Diferentes modelos de negócio em torno das sucatas

Em 2011, numa formação para empresários, no âmbito de um exercício, uma equipa desenvolveu este business model canvas para um negócio em torno dos carros abatidos:

Depois, discutimos os vários tipos de clientes, as margens potenciais envolvidas, onde é que uma empresa novata poderia fazer a diferença e, resolveram concentrar-se no nicho dos coleccionadores:

Ontem, encontrei na net este artigo "Netpeças: Como encontrar peças de automóveis nas sucatas"... próximo passo, trabalhar para nichos

"Surf e Portugal de pão-de-forma" um modelo de negócio

Há 3 anos fizemos o esquema de um modelo de negócio, com potencial de plataforma, ou seja, capaz de associar vários tipos de intervenientes, ver caixa dos "parceiros-chave", em "Mais uma sugestão de modelo de negócio".
.
Ontem, descobri "Surf e Portugal de pão-de-forma" e visualizei logo um esquema para o modelo de negócio:

Mais uma vertente dos novos modelos de negócio

O que dirá o presidente da Associação Industrial Portuguesa (AIP-CCI) a este tipo de modelo de negócio, "Homing in on a successful business model"?

"The subscription economy, where goods are delivered to your door, is the business model du jour.
...
“You would struggle to find the majority of our products on the high street,” said Sarah Dembitz, founder of snack box delivery company Saviour Snacks. “At best you’d need to trawl through four or five different health food shops, which would be tricky.”
...
Saviour Snacks scans the market for artisan suppliers of healthy food, from olives to seeds, popcorn to biltong. Boxes are delivered weekly, fortnightly or monthly, and are increasingly being bought by big corporates for their staff as a company perk.
...
JustFab is a high-end fashion delivery business that sends out shoes, bags and denim to three million subscribers across the UK. Fashionistas choose their preferences online: heels or flats; dark colours or light, and the service cherry picks styles each month."

Por onde começar?

Ao ler "Product > Strategy > Business Model" pensei logo no que escrevi em Novembro passado em "How to build a startup".
.
Depois, encontrei esta outra reflexão "Product, Strategy, Business Model and Two ‘>’ Symbols"

Um exemplo de como funciona um modelo de negócio que dá resultado no sector têxtil

Um exemplo de como funciona um modelo de negócio que dá resultado no sector têxtil:

"Em vendas a empresa soma mais de 1.7 milhões de t-shirts por ano, todas destinadas à exportação, para vestir mulheres europeias, mas também dos EUA. Canadá e Austrália, três novos mercados que a Givec está a explorar para alargar e diversificar a sua base comercial. "É uma oportunidade descoberta nas feiras europeias do sector. (Moi ici: Que prateleiras usar? Onde expor a oferta?)
...
Na estrutura do negócio, a empresa segue um modelo pouco usado na indústria têxtil portuguesa. (Moi ici: Ao ler o que se segue recordar o que repito aqui muitas vezes, e que uso para chocar empresários que olham demasiado para dentro da fábrica, produzir é o mais fácil, difícil, difícil é vender) A Givec trata da área comercial, do controlo de qualidade e da criação, mas deixa a actividade industrial ao cuidado de terceiros. Um grupo de trabalho criado com fornecedores da região responde pela produção das malhas, e confecção, tinturaria, estamparia, lavandaria e acessórios. Esta malha envolve directamente dez empresas têxteis da vizinhança e mais de três mil pessoas, permitindo à Givec manter a sua estrutura interna reduzida a 47 trabalhadores, 25 dos quais na área criativa.  (Moi ici: Quais são os recursos-chave? Quais são as actividades críticas? Quem são os parceiros-chave?) "Como os fornecedores estão todos na vizinhança, tudo funciona de fortim eficiente e rápida e, assim, somos muito mais flexíveis a responder ao mercado",  (Moi ici: O que prometer na proposta de valor? Sem dúvida flexibilidade e rapidez) justifica Isabel Correia, que divide a direcção da empresa com o irmão
...
A especialização nas t-shirts 100% algodão"  (Moi ici: Especialização, concentração, focalização)
...
Vocacionada para trabalhar marcas próprias desde a sua criação, com urna equipa limitada a três pessoas. a Givec cresceu com uma estratégia assente na inovação, design e resposta rápida. (Moi ici: O que prometer na proposta de valor? Sem dúvida inovação, design e resposta rápida) Na empresa, fazer t-shirts não significa produzir um artigo básico. "Trata-se de criar um produto diferenciado, com foco na qualidade, na construção, na resistência e durabilidade, na imagem gráfica", sublinha a administradora. E este é um trabalho desenvolvido internamente, desde os testes à matéria-prima, à criação dos estampados e de 300 modelos por colecção, à preocupação com o corte e a silhueta em todos os tamanhos. Fazemos protótipos que os fornecedores vão usar é uma das missões internas. Produzir a primeira camisola de cada um dos modelos criados, repetindo a tarefa as vezes necessárias até concretizar o conceito também é um trabalho da equipa da Givec." 

