Para reflexão

“Spain’s experience was not unusual or unrepresentative. Lottery winners often do worse in life than if they had bought a losing ticket. The sudden infusion of money acts like a hit of cocaine and distorts behavior in similarly unhealthy ways. Something similar happens to countries on the receiving end of unsolicited financial inflows. Few societies have been able to absorb sudden, large sums of capital from abroad without experiencing soaring debt, asset bubbles, and economic crises. It is an almost inevitable consequence of a rapid and unexpected increase in real purchasing power.”

Trecho retirado de “Trade Wars Are Class Wars” de Matthew C. Klein. 

Até que enfim!

 O dia mais importante do ano do meu calendário profano, o dia em que finalmente os dias deixam de diminuir, o Solstício de Inverno:

Market shaping e o timing

"In market shaping as in comedy, timing is everything.

...

shapeability: is your market system currently hot and malleable, or frozen stiff?

...

mapping the life of market ecosystems over sustained periods, our work has confirmed that markets can behave quite differently over time. Long eras may exhibit relative calm and stability
some gradual development, perhaps, but more or less constant basic structure and rules of the game. Punctuating the stability, however, come times of turbulence. At such points, the market undergoes rapid changes
and perhaps becomes a completely different market ecosystem. 

Savvy market shapers seek to time their efforts to coincide with these latter periods of instability, rapid change, or discontinuity.

...

While acknowledging the issue of timing is as much art as science, we offer three more generalized and enduring signs of shapeable markets. First, any major shock or crisis brings turbulence.

...

Short of obvious shocks or crises, a second sign of a shapeable market is rising dissonance or debate in the market
from controversy to simply a buzz abroad that “something should change.” Such dissonance is an especially strong indicator of a market-shaping window if it is sustained for a long period of time or if it seems to be increasing in intensity rather than gradually subsiding. Finally, the recent history of the market ecosystem may also divulge clues about its malleability. Recent studies suggest that markets that have assumed their current form through a government-led process or the deliberate market-shaping efforts of a particular firm are more susceptible to continued market shaping than those which have evolved organically, without strong influence from any particular market actor."

Vivemos tempos maduros para a aplicação generalizada da capacidade de "moldar mercados". 

Trechos retirados de  SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen.  

"Easy in, easy out, next!"

O Hélder Ferreira publicou há dias este texto no FB:

Fez-me logo lembrar este trecho que li há dias em "The practice: shipping creative work" de Seth Godin.

"Years ago, I produced a record for a very skilled duo. They were incredibly hardworking and committed to their art. In order to survive, they performed three hundred days a year, and they lived in a van, driving each day to a new town, playing at a local coffeehouse, sleeping in the van, then repeating it all the next day.

In most towns, there are a few places like this—if you’ve issued a few CDs and are willing to work for cheap, you can get booked without too much trouble.

These cafés are not good clients. Easy in, easy out, next!

What I helped these musicians understand is that going from town to town and working with easy gigs was wasting their effort and hiding their art. What they needed to do was stay in one town, earn fans, play again, earn fans, move to a better venue, and do it again. And again.

Working their way up by claiming what they’d earned: fans."

Como são os clientes da sua empresa?  "Easy in, easy out, next!"

Para reflexão!

“By 1825 problems were already beginning to lay themselves out in a pattern that would later become familiar. It became clear, for example, that many of the investments were of very questionable value, a common problem whenever a small country attempts to absorb large financial inflows. There are simply not enough productive opportunities available. Instead, the excess credit invariably finances boondoggles, surging imports of consumer goods, or, as was often the case in the 1820s, imports of weapons to fight one of the many civil wars that immediately broke out after independence from Spain.”

E comparar com:

"A comissária europeia Elisa Ferreira assinalou esta quinta-feira, num evento online, que, "ao fim destes anos todos de apoio maciço de fundos estruturais, Portugal ainda é um país atrasado", e apelou a "uma leitura territorializada das políticas"."

 

Trecho retirado de “Trade Wars Are Class Wars” de Matthew C. Klein. 

Evolução, eficiência, inovação (parte II)

Ainda ontem na parte I escrevi:

"pensei naqueles membros da tríade que no tempo da troika diziam que o problema era o euro... santa ignorância - na fase da paz todos ganham até que aparece alguém, que está do outro lado daquela barreira negra que promove a inércia, e come quota de mercado aos que ainda estão na fase da paz..."

Estava longe de pensar que logo no próprio dia seria brindado com esta pérola:

"Os que, à direita, criticam a estagnação económica do país nos últimos 20 anos fazem-no sem nunca referir o principal fator de estagnação: a adesão ao euro."

Postado por @vicenteaferreir em @LadrBic https://t.co/1ydODjGOfy

— Bloco de Esquerda (@EsquerdaNet) December 17, 2020

 Vinte anos de mudanças tremendas no contexto, provocadas pela adesão da China à Organização Mundial do Comércio e pela internet, foram aumentando as possibilidades de quebrar as barreiras da inércia.

Por que é que tantos países que eram mais pobres do que nós e que também aderiram ao euro, já nos ultrapassaram?

Vamos ficar todos bem

"o setor europeu de retalho de vestuário e calçado está a ser altamente penalizado pela pandemia. Até setembro, a queda acumulada ascende a 24,4%, de acordo com dados do World Footwear. 

O índice de volume de negócios no setor de retalho na União Europeia nos artigos especializados de vestuário, calçado e artigos em couro tem revelado perdas constantes ao longo dos primeiros nove meses do ano, sempre na casa dos dois dígitos, revelando-se mesmo superior a 20% quando comparado com o mesmo período do ano anterior. No verão, nos meses de julho a setembro, verificou-se uma ligeira recuperação, ainda assim insuficiente para a hecatombe desde o início pandemia. 

“Trata-se da confirmação de um sentimento generalizado, mas que ajuda a perceber melhor a dinâmica do mercado”, considera Luis Onofre. Para o Presidente da APICCAPS “estas quebras afetam particularmente as empresas portuguesas que, exportando mais de 95% da sua produção, têm na União Europeia o seu mercado de referência”.

Curiosamente, é em Espanha a e Portugal onde o setor do retalho na fileira moda mais está a sofrer, com perdas acumuladas de 33 e 31%, respetivamente. Os melhores registos ocorrem na Polónia (quebra de 10%), Lituânia (perda de 12%) e Estónia (recuo de 14%).

Entre os mercados de referência para as empresas portuguesas de calçado, o retalho de moda no Reino Unido caiu 29% entre janeiro a setembro deste ano. Em Itália o recuo acumulado é de 27% e em França 25% relativamente ao ano anterior. Na Alemanha o prejuízo ronda os 22% e na Holanda 16%."

Trechos retirados de "Retalho europeu colapsa"

Evolução, eficiência, inovação

Ontem ao final do dia vi este este video com mais uma apresentação do Simon Wardley:

Já vi vários vídeos de Simon Wardley, é um bom comunicador. No entanto, o que quero salientar neste vídeo é a sistematização que ele faz da evolução versus da optimização, são as fases "Wonder, peace and war", e na fase final do Q&A a demonstração de como Inovação quer dizer diferentes coisas em cada fase.

Enquanto via esta imagem, abstraí-me das palavras de Simon e pensei naqueles membros da tríade que no tempo da troika diziam que o problema era o euro... santa ignorância - na fase da paz todos ganham até que aparece alguém que está do outro lado daquela barreira negra que promove a inércia e come quota de mercado aos que ainda estão na fase da paz...

Aquela outra imagem que já referi aqui há meses:

• a tendência é a caminhada inexorável da concorrência para a extrema direita onde está a comoditização e reina o eficientismo
• a libertação de recursos proporcionada pela eficiência permite a emergência de novas práticas na fase de novo "wonder" que geram novas fontes de valor

O impacte do Covid na aceleração das mudanças

Um insight importante a competição dentro de uma fase é muito diferente da competição entre fases.

As associações e o status quo

Um texto interessante retirado do livro SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. 

"An industry association promotes an ordered market that is hospitable and less risky for participants. It does so not only by standardizing market elements but by creating a confident common language.  Furthermore, governments prefer to deal with associations rather than with more nakedly self-interested individual firms.

However, like events and awards, industry associations generally favor the status quo. Worse, a reactionary association might actively oppose market-wide changes if detrimental to some members. And, unlike events and awards, industry associations derive authority by being exclusive. So, if your market-shaping strategy is clearly at odds with the current association’s agenda, our advice is to prepare for conflict."

Quantas vezes, ao longo dos anos, escrevi aqui sobre os conservadores lideres das associações empresariais, mais preocupados em salvar o passado do que em abraçar o futuro... dizem que tenho mau feitio.

Vamos viver uma época de partos difíceis

Uma parte importante da economia privada vive e viverá um tempo de mudança. Muitas empresas ou já fecharam ou vão fechar em breve, outras vão ter de renascer para tentarem adaptar-se a um novo nível do jogo competitivo.

Há muito que escrevo aqui sobre a relação entre a biologia e a economia. Por isso, sublinhei:

"We found that populations under strong selection ... subsequently evolved ... most rapidly ... Compared to populations under weak or no selection, they reached higher green fluorescence during each generation of phase II and evolved a green emission peak more rapidly. Strong selection promoted both the elimination of deleterious mutations and the accumulation of foldability-improving mutations. As a result, proteins under strong selection evolved higher efficiency of protein folding (foldability) and, to an even greater extent, higher robustness to mutations than proteins under weak or no selection."

Vivemos, viveremos, pois tempos de evolução acelerada... 

Talvez por isso nos últimos dias tenho encontrado vários artigos sobre a transformação das empresas. Por exemplo, "Why Business Transformation Efforts Often Fail".

No Twitter ainda uso como avatar a mesma imagem desde 2004:

A imagem é sobre a urgência em agir:

• O sentido de urgência (Agosto de 2008)
• Sentido de urgência (Abril de 2016)

Conheço John Kotter há muito tempo:

"Not Establishing a Great Enough Sense of Urgency

“Bad business results are both a blessing and a curse in the first phase. On the positive side, losing money does catch people’s attention.  But it also gives less maneuvering room.  With good business results, the opposite is true: convincing people of the need for change is much harder, but you have more resources to help make changes.”

...

Strong leadership is required to rally a company into action.  “A paralyzed senior management often comes from having too many managers and not enough leaders,” said Kotter.  “Management’s mandate is to minimize risk and to keep the current system operating.  Change, by definition, requires creating a new system, which in turn always demands leadership.  Phase one in a renewal process typically goes nowhere until enough real leaders are promoted or hired into senior-level jobs.”"

Outros sublinhados:

"Lacking a Vision

“In every successful transformation effort that I have seen, the guiding coalition develops a picture of the future that is relatively easy to communicate and appeals to customers, stockholders, and employees,” noted Kotter.

...

[Moi ici: Lembrei-me logo da TAP ao ler o trecho que se segue] Undercommunicating the Vision by a Factor of Ten

“Transformation is impossible unless hundreds or thousands of people are willing to help, often to the point of making short-term sacrifices, wrote Kotter.  “Employees will not make sacrifices, even if they are unhappy with the status quo unless they believe that useful change is possible.  Without credible communication, and a lot of it, the hearts and minds of the troops are never captured.”

Transformative changes are generally based on new, innovative ideas that few may understand in their early stages.  It’s thus important to explain what’s unique and different about the new innovation to key constituencies, including clients, partners, analysts, reporters, and, most important, the company’s own employees. Effective communications are thus essential."

                 

Pensem nisso...

In 2018, highest median gross hourly earnings were recorded in 🇩🇰 Denmark (€27.2) and lowest in 🇧🇬 Bulgaria (€2.4).

How about your country ❓

How about gross hourly earnings expressed in Purchasing Power Standards (PPS*) ❓#StatisticsExplained

➡️ https://t.co/gwO9HZiweu pic.twitter.com/gnT3dJvBdf

— EU_Eurostat (@EU_Eurostat) December 14, 2020

Já só falta a Bulgária ultrapassar-nos... pensem nisso.

Socialismo é uma política robusta, qualquer que seja o país ou o estado de desenvolvimento, gera pobreza! Recordo esta previsão.

"can to some extent be indirectly influenced, supplied, or brought into existence"

"For a market to work and develop, more actors than sellers and buyers are needed: sub-contractors, providers of complementary products or services, intermediaries, information providers, market research agencies, media, various interest groups, and regulators, to name just some. Actors play certain roles. To execute these roles, each actor requires certain know-how and to be configured or connected in certain ways. [Moi ici: Ou incentivados a participar no ecossistem. Não através de chantagem ou de suborno, mas indo ao encontro do que procuram e valorizam] Market ecosystems also require various forms of infrastructure, ranging from simple and often self-evident things like roads and electricity to more sophisticated things such as reliable data-communication links and fuel distribution systems.

...

Because your optimal market might benefit from more, or fewer, or different actors, playing different roles, in different configurations and equipped with different resources. And your optimal market might require more, or less, or different, or differently supplied, material and immaterial infrastructure. Indeed, if your market is still mostly the twinkle of a brilliant innovation in your eye and you have yet to create the market itself, you certainly won’t have enough actors or infrastructure yet! You’ll have to populate that space.

Happily, all these different elements
the actors, their roles and know-how, and the infrastructure
can to some extent be indirectly influenced, supplied, or brought into existence. Companies with an ambition to create new market systems or shape existing ones need to do exactly that. And we’ll be distinguishing here more between making new markets and shaping existing ones."

Trechos retirados do capítulo II do livro SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. 

Para reflexão

Não é propriamente uma empresa de vão de escada: 

"But Ideo has shared with Fast Company that, due to the economic downturn of COVID-19, the company will be laying off 8% of its global workforce. Its current headcount is 725 people."

Vamos ficar todos bem ...

Trecho retirado de "Breaking: Ideo is laying off 8% of its global workforce"

A degradação...

Mais um sintoma da degradação do contexto competitivo da economia portuguesa, "De Estarreja para Hambach: Ineos já tem fábrica para produzir o Grenadier".

Um país em que o ministro da Economia ousa fazer esta comparação:

"“Deixar desaparecer a TAP era como deixar desaparecer a Autoeuropa ou pior. A TAP faturou o ano passado 3.400 milhões de euros e fez compras a 1.700 empresas portugueses, sem ser combustível. A TAP é uma das maiores exportadoras nacionais e (…) contribui muito para a economia nacional e para o emprego qualificado em toda a cadeia de valor”, referiu Pedro Siza Vieira, num debate sobre política setorial, na Assembleia da República."

Como se confunde facturação com lucro?

Como se compara uma empresa que gera lucro ano após ano com uma empresa que não ganha dinheiro há mais de 10 anos e precisa de dinheiro sacado aos contribuintes líquidos para sobreviver? 

Imaginem um "patrão" de Maserati

Imaginem um "patrão" usar esta argumentação para defender um corte de salários, ou um despedimento parcial da força de trabalho...

Lembram-se das Vestais a rasgar as vestes com as palavras de Belmiro?

Lembram-se dos catedráticos do comentário nos media tradicionais a defenderem que as empresas que não forem capazes de suportar os custos do aumento do salário mínimo devem fechar?

"Outcomes aren’t inevitable"

"The best history, Foster told me, is written when we understand the past in the light of a future that never happened. But it’s much harder to write that way, because the narrative is so complex and contingent.

What was difficult but thrilling about Foster’s history was that it seemed to be saying: at any moment, it could have been, could be, different. Outcomes weren’t inevitable; history wasn’t about manifest destinies but unexpected and unforeseen futures. What happened next took place because of choices people made, people without the information we have today and with information perhaps now lost. History wasn’t the runaway train on which we all sat like helpless, terrified children. This different view of history quivered with possibilities—some good, some bad, some seized, others overlooked—but all alive and human.

Think about what happens when you apply that mind-set to the future: at any moment, it could be different. Outcomes aren’t inevitable. What happens next is a choice.

...

Knowing that history doesn’t repeat itself is what makes it useful. We may glean what appear to be themes—humiliation provokes tyranny, for example—that make us pay attention to new information we might otherwise ignore or marginalize.

...

History doesn’t repeat itself because we keep changing and it keeps changing us. It can’t offer recipes but it can provide raw material with which to construct fresh combinations, drawn from where we have been, where we are today, and where we wish to be tomorrow. That it offers neither inevitability nor guarantees isn’t its weakness but its greatest power."

Trechos retirados de "Uncharted" de Margaret Heffernan.  

"Limit the amount of money you have around"

Um artigo sobre o problema de ter demasiado dinheiro, de não ter constrangimentos, "What We Can Learn From The Failure Of Quibi":

"I’ve launched countless businesses in my career and one thing I’ve learned is that you need to keep capital scarce in the early days. Limiting the amount of money you have around forces people to face up to problems and solve them. You can’t ignore warning signs when you’re close to broke.

Quibi, on the other hand, failed because it did ignore signals."

Outro excelente ponto é:

"Conventional marketing strategy dictates that you identify the largest addressable market for your product. That, after all, is where you can reach the most people, scale your business and earn the most money. So it made sense for Quibi to target Millennials in search of “quick bites” to watch while on line at Starbucks.

Yet when you’re launching something new and different, you don’t want the largest addressable market which, almost by definition, already has a lot of companies serving it. Instead, you want to identify a hair-on-fire use case—a problem that somebody needs solved so badly that they almost literally have their hair on fire. That’s where you’ll find customers to put up with the inevitable bugs and glitches that always come up."

Repensar a situação

Esquema adaptado do capítulo II do livro SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. 

1 - Que recursos a empresa possui? Em que é que a empresa se distingue ao aplicar esses recursos?

2 - Que actores participam na rede? Que recursos e capacidades possuem? Que recursos e capacidades estão em falta na rede?

3 - O que é que o cliente procura e valoriza? O que é dor para ele?

4 - O que é que outros participantes da rede procuram e valorizam? O que é dor para eles?

Gosto de começar por olhar para o que pode ser a rede...

Depois, pergunto em que é que somos bons, em que é que fazemos a diferença? As PMEs têm de olhar para o que têm à mão, não têm tempo nem dinheiro para abstracções, têm de partir daquilo que já está a resultar, nem que seja só com um segmento pequeno de clientes, e começar a construir a partir daí. (1)

Quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? (3)

Como é que os outros participantes na rede podem ajudar a criar o valor que os clientes-alvo procuram? (2) Por que é que eles estarão dispostos a participar na rede, o que têm ganhar em fazer parte dela?(4)

"a boring bureaucratic arrangement to keep the status quo"

"Have you noticed the definition of a management system? 

I know that a lot of people don't care about this definition thing, but if you work with management systems, I invite you to read the definition of the ISO 9000 standard.

Management system - System to establish a policy, an orientation, a set of priorities. Then, translate these priorities into objectives, into concrete challenges. Then work, transform the organization to meet those objectives. 

While writing the management system’s policy one must include in the text a commitment to continuous improvement. Thus, a management system must aspire to continuously improve its performance. 

Today's organization generates today's performance. Today's performance is a perfectly normal product of the current organization. The commitment to improvement means aspiring to a desired future performance better than the current one. Aspiring for future performance better than the present means transforming the current organization into the organization of the desired future, the only one capable of generating the desired future results in a perfectly normal and sustainable way. 

In this way, maintaining a management system means continuously investing in transforming the current organization into the organization of the desired future. However, in many audits conducted in 2020 I found the same non-conformity: 

Organizations should seek to continuously improve the suitability, adequacy, and effectiveness of the management system to improve its performance. The organization did not demonstrate the establishment of improvement objectives for its management system. All the objectives foreseen for 2020, associated with the system indicators, refer to the same objectives of 2019. 

From my initiation to systemic thinking, I remember this image:

Why are organizations not meeting the commitment to continually improve? 

I don't think it's because of powerlessness or unworthiness beliefs. I think it is more due to ignorance or even contempt for the management system. The management system is a separate thing, it’s not a Force to stretch the organization and move forward, but a boring bureaucratic arrangement to keep the status quo, to tick “done” in a to-do list.

"Come on! Esta gente não analisa os números?"

O título tirei-o deste postal de Outubro último, "Tamanho, produtividade e a receita irlandesa".

Se há coisa que não gosto é de gente que não analisa os números. Gente que fala de cor e constrói explicações assentes em areia.

Em Junho último em "that model died this year" escrevi: 

"México = Marrocos, Turquia, Roménia e Bulgária."

Em Agosto passado em "A caminho da Sildávia, portanto" escrevi:

"No final da conversa João Duque brinda-nos com uma ilustração da ligeireza com que o mundo académico segue a micro-economia. Segundo João Duque o sucesso do calçado nos últimos anos foi baseado no desenvolvimento de marcas... de marcas? Come on! Quantas marcas ganham dinheiro? Quantas marcas ao fim de 5 anos ainda estão vivas? Desenvolver marca é uma forma de sacar dinheiro de projectos europeus, mesmo que bem intencionada, mas que morre quando acaba o financiamento. O que foi desenvolvido e bem foi a marca "Made in Portugal" para que marcas estrangeiras viessem para Portugal aproveitar a sua "uniqueness" da proximidade produção-consumo (rapidez, flexibilidade, qualidade). BTW, mas é outra conversa, esta uniqueness já se foi graças à Turquia, Roménia, Marrocos, Argélia, Tunísia, Bulgária, ..."

Pelos vistos também estava a incorrer num erro, porque não tinha olhado para os números com olhos de ver. Assim, aproveitei o empréstimo que a colega Rita me fez do World Footwear 2020 Yearbook, publicado pela APICCAPS, e olhei para os números.

Primeiro, na tabela que se segue não vamos encontrar a Argélia porque as exportações são residuais, não chegaram a um milhão de pares em 2019.

Afinal a Roménia e Marrocos passaram a década em queda na exportação de calçado. A Tunísia está, ao fim de 10 anos, a voltar ao nível das exportações de 2010. Foram 5 anos a cair com a Primavera Árabe, e 5 anos a recuperar. A Bulgária tem-se mantido estagnada em torno dos valores de 2010. 

O que ressalta é a evolução turca e albanesa. Em 2010 a Turquia exportava cerca de 75 milhões de pares de sapatos, em 2019 exportou 275 milhões de pares a um preço médio de 3.29 USD. A Albânia em 10 anos duplicou as suas exportações. Presumo, pelo preço médio de cada par, que há ali mão de know-how italiano.

Assim, temos dois países próximos do centro da Europa com custos de produção muito baixos.

Lá em cima fala-se de uniqueness, no postal anterior falava-se, metaforicamente, em superpoderes. O factor proximidade ... foi-se. Como li há dias no livro SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. 

"finding a sustainable competitive advantage may not be that important. What is important, however, is that companies have a contingency plan to deal with the upcoming prospects for an expansion of available resources or possible constraints created by other actors in the market."

Tudo é transiente, tudo é temporário.