dos clubes mencionam que não oferecem ou que representa menos de 2% das receitas"

Há anos participei como consultor num projecto de reflexão estratégica com um ginásio. Do que me ficou dessa experiência, dá para interpretar muito negativamente aquela Attrition de 58%. O que revela uma incapacidade geral para fidelizar clientes, pecado que não é só deste sector.

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Por que não se fidelizam clientes?

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Clientes fidelizados são clientes com os quais há um forte relacionamento. 

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Por que há um forte relacionamento?

Porque os clientes vivem uma série múltipla de experiências positivas!

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Por que há uma série múltipla de experiências positivas?

Porque os clientes experienciaram um conjunto de eventos positivos que os marcaram. Associo a esses eventos positivos o cumprimento de objectivos pessoais, a sensação de realização pessoal.

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Sem "Serviço de Personal Training" como é que a maioria dos clientes vai ter objectivos pessoais? Como vai estabelecer um plano razoável para os atingir? Como vai convergir para eles? Como vai monitorizar o progresso e afinar estratégias?

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Recordo "The Power of Habit" de Charles Duhigg:

Sem objectivo pessoal não há recompensa que reforce a espiral positiva da motivação. Por isso, o que vem ao de cima na relação é a preocupação com a eficiência e isso, motiva a saída para outro ginásio, em busca de outra experiência e tudo se repete outra vez.

Acerca do investimento (parte II)

Parte I.
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No semanário Expresso do passado dia 24 de Janeiro, encontrei o texto "Ginásios de nova geração em Portugal a €20 por mês" [Moi ici: O título é enganador porque esse é só um dos segmentos abordados no artigo]
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A certa altura pode ler-se que a cadeia espanhola Go Fit investiu num projecto em Lisboa, em torno da piscina municipal dos Olivais (que foi recuperada), cerca de 10 milhões de euros:

"refere o responsável da  Go Fit, que investiu neste projecto 10 milhões - e vai investir outros tantos na piscina do Campo Grande"

Depois, outro exemplo:

"Também a Supera, a maior rede de ginásios espanhóis, se prepara para entrar em Portugal, tendo investido 8 milhões na piscina municipal do Areeiro, que esteve 12 anos fechada"

Ainda mais:

"a Fitness Hut levou uma injecção de €8 milhões do fundo Oxy Capital com vista a acelerar a sua expansão" 

Também:

"A Solinca vai abrir em fevereiro um ginásio com três mil metros quadrados em Alfragide"

Ainda no princípio da semana Nicolau Santos na Antena 1 dizia que não havia investimento em Portugal. Claro, Nicolau Santos olha para as estatísticas e não vê lá os milhões torrados numa A32, ou A17, ou nos estádios de futebol, ou nas SCUT, por isso, clama contra a falta de investimento. Contudo, investimento como este é muito mais importante e poderoso, não sai do bolso dos contribuintes actuais e, sobretudo, futuros.
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BTW1, mais um sector em que 2014 foi o melhor ano de sempre... e não estamos a falar de um sector transaccionável:

"Após os "anos penalizantes" de 2010 a 2012, em que muita gente deixou de frequentar ginásios, voltou a febre pelo exercício. "Muitos ginásios tiveram o melhor ano de sempre em 2014", adianta Armando Moreira, vice-presidente da Associação De Ginásios e Academias de Portugal (AGAP)."

BTW2, pena que a câmara municipal do Porto, entretida com a herança que recebeu, não tenha arranjado um investidor privado, com dinheiro próprio, para aproveitar a piscina municipal de Campanhã.
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Continua.

Quem são os potenciais clientes desprezados no seu sector?

Gostei muito deste artigo "The gym for people who would never use a gym"The gym for people who would never use a gym".
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Já por várias vezes, no meu contacto com o mundo do fitness, referi o desencontro entre as imagens que ocupam as paredes, de jovens musculados "Bon Chic Bon Genre", e a realidade demográfica do mercado. Se as imagens são de jovens musculados bcbg, então, a mensagem é a de que esses são o público-alvo. É uma opção legítima, contudo, é preciso não esquecer onde está a maior parte do mercado potencial.
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Interessante também perceber que se tratou da última tentativa de salvar o negócio e, que a ideia era tão absurda que não conseguiu o apoio de nenhum investidor.
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É fundamental, como se defende neste blogue, escolher quem são os clientes-alvo e perceber o que os mobiliza, o que os atrai, o que os faz sonhar. Depois, ser coerente e focado.