Um exemplo de como funciona um cluster com empresas que ocupam diferentes posicionamentos na escala de valor.

Trechos retirados de "Malhas com ambição" no semanário Expresso do passado Sábado.

Alugar em vez de comprar

"Agora pode alugar jeans em vez de comprar"
.
Alugar em vez de comprar, uma tendência em expansão.
.
É uma mudança do modelo de negócio:

1. a receita vem de um fluxo não de uma transacção;
2. o cliente é conhecido, pode ser convidado para actividades de co-criação e co-produção;
3. os canais de distribuição podem ser outros já que os clientes são conhecidos
4. a proposta de valor pode incluir a reciclagem

Aqui só olhei para a metade do canvas que interage com o cliente; no entanto, o mesmo se passa para a metade interna, por exemplo, na estrutura de custos:

"O serviço de aluguer de jeans arrancou no início do ano e até ao momento tem umas centenas de clientes. Mas o van Son acredita que pode ser uma forma de recuperar matéria prima valiosa que, de outro modo, poderia não ser aproveitada e, ao mesmo tempo, aumentar a fidelidade dos clientes à marca.
Os jeans são produzidos com algodão orgânico turco,  material "bastante caro" e difícil de obter, logo este sistema de aluguer permitiria aumentar de 40% para 50% a quantidade de material reutilizado, cortando nos custos. Quando os jeans são reenviados pelo cliente ou são lavados, reparados e voltam ao serviço de aluguer ou então são usados na produção de outros modelos, o que teria também benefícios do ponto de vista ambiental."

"Don’t Buy Those Expensive Jeans—Lease Them Instead"

Acerca do uso da palavra disruptivo

Ontem à noite, estudava um documento onde um grupo de empreendedores apresenta o seu caso e justifica o seu financiamento.
.
A certa altura escrevem algo:

"o produto proposto representa uma abordagem claramente disruptiva"

Depois, mais à frente escrevem:

"o produto proposto pode ser visto como disruptivo porque servirá clientes-alvo cujas necessidades não estão a ser servidas pelos incumbentes actuais" 

Dois reparos, relativamente a este tipo de argumentação:

• "A better product isn’t necessarily disruptive."
• "Business models, not products, are disruptive. People sometimes say a technology is disruptive. It’s more appropriate to call the business model disruptive. In order for a company to disrupt, the revenue and cost structure of the incumbents that the company faces must keep them from responding. It’s easy for other companies to add Kayak-like technology to existing products. The business model, not the technology, usually determines whether it is uneconomic for the incumbent to pursue the disruptor."
• "Contrary to conventional wisdom, startups with better products seldom succeed unless they are also disruptive."

E, relativamente ao uso da palavra "disruptivo":

• A palavra disruptivo usa-se quando um incumbente vê um novo player chegar ao mercado e nada faz porque não lhe interessa ou não pode. Normalmente, não lhe interessa ou não pode, quando o novo player aparece com uma oferta que parece inferior e que se destina a servir os piores clientes do incumbente, os overserved. Por isso, quando o incumbente vê esses clientes a desertarem para o novo player até agradece e nada faz porque não está a ver os seus clientes-nata a optarem por uma oferta inferior;
• Se um novo player aparece com uma oferta para servir clientes underserved do incumbente, é claro que o incumbente vai responder e vai "pôr toda a carne no assador" para manter essa nata de clientes e obter maiores retornos. E, nesses casos, quase sempre o incumbente ganha, não tem nenhum dilema a resolver.

Trecho retirado de "What “Disrupt” Really Means"

Mais uma asneira dos políticos

Como tento explicar nesta apresentação:

Preço-baixo from Carlos da Cruz

Como se percebe tão bem com o exemplo da Xiameter
.
Esta história "Presidente da Galp entende que bombas low-cost também devem vender combustível normal" é mais um exemplo da ignorância dos políticos. Ignorância que provoca estragos atrás de estragos na economia real.
.
Os políticos que querem impor bombas low-cost são como os empresários, que refiro na apresentação, que julgam que low-cost é fazer mais desconto, que low-cost é ter menor margem.
.
Esta gente não percebe que por detrás do low-cost há um modelo de negócio diferente?
.
Esta gente não percebe que, como escrevo há anos neste blogue, o low-cost não é para quem quer, é para quem pode. E, poder, resulta de se ter um modelo de negócio preparado para isso.
.
A primeira vez que fiz esta afirmação no blogue "o low-cost não é para quem quer, é para quem pode" usei uma imagem deste tipo

para ilustrar que o cemitério do mundo dos negócios está cheio dos que tentaram viver do preço-mais-baixo sem ter modelo de negócio para isso.
.
Já não falta muito para venezuelarmos isto e se começarem a impor preços administrativamente.
.
BTW, façam a experiência de conduzir o vosso carro a 30 km/h

E se a sua empresa mudar de modelo de negócio?

Ora bem, aqui está um exemplo que devia servir de lição para muitas PMEs que vêem o seu mercado encolher por causa da falta de dinheiro dos seus clientes: "When Business Models Trump Technology"

"drip irrigation is not a new technology, it has been around for over 120 years, and many companies have developed and marketed it. So why are we celebrating drip irrigation only now?
.
The answer is because it's only recently that the tecnology has begun to catch on, thanks to a business innovation by an Israeli company, Netafim. Netafim now controls over one-third of the market for this seemingly commoditized micro-irrigation equipment market."

Conhecem aquela frase e aquela mentalidade que defende que se construirmos uma ratoeira melhor os clientes virão às resmas e paletes bater-nos à porta para comprar? A maior parte das vezes não funciona assim.
.
A Netafim investiu no produto, carregou-o de hi-tec inovador, conseguia aumentos na rentabilidade das colheitas entre 300 e 500%, tornando o investimento muito rentável... mas a mensagem não passava.
.
O que fez a Netafim? Inovou no modelo de negócio!!!

"Netafim started providing a new offering, called IrriWise Crop Management System. IrriWise was an integrated proposition that included the system design, all the required hardware, installation and regular service of the system. Most importantly, farmers often did not have to buy the system. The system would be installed at Netafim's expense (essentially costs would be reallocated to Netafim), but Netafim would get a further payment tied directly to the increase in crop yields."

A Netafim deixou de vender um produto tangível e passou a vender os resultados obtidos com esse produto, os resultados do serviço prestado pelo produto. Assim, mudou de proposta de valor!
.
A Netafim ampliou o campo de interacção com os clientes, deixou de ser uma troca e passou a ser uma relação de longo prazo, um contacto permanente. Assim, mudou as relações com os cientes!
.
A Netafim passou a instalar e a manter a operação dos seus sistemas de irrigação. Assim, acrescentou uma panóplia de novas actividades-chave!
.
A Netafim deixou de vender o produto e passou a alugar o sistema e mais, passou a facturar em função da melhoria de resultados obtida pelo cliente. Assim, alterou as fontes de rendimento em duas vertentes.
.
E a sua empresa?
.
Será que se inovasse o seu  modelo de negócio conseguia mudar os resultados?
.
Os "contrarian" olham para a realidade tal como ela é e tentam tirar o melhor partido possível. E se a sua empresa mudar de modelo de negócio? Como é que as actuais condições de mercado e da economia podem ser aproveitadas para fazer a diferença?

Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade

Ontem, o JdN trouxe o suplemento "investimento & inovação & pme" com o tema principal "Incubadoras são um trampolim para o mundo".
.
Na página II encontrei esta notícia "PME com ajuda na consultoria" onde se lia:

"As Pequenas e Médias Empresas (PME) vão poder beneficiar de apoios comunitários para pagar despesas com serviços de consultoria, apoio à inovação e protecção de propriedade intelectual, com um limite de 200 mil euros durante três anos. A alteração ao regulamento do Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização de PME, torna elegíveis as despesas com este tipo de serviços e cria um "Vale Empreendedorismo" para apoiar empresas com menos de um ano na elaboração de planos de negócios e protecção e comercialização de direitos de propriedade intelectual e industrial."

Depois, na página VII são apresentadas 5 dicas para quem pensa em incubar um negócio:

1. Definir a ideia
2. Fazer um plano de negócio
3. Escolher a incubadora
4. Aproveitar o networking
5. Não fechar a porta à saída

Interessa-me a dica nº2, onde ainda se pode ler:
"Estude a viabilidade económico-financeira do seu projecto, tenha em conta o mercado e questione..."
.
Juntar empreendedorismo, inovação, statups e ... plano de negócio é uma ideia tão obsoleta!!! Por onde têm andado? Não têm assistido à revolução no mundo das startups?
.
.
.
Steven Blank em "The Four Steps to the Epiphany" escreve:

"A fundamental truth about startups that is completely ignored ... is that they are not all alike. One of the radical insights that guides this book is that startups fall into one of four basic categories:
• 1.Bringing a new product into an existing market
• 2.Bringing a new product into a new market
• 3.Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a low-cost entrant
• 4.Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a niche entrant."

As  startups não são todas iguais. Uma colega da minha mulher abriu, aqui em Estarreja, mais um ponto de venda de jornais e revistas (escolha 1), dois trabalhadores saem de uma empresa e montam uma nova, para produzir o mesmo tipo de peças injectadas que a empresa de onde saíram (escolha 1)... nestas empresas com menos de um ano de idade faz sentido falar em plano de negócio. Contudo, nos exemplos de startup apresentados no suplemento (iClio; BikeTreino e Biosurfit) temos outros tipos (escolhas 2, 3 e 4(?)). Nestes casos, como é possível falar de plano de negócio logo à partida? O produto está definido? Quem são os clientes-alvo? Qual o tamanho do mercado? Ainda ontem de manhã estive numa empresa industrial onde há anos um dos empresários me contou, enquanto se ria, como o plano de negócios que tinha feito com tanto cuidado para a sua startup, ficou desactualizado no dia em que o entregou, para obter um subsídio, ao ler um artigo numa revista técnica.

...

"What’s important to know now is that the traditional product development model at times succeeds in getting a product out the door into a known market with known customers (choice 1). Executing past practices in this Market Type may work if the market is similar to past experiences. However, since the majority of startups are not going after known markets (falling into the second and third categories), they don’t have a clue where their customers are."

...

"Since the four types of startups have very different rates of customer adoption and acceptance, their sales and marketing strategies differ dramatically. Even more serious, is that each Market Type have radically different cash needs. A company creating a new market might be unprofitable for 5 or more years, while one in an existing market might be generating cash in 12-18 months. As a result, the product development model is not only useless, it is dangerous. It tells the finance, marketing and sales teams nothing about how to uniquely describe and sell for each type of startup, nor how to predict the resources needed for success."

...

"I’ve argued that the product development model leads to fundamental and often fatal errors in the first year or two of a startup’s life. We can sum up these errors in terms of three unrealistic expectations:
• That the product development diagram can be relied upon to guide activities that have nothing to do with product development—namely, finding customers, a market, and a viable business model.
• That Customer Development will move on the same schedule as product development.
• That all types of startups and all new products will achieve acceptance and deployment at the same rate, namely starting at First Customer Ship.
In addition to these three errors, there is one more. Startups face enormous pressure from their investors to become profitable. Sometimes, to get funded, these new ventures make unrealistic financial assumptions – about market size, growth or simply ignoring the consequences of the Market Type they have chosen. These optimistic expectations become the plan of record, forcing execution towards unrealistic and unachievable goals."

.

Depois, Steven Blank recorda a figura que descobri com Geoff Moore:

Quando uma startup, quando um grupo de empreendedores não está na escolha 1, ainda tem de desenvolver o cliente, ainda tem de descobrir, de criar o mercado. E os clientes da novidade (entusiastas tecnológicos e visionários) pertencem a uma estirpe diferente do "mainstream market" (pragmáticos e conservadores), por isso é que Moore fala de "The Chasm"... os entusiastas e visionários podem estar entusiasmados mas nunca haver massa crítica para a empresa avançar para lá de um pet-project  Nessas condições não faz sentido falar de um plano de negócio. Um plano de negócio concentra uma empresa, uma startup, na execução... mas executar o quê? Já têm o produto estabilizado? Já sabem quem é o cliente? Já sabem qual a dimensão potencial do mercado? Já sabem quais os canais onde apostar? Como tantos dizem, um plano de negócio desse tipo, já está obsoleto antes da tinta com que é impresso secar no papel. Vale a pena procurar na internet o exemplo do fracasso da Webvan, um falhanço em grande, tinham dinheiro e avançaram em grande para a execução do plano de negócio... numa escolha 2.

.
Steve Blank, um serial startuper bem sucedido, costuma dizer

"“No business plan survives first contact with customers.”"

"Instead, Blank and the others have been pushing business models as an alternative means for capturing the essence of your business. Blank argues, “A business model describes how your company creates, delivers and captures value. It’s best understood as a diagram that shows all the flows between the different parts of your company. This includes how the product gets distributed to your customers and how money flows back into your company. And it shows your company’s cost structures, how each department interacts with the others and where your company can work with other companies or partners to implement your business.”
Rather than investing 3 – 6 months in researching the market, (Moi ici: Claro que os consultores que vivem da produção de planos de negócio não gostam) developing hypotheses and writing a 100 page tome that no-one (not even your investors) will ever read, the business model evangelists argue that time would be better spent designing and TESTING the hypotheses of your model. And the mechanism for tracking your business model should be a single canvas rather than the traditional report."

Depois, em 2009, Alex Osterwalder publica "Business Model Generation" e surge uma forma de ultrapassar a escrita dos Planos de Negócio (basta ouvir os primeiros 60 segundos)

.

Em 2012, Steve Blank e Bob Dorf publicam "The Startup Owner's Manual" de onde retiro:

"A startup is not a smaller version of a large company. A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeteable, profitable business model."
...
"Winners recognize their startup is a series of untested hypotheses.
...
On Day one, a startup is a faith-based initiative,,, it's unknown whether the features appeal to customers.
...
Relentless execution without knowing what to execute is a crime." (Moi ici: E o que é um plano de negócio? Executar com base em quê? Com base na fé pura e simples?)

Quem trata destes "Vale Empreendedorismo" e quem escreve estes suplementos não devia saber destas coisas? Que mensagem, que sinais transmitem?

Sugestão para subir na escala de valor

A propósito deste artigo "Birdwatching: Olha o passarinho" recordar esta sugestão de modelo de negócio como uma forma de subir na escala de valor.
.
Este é o mundo das experiências... experiências que transformam uma pessoa, tentem comoditizar isso!
.
.
BTW, segundo os meu caderno de registo de observações de campo, no dia 31 de Julho de 1985 pelas 7h e 49 minutos da manhã:
.
"Observação de um sisão (Tetrax tetrax)

nos campos de cereal à saída de Vermiosa (no caminho que sai de Vermiosa pela ponte velha sobre a ribeira de Aguiar em direcção a Almofala), antes do pinhal, na zona dos fios eléctricos."

O tempo dirá se faz sentido

A propósito de:

• "Penguin and Random House: Mergers 'inevitable for some time'"
• "Penguin-Random House tie-up confirmed"
• "Pearson Confirms Penguin Merger With Random House"

Custa-me a perceber a racionalidade destas movimentações... dois gigantes, com um modelo de negócio tornado obsoleto, tentam juntar esforços para fazer face a um novo modelo de negócio?

.

Não vão agora perder tempo precioso a re-organizar o telhado da nova casa quando deviam era investir esse tempo na busca de modelos de negócio alternativos?

.

Será que a velocidade de decisão vai aumentar?

.

Tudo nestas empresas respira e transpira o antigo modelo de negócio, não fazia mais sentido lançarem experiências semi-independentes com gente mentalmente livre, para fuçarem e encontrarem novas alternativas?

Subverter a construção civil

"How 3D Printing Will Change Our World"
.
"How 3D Printing Will Change Our World (Part II)"
.
Imprimir paredes já com tubagem para água e esgotos, rede eléctrica, rede de aquecimento, rede digital, ... com formas nunca vistas... a um ritmo nunca visto, com pouca mão-de-obra...
.
Assim como a Grande Depressão representou a subversão do mundo agrícola, estamos a viver a subversão do mundo saído da II Guerra Mundial.

Outro exemplo de subversão em tempo real

Nesta sequência, sobre a subversão em tempo real, esta reflexão sobre o mundo da comunicação social em Portugal, "As notícias vão mudar" de António Costa no Diário Económico de hoje, é mais um exemplo de todo um sector que opera no mercado interno e, que precisa de encontrar novos modelos de negócio. A crise não é do jornalismo em Portugal, a crise é dos modelos de negócio incumbentes. Foram bons enquanto duraram. Agora, com a internet, com o "mobile", não resultam... Isso não quer dizer que o sector está condenado. Não, apenas quer dizer que vai ter de viver, e prosperar até, de uma forma diferente, recorrendo a novos modelos de negócio.

Outra subversão a fermentar

Na sequência de "The alternative is to think very hard about your model" mais um exemplo de um modelo de negócio à beira da implosão e a precisar de alternativas "Brought to book - Academic journals face a radical shake-up".

The alternative is to think very hard about your model

Até parece que combinei com Set Godin. Depois de  vários postais nos últimos dias sobre a subversão na vida real:

• Subverter na vida real
• Subverter na vida real, um exemplo
• Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids

Cada vez mais há que pensar na inovação do modelo de negócio, na subversão das regras do jogo a que todos estão habituados.

.

Agora encontro este texto de hoje de Seth "Strategy matters more than ever":

"Running a business with the wrong strategy in the wrong place at the wrong time is possible, but it's an uphill battle. The alternative is to think very hard about your model, your costs and the benefits you offer to the people you'd like to serve."

"Not changing your strategy merely because you're used to the one you have now is a lousy strategy."

Abordar o panorama de forma diferente

Eis um dos motivos porque cada vez mais os modelos de negócio que duraram gerações estão a dar lugar a novas experiências:
"The first step in articulating a financial model is describing a company's revenue sources. Who pays? Seems like such a straightforward question. It isn't always. Often the person or intermediary who pays the bill creating revenue isn't the value recipient at all.
...
As consumers, there are often many intermediaries between us and the company or organization responsible for value creation. (Moi ici: Claro que esta interpretação do "value creation" não é a que sigo como a melhor para perceber a realidade, prefiro a service-dominant logic e a co-criação de valor pelo utilizador, mas adiante) When we buy clothing or food from the local boutique or supermarket, revenue is produced supporting the business model of the retailer. When the retailer replenishes its inventory it produces revenue supporting the business model of a local distributor. And when the distributor replenishes its inventory or agrees to stock the merchandise from the fashion designer or farmer, it produces revenue to support their respective business models."
.
Quando Storbacka escreve sobre o "scripting markets" ou sobre "markets as configurations" pensa num actor que decide abordar o panorama de forma diferente. Em vez de considerar relações diádicas (entre a empresa e os seus clientes, e a empresa e os seus fornecedores), alguém que equaciona um modelo de negócio que consiga conjugar o interesse de vários intervenientes, desenvolver uma rede de sinergias entre actores que operam num mesmo ecossistema da procura.
.
Em vez de se concentrar apenas nos seus contactos directos, não fará sentido a sua empresa olhar para o filme todo e alinhar toda uma cadeia de intervenientes? Criando uma vantagem, uma relação ganhar-ganhar para todos eles?

Modelos de negócio e co-criação

A propósito das páginas 18/19 do caderno de economia do Expresso deste fim de semana, perguntaram-me:

"1- os negs Mai's interessantes nao Sao os premiados.
Proposta M++ : o bm é a propria co-criaçao de valor. Concorda?"

O que é um modelo de negócio (bm)?
.
Segundo Alex Osterwalder e Yves Pigneur em "Business Model Generation" a definição de modelo de negócio é:

"A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value"

A verdade é que uma organização não cria valor. 

.

Ainda há dias referi o artigo "Service as business logic: implications for value creation and marketing" de Christian Grönroos e Annika Ravald que, acerca da criação de valor escrevem:

"value is not produced; resources out of which value can be created are produced. In the same manner, we need to distinguish between co-production and value co-creation.

...

the value of an object is related to what individuals want objects to be and do for them, i.e. which role they want goods, service activities and relationships to various actors on the market to have in their lives. The object needs to gain value for the customer as an individual, and this becomes possible only when the object is enclosed within his/her own value creating activities. (Moi ici: BTW, completamente off-topic, esta é uma das razões fortes para o aumento da desigualdade nas sociedades, produzir já não é relevante) The salient role of the customer in the process of value creation is hereby accentuated. Hence, it can be concluded that the consumer or user of resources such as goods or service activities is the one who creates value-in-use.

Adopting a service logic and a customer perspective on value creation, the obvious conclusion is that the customer is the value creator.

...

In a supplier-customer relationship, value facilitation can be regarded as a prerequisite or foundation for value creation, and hereby also a reason for customers to seek a relationship with a supplier. By providing its customers with such inputs into their value-creating processes, suppliers facilitate value creation.

Fundamentally, the supplier is a producer of the resources the customer integrates in his process of value creation.

...

The customers create value for themselves. However, during interactions with customers, the supplier gets opportunities to influence the process of value creation, in the best case enhancing the level of value the customers create out of a service activity or a good. Thus, although the customer is the value creator, the supplier becomes a co-creator of value with its customers. Customers produce value for themselves independently, but suppliers may offer assistance. Value co-creation necessarily requires interactions between the supplier and the customer. Co-creation opportunities that suppliers have are strategic options for creating value.

...

although customers always are the value creators, during interactions with its customers, on top of being a value facilitator, the supplier gets opportunities to co-create value with its customers in a process of joint value creation."

.

Depois, os autores apresentam esta figura:

para sistematizar o seu pensamento.

.

Modelo de negócio é um conjunto alinhado de muita coisa como bem ilustra o canvas de Osterwalder. Coisa diferente é falar de co-produção e co-criação.

.

Nos projectos M++, GOCLAPP e TIES4LIFE, por exemplo, penso que existe potencial para co-produção e co-criação. 

Nos projectos THE NEW LEATHER, DESIGN LOVES PORTUGAL, PLAYLAB, 4PS, por exemplo, penso que existe pouco potencial para co-produção e co-criação. Isso não é intrinsecamente mau, é uma abordagem diferente. A vantagem da co-produção e co-criação é a customização que reduz a possibilidade da comoditização.

.

Não podemos dizer que um modelo de negócio é a co-criação de valor, talvez possamos dizer que um modelo de negócio apresenta como alicerce uma proposta de valor que depende muito da capacidade da interacção influir numa co-produção que resulte em co-criação de valor. BTW, não confundir co-produção com co-criação!

.

Uma empresa pode fazer o que o cliente lhe pede (co-produção), o cliente até pode ficar contente com o que lhe entregam - exactamente o que pediu (co-criação). Contudo, depois, durante o uso, como o cliente não é um expert, algumas das coisas que pediu interferem negativamente com o que pretende ao integrar os recursos (o que comprou) na sua vida e, assim, há destruição de valor.

.

BTW, repare na quantidade de projectos assentes em plataformas. Uma plataforma como por exemplo a TASKHUNTERS não requer co-produção... ontem descobri a Odesk.

A culpa é do sistema

A reacção mais simples, a reacção intuitiva é continuar a usar os mesmos óculos, continuar a observar o panorama do mesmo ponto de sempre e, descortinar "maldade", "dumping", escravatura, roubo, ... como a explicação para o sucesso de um novo concorrente que aparece de repente e, começa a seduzir os clientes das empresas incumbentes.
.
Pois bem, aqui "15 Ways Whoever Is Going to Disrupt Your Market Isn’t Like You" está uma lista interessante de como a ruptura e a disruptura pode acontecer.
Tim Kastelle acrescenta a este tema a reflexão sobre os modelos de negócio que apodreceram e se tornaram máquinas extractivas infestando o mercado de irritação e semeando o caminho para uma nova onda de "players" em "Why Extractive Business Models Fail".
.
"Systems-level thinking is the new cool. Improving an existing business model can often be accomplished by focusing narrowly on individual components of the model as long as solutions don't require other parts of the business model to change."
.
Neste postal, "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" a certa altura descrevemos, com base no pensamento sistémico, o sistema de relações de causa-efeito que conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados:

E em vez de mudanças generalizadas, com base na Teoria das Restrições identificamos os pontos críticos que, se forem transformados, gerarão uma reacção em cadeia virtuosa que nos levará ao desempenho futuro desejado.
.
"It requires systems-level thinking and action. The most interesting new business models require an even broader perspective outside of the confines of traditional industry boundaries."
.
Por isso é que faz sentido começar por desenhar o ecossistema da procura:

Para ganhar essa "broader perspective" e ter uma ideia dos vários níveis de interesses em jogo e como os conciliar numa relação ganhar-ganhar capaz de se sobrepor à clássica relação diádica.
.
"It is far easier to work on the things that we can control and not to imagine what would be possible if we could experiment to include things that we don't believe we can access, influence, or control. Systems-level thinking helps us to imagine new business models that leverage capabilities controlled by functions outside of our own, even capabilities controlled by other organizations entirely. (Moi ici: E isso é que eu acho bonito!!! Pôr uma entidade externa a trabalhar em benefício da nossa empresa, sem lhe pagar nada, sem a pressionar, sem a ameaçar, sem a subornar, simplesmente porque trabalhar em nosso benefício é o melhor para o benefício da sua empresa na relação que têm com os seus clientes) Sorry to disappoint, but business model innovation isn't easy. It has enormous uside potential but requires the ability to take a fresh systems-level view. It starts by changing your perspective and examining new opportunities to create, deliver, and capture value that will only be seen by putting the lens of your current business model aside. (Moi ici: O que nem sempre é fácil... a mentalidade dos direitos adquiridos assegura-nos que temos direito ao nosso queijo, aconteça o que acontecer. E, por isso, dificilmente arriscamos a ver o mundo de outra forma que não a tradicional)
...
However tempting t is to focus exclusively on squeezing more value from your current business model, for business model innovaton squeezing harder won't work. (Moi ici: Faz-me recordar o afã do governo em reduzir feriados, para haver mais horas de trabalho e reduzir o custo do trabalho. Faz-me recordar as empresas que tentam tudo e mais alguma coisa, por vezes a raiar a ilegalidade, para se manterem à tona à custa de um modelo de negócio que a realidade tornou obsoleto)
...
The best business model innovation opportunities require systems thinking and systems solutions. Existing industry systems have evolved over a long time. Current players and competitors within the system work hard year after year to deliver value, improve their position, and create sustained incremental improvements. System tweaks are not enough to remain competitive given the risk of disruption from new competitors who don't play by current industry rules.
...
Business model innovation is not about squeezing harder on different parts of the current toothpaste tube.
.
We need more market makers. (Moi ici: E com esta entramos directamente na service-dominant logic, e nos textos de Storbacka sobre "scripting markets", e configuração de mercados... a metáfora da pintura em "Há sempre uma alternativa" (parte I e parte II))  Business model innovators are market makers more than share takers. We need to design and experiment with new systems-level solutions"
.
Trechos retirados de "The Business Model Innovation Factory" de Saul Kaplan.

Parece interessante

Projectos interessantes estes "Jovens produzem barra energética com produtos algarvios".
.
Será que usam o canvas para descrever o modelo de negócio que hipoteticamente pode suportar cada um dos projectos?
.
Será que equacionam as fontes de receita e o volume de receita? Será que equacionam os custos?
.
Parece interessante, uma barra energética com produtos autóctones... uma breakaway brand.
.
Poderia ser distribuída pelas escolas?