Exemplo de pensamento estratégico

““Crescer significa investir continuamente em ferramentas, em tecnologia, em equipamentos cada vez maiores para fazermos o que os outros não conseguem fazer”...O limite da oferta está nos oito metros de comprimentos e três metros de largura. O objetivo é fazer peças cada vez maiores, de uma só vez, trabalhar “de forma mais rápida, com maior precisão e ganhos de produtividade”. “Sabemos que a concorrência nas peças pequeninas é grande. Nós não queremos ir por aí”, explica o administrador.... A experiência mostrou à T.S.F. que as vantagens lusas neste negócio passam, essencialmente, pelas competências linguísticas, a abertura para resolver problemas, a flexibilidade, o respeito pelos prazos de entrega. E ser competitivo significa, também, ter as máquinas mais versáteis do mercado, trabalhar o ferro com precisão milimétrica, cumprir prazos de entrega, tratar os clientes como parceiros de longo prazo.A regra é a transparência, na produção e nas contas. ...Tratamos de agendar de imediato uma visita às nossas instalações na semana seguinte para verem o que se faz e como se faz”...Nesta metalúrgica, o foco está na produção e não no desenvolvimento da solução. Por isso, esta é uma empresa “dedicada à prestação de serviços”. A tendência, diz Pedro Sousa, é haver cada vez mais gabinetes de estudo onde os clientes entregam o problema. Estes gabinetes desenvolvem a solução e, só depois, entra em cena quem produz, o que significa, muitas vezes, trabalhar em diálogo, “ajudar a encontrar a melhor solução”.Toda a produção é dedicada a peças únicas, a máquinas especiais, a pequenas séries até 40 unidades....Na carteira de projetos, uma das novidades é a parceria na área de Investigação e Desenvolvimento com o INEGI — Instituto de Ciência e Inovação em Engenharia Mecânica e Engenharia Industrial para fazer uma máquina que solda por fricção de materiais diferentes, como o titânio e alumínio. Será a primeira máquina criada pela empresa.”

O que acho interessante nestes pedaços é a clareza da escolha sobre o que fazer, sobre o que diferencia e, muito menos comum, sobre o que não fazer!

E isto não é treta barata de consultor: Cada vez mais penso que é mais importante ser claro sobre o que não fazer do que sobre o que fazer. Nunca nos esquecemos de listar, de determinar o que vamos fazer. No entanto, raramente clarificamos o que não vamos fazer.

Trechos retirados de “Sem a T.S.F. de Famalicão não havia perfumes nos frascos da Dior e da Chanel”

A selectividade da atenção (parte II)

Há dias, na parte I, relacionei o gorila com a estratégia e com o que se mede num BSC, certamente influenciado por "you only see what you aim at".

Entretanto, ontem ao ler "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson, encontro o original:

"What you aim at determines what you see.
...
we triage, when we see. Most of our vision is peripheral, and low resolution. We save the fovea for things of importance. We point our high-resolution capacities at the few specific things we are aiming at. And we let everything else— which is almost everything— fade, unnoticed, into the background.
...
That’s how you deal with the overwhelming complexity of the world: you ignore it, while you concentrate minutely on your private concerns. You see things that facilitate your movement forward, toward your desired goals. You detect obstacles, when they pop up in your path. You’re blind to everything else (and there’s a lot of everything else— so you’re very blind."

Há a realidade e há o mundo dos políticos

A propósito de "Mercado não está preparado para oferecer empregos dignos a jovens licenciados" e de "Empregabilidade jovem. Vieira da Silva reage e foca-se na Educação" atentar neste trecho do boletim mensal do IEFP relativo ao mesmo de Janeiro de 2018:

"Para a diminuição do desemprego registado, face ao mês homólogo de 2017, contribuíram todos os grupos do ficheiro de desempregados, com destaque para os homens (-43812; -18,9%), os adultos com idades iguais ou superiores a 25 anos (-67726; -15,5%), os inscritos há um ano ou mais (-39849; -17,0%), os que procuravam novo emprego (-70676; -16,0%) e os que possuem como habilitação escolar o 1º ciclo do ensino básico (-18 932; -19,5%).
...
As colocações realizadas durante o mês de janeiro de 2018 totalizaram 7 928 em todo o País. Este número é superior ao de igual período de 2017 (+1065; +15,5%; ) e também superior face ao mês anterior (+2665; +50,6%).
A análise das colocações por grupos de profissões (dados do Continente), mostra uma maior concentração de “Trabalhadores não qualificados” (35,0%), de “Trabalhadores qualificados da indústria, construção e artífices" (14,9%) e de "Trabalhadores dos serviços pessoais, de proteção e de segurança e vendedores" (12,6%)."

E vão 3.

Os elementos da pirâmide de valor no B2B (parte II)

Parte I.

"Elements within the third level make it easier to do business; some provide purely objective types of value, by, say, increasing a customer’s productivity (time savings, reduced effort) or improving its operational performance (simplification, organization). But here we encounter the first set of elements that involve subjective judgments from buyers. They include things that enhance relationships between parties, such as a good cultural fit and a seller’s commitment to the customer organization.
.
Considerations such as whether a product can decrease anxiety play a large role.
.
The elements at the next level provide additional types of subjective value, addressing individual buyers’ priorities, whether they are personal (reduced anxiety, appealing design and aesthetics) or career related (increased marketability or network expansion.)"

Imagem e trechos retirados de "The B2B Elements of Value"

Continua

Mais do que uma treta (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na parte II, acerca do que não sabemos que não sabemos, dei como exemplo para o radar que tem de estar alerta atento ao novo com potencial:

"seminários, conferências, feiras, livros, revistas técnicas, visitas de benchmarking, formação por fornecedores"

Agora, em "A receita da Barcelcom", encontro:

"A posterior presença na Ispo teve um efeito de contágio no sector e propulsou o negócio a níveis que a tradição nunca levaria. «A Ispo é uma feira onde se pode avaliar tendências, percebe-se quem está a fazer o quê, estão presentes os grandes players no desenvolvimento de tecnologia de fibras e fios, o que para nós é extremamente importante." 

BTW, o texto sobre a Barcelcom é interessante a nível de pensamento estratégico:

"«Todos os nossos artigos, mesmo para a área do desporto, são considerados dispositivos médicos. São certificados. Isso para o cliente é uma vantagem muito grande»,"

O que o texto revela é uma empresa que fabrica meias como uma plataforma para realizar uma série de trabalhos que ajudam os clientes a progredirem na sua vida:

• "a produtora de meias colocou novamente o foco na tecnologia BB-Vein, que permite a libertação de medicamentos por via tópica e o seu recarregamento";
• "o projeto Electrosocks, com recurso à eletroestimulação para recuperação mais rápida de lesões musculares";
• "«Os escandinavos já perceberam que o sedentarismo é perigoso do ponto de vista da circulação de sangue e o consumo de meias de compressão graduada nos países nórdicos subiu brutalmente e passaram a ser um produto de moda»" 

Acerca da lealdade às marcas

A propósito de "The Death Of Brand Loyalty: Cultural Shifts Mean It's Gone Forever":

"In the old days, consumers would find a brand that did what it promised: ... In the busy, sometimes overwhelming lives of primary grocery shoppers, a brand earned its place in the pantry or laundry room or refrigerator, and consumer packaged goods manufacturers were rewarded with consistent purchase.
...
Consumers are not inclined to be loyal to brands as they once were because the underlying value of loyalty itself is no longer particularly relevant. In the old world, loyalty was good and something we aspired to give and receive across all aspects of life . . . with friends, family, employers, dentists, doctors, bankers, and maybe even the federal government. But generational experiences have made sticking with “tried and true” a sucker bet. Loyalty means remaining the same. Not exploring alternatives.
...
The preference for “new and different” is well known to the Procter & Gambles, General Mills, and Kimberly-Clarks of the world that are making acquisitions, unloading what can’t be resuscitated, and funding their own VCs. They recognize that establishing and maintaining ongoing connections between consumers and their brands is becoming less and less realistic."

Já não é a primeira vez que aqui torço o nariz a esta teoria de que os clientes são cada vez menos leais a uma marca. Recordo Simondson e o que escrevi em "Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas" ou em "Leu aqui há vários anos...".

O exemplo da Chobani ou da Halo Top por um lado, e o das Procters and Gambles e Krafts deste mundo suportam a minha teoria de que não é a lealdade às marcas que está em causa, mas a lealdade às marcas do mercado de massas, as marcas do século XX, as marcas do Normalistão, as marcas amorfas que têm medo de desagradar, que têm medo de não serem apetecíveis para os que estão dentro da caixa e que acabam na suckiness dos gigantes.

Tanta coisa que me passa pela cabeça...

A propósito de "Os cinco passos do calçado português para bater mais recordes":

"saltar da marca global Portuguese Shoes