Assim, todos ganham, desde que percebam qual o seu espaço

Ontem em "Vive e Deixa Viver" sublinhámos a opinião de um independente acerca da actuação do gigante do seu sector:

"Michael Horn, who founded Craft Coffee, isn't afraid to give credit to Starbucks. "They have a really great read on the market," he says, and when they start throwing around capital into changing the market, "that's a really great thing" for everyone. It proves there's demand for good coffee and "it's a clear recognition the market is changing," he adds.
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"Our play is definitely different [from Starbucks]--it's kind of like Pandora for coffee.""

Julgo que um independente inteligente poderá dizer o mesmo do que se está a passar no fitness em Portugal:

"Aumentar o número de ginásios em Portugal é a terceira e última fase de um plano de reestruturação que os Solinca estão a desenvolver desde 2013. Nesse ano, depois de um 2012 "muito difícil", a marca redefiniu o modelo de negócio baixando os preços. "Não somos low cost e não cortámos serviços, apenas retirámos algumas gorduras", disse Bernardo Novo.
Em consequência, no ano passado angariaram 20 mil novos sócios, aumentaram a faturação 8%, para 900 mil euros, e o EBITDA passou de 1,2 milhões de euros negativos para 500 mil euros positivos. Já no primeiro semestre ganharam mais 12 mil sócios e, face ao homólogo, cresceram 10% na faturação e registaram um EBTIDA de 900 milhões."

Claro que um independente que aposta no preço como a sua vantagem competitiva não vê isto como bom para o seu negócio. Já um independente, como no exemplo do café, que aposte num mercado mais selecto, mais exigente, verá este esforço da Solinca como uma espécie de trabalho de angariação, de recrutamento de futuros clientes. Por cada 100 novos praticantes de fitness, alguns, poucos, quererão, mais tarde ou mais cedo, evoluir para um patamar onde aquilo que eram "gorduras" na Solinca serão uma necessidade e terão de mudar de ginásio.
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Outros, quererão algo mais familiar, mais personalizado e sentir-se-ão perdidos em:

"Foi precisamente para fazer face ao crescente número de sócios que a marca iniciou obras de melhoria e expansão de alguns dos clubes
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Estas obras trouxeram novas máquinas, novos e maiores estúdios"

Outros quererão interacção e desafios pessoais co-criados e, não estarão interessados em máquinas e mais máquinas.
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Assim, todos ganham, desde que percebam qual o seu espaço





Trechos retirados de "Sonae procura pequenos clubes para transformar em ginásios Solinca"

Mongo também passa por isto, pela batota

Enquanto as cadeias grandes definham e morrem, as livrarias pequenas aumentam em número.

"Since 2009 more independent bookshops have opened than closed in America. Sales grew by 8% in 2012, when many book chains saw a drop in revenues. Barnes & Noble’s sales in its stores decreased by 3.4% in its most recent fiscal year. Borders was doing so badly that in 2011 it shut its doors for good. (Not all indies are pulling in the bibliophiles. Some, such as Williams’, thought to be the oldest bookshop in Los Angeles, have had to call it a day.)"

Como é que uma livraria física independente faz frente ao rolo compressor da Amazon e dos e-books?

"“We can’t do everything, (Moi ici: Em que é que podemos fazer a diferença?) so we have to do the right things and do them well.” That means stocking a thoughtfully chosen eclectic collection of books, filling the shop with staff who are first and foremost booksellers, (Moi ici: Não passa pela redução de custos salariais, não passa por cometer o erro dos jornais e recrutar estagiários, passa por gente apaixonada pelos livros, que não é a mais barata) and saying no to e-books.
...
 independent bookshops have two big advantages over their bigger rivals. The first is that they are small enough to get to know their customers well. They see them, they talk to them, they recognise regulars, and they know how to keep them coming back.
...
Kindles and Nooks will eventually be replaced by the next technical advance in competition for readers’ time and money. The trick for independent bookshops is to concentrate on the human, tactile qualities that sets them apart from the impersonal screens and buttons of electronic devices."

Isto é bonito, bonito, bonito!!!
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Isto não é novidade, só mais uma confirmação do poder da batota, da proximidade, da relação. E não é válido só para as livrarias. Por exemplo, para os ginásios portugueses:

“Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação”

Trechos iniciais retirados de "Reading between the lines"

O meu desafio seria outro...

Ontem de manhã, na viagem de comboio, comecei por ler um recorte de jornal, retirado da internet, "Ginásios balançam crise com preços baixos, descontos e contratos flexíveis".
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Um recorte que me fez pensar e abanar a cabeça...
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Presumo que os ginásios Solinca se queiram posicionar numa gama superior do mercado.
Presumo que os ginásios Fitness Hut se posicionem no "low cost".
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Como é que um e outro têm agido?

"torneiam a crise com mensalidades ‘low cost’, descontos nas inscrições, acompanhamento nutricional gratuito e até descontos nos supermercados."

Confesso que esta promoção da Solinca:

"Os ginásios Solinca, do grupo Sonae, contornaram a crise apostando em campanhas “agressivas”, designadamente com parcerias com a marca Continente e oferecendo nos meses de Janeiro e Fevereiro deste ano “50% de desconto em cartão” nas mensalidades de 50 euros," 

Me fez muita espécie... sobretudo porque logo a seguir li o artigo "When Opposites Detract: Categorical Reasoning and Subtractive Valuations of Product Combinations" (Quando se junta A para dar mais valor a B, está-se a afirmar que B, sozinho, não é suficientemente forte... voltei a recordar as promoções mixirucas dos hotéis de 5 estrelas")
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O que fez a Solinca para fazer frente à crise? Olhou para dentro, olhou para os custos, procurou ficar mais eficiente:

"começaram por intervir nos custos ao longo de 2012, na reorganização da estrutura de pessoal, renegociação de rendas e redefinição do plano de eficiência energética."

Pessoalmente, se trabalhasse com a Solinca, teria lançado outro desafio, teria convidado a empresa para fazer uma outra aposta, independentemente de algum trabalho a nível de custos.
Podem competir com ginásios low-cost?
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Não!
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Logo, qual é o caminho menos percorrido?
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Teria desafiado a Solinca a concentrar-se na experiência que proporcionam.
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Se um potencial cliente entrar no site... vai perguntar, qual é a oferta? O que têm para mim?
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E a oferta é:

• modalidades; e
• programas adicionais

E também há um "saiba mais sobre as nossa campanhas" ... 

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Ou seja, a Solinca concentra-se na oferta, concentra-se no objecto, concentra-se no que domina, concentra-se no produto/serviço.
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O meu desafio seria:

"Concentrem-se na experiência que a vossa oferta gera!"

Em vez de listagem das especificações da oferta, apostaria num site que convidasse o potencial cliente a co-desenhar, a co-construir e a co-produzir um programa feito à medida dos objectivos, da experiência procurada e valorizada.
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Voltava à jornada e à Microsoft dos anos 90: "Where do you want to go today?"
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Em tempos escrevi aqui sobre os ginásios e, 2 anos passados, a minha crença nesta abordagem está mais fortalecida.
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Há tempos, tive acesso ao "Barómetro AGAP" (Associação de Ginásios de Portugal) do 1º trimestre de 2012 e descobri lá esta pérola:

"Os ginásios com mais de um clube (cadeias) registam maiores perdas de clientes que os independentes (um único clube); de forma surpreendente, os clubes independentes que não possuem vantagens de escala, têm recursos mais escassos e menor facilidade de crédito que as cadeias, são mais resistentes e conseguem obter melhores resultados também na variação da facturação”

A minha explicação é: os clubes independentes, ainda que inconscientemente, apostam na relação, apostam na interacção, co-constroem algo que é mais forte que uma oferta que pode ser retirada assepticamente de uma vending machine.

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Paulo Viñaspre é da mesma opinião "Fazer face ao low cost".

Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! (parte II)

Outro sintoma de como lidamos com jogadores amadores de bilhar...
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Depois de "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!" outro exemplo que impressiona e revela a bitola que temos na assembleia a legislar:
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"Parlamento volta a discutir IVA reduzido nos ginásios"

Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte II)

Parte I e "O exemplo de um talho!!!"
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Em tempos de crise há sempre uma solução rápida, fácil e
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ESTÚPIDA!!!
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Os governos sobem impostos ... e as empresas...
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... baixam preços e reduzem os custos!!!
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Qual é o caminho menos percorrido?
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Fugir da massa e concentrar a atenção num segmento concreto: os clientes-alvo!
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De acordo com dados da Horticultural and Tropical Products Division FAS/USDA o consumo de café nos Estados Unidos entre 1962 e 1985 caiu cerca de 2,5% ao ano.
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A única forma que os incumbentes concebiam para aumentar as vendas era ...
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Já estão a adivinhar?
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Vender café mais barato que a concorrência!!!
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Até que surgiu um novato, até que surgiu um maluco que começou a vender café mais caro e teve um sucesso louco!!!
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Minto, não vendeu café, começou a vender muito mais do que café.
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Um tal de Howard Schultz criou a Starbucks, um espaço onde se bebia café e se curtia uma experiência!!!! O homem usou o café como um artifício para vender uma experiência!!!

Por que não experimentar o caminho menos percorrido?

A propósito de "Ginásios perderam 10% dos clientes e 14% da facturação" e a propósito de "Ginásios alertam que subida do IVA levará a muitos encerramentos" recordo o postal "Hotelaria e pensamento estratégico".
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A hotelaria faz promoções mixirucas e entra na guerra dos preços para tentar minimizar as perdas, mesmo a nível dos hotéis de luxo.
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O que eu proponho, o desafio que lanço aos ginásios... não, não é para todos, é para quem pode, é para quem tem arcaboiço para um projecto de transformação estratégica.
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O desafio que lanço é que alguns ginásios evitem seguir o caminho do abaixamento do preço e sigam o caminho menos percorrido.
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Não, não estou a dizer que têm de reduzir os custos, não não estou a dizer que não serão mais pequenos, estou a propor pensamento estratégico e montagem de um modelo de negócio concentrado em servir os clientes-alvo.
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Quem são os Vossos clientes mais rentáveis? São os do preço mais baixo? São os que discutem por causa de dez euros mensais?
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Por que é que os Vossos clientes mais rentáveis frequentam um ginásio? Qual é o conjunto de experiências eles querem retirar da frequência de um ginásio?
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Acham que eles abandonarão o ginásio se as suas expectativas se cumprirem e viverem as experiências procuradas?
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Nunca frequentei um ginásio, mas o exercício de caracterizar as experiências que os clientes-alvo procuram pode ser feito recorrendo à metodologia de formulação de uma proposta de valor.
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Rick Kash em "The New  Law of Demand and Supply" dá um excelente exemplo com o que aconteceu com a hotelaria malaia... não, não resolveram pagar as portagens aos hóspedes:
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"In the Asian financial crisis of the late 1990s, the price of Malaysian hotel rooms dropped with the currency. But travelers were few. Luxury hotels in Malaysia joined the price war and room rates there plunged.
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But James McBride, general manager of the Ritz-Carlton, saw a better way. He set out in pursuit of that segment of foreign travelers who wanted luxe treatment  and could now afford to buy it with devalued currency. McBride arranged to meet arriving flights with music, mimosas, and more. The Ritz-Carlton had its guests' baths drawn by butlers, and offered drinks and snacks served to the bathers. Technicians were available to fix ailing laptops and other electronic gizmos. In other words, the Ritz-Carlton pampered its high-paying guests.
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To offset their lower rates, the Ritz's rival hotels had been cutting luxuries, such as fresh flowers, lavish supplies of towels, and extensive staffs of personnel eager to please. The Ritz went the other way, keeping its charges high enough to pay for all the extras it offered. It did so because it knew that was the element that its targeted demand segment valued - in fact, treasured - the most.
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As a result, its occupancy rate in 1999 rose to 60 percent, up from 50 percent the previous year."
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Sentem que o Vosso ginásio não é mais um no meio do monte? Sentem que são capazes de fazer a diferença para os Vossos clientes-alvo? Por que não experimentar o caminho menos percorrido?
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Continua com o café e com os transportes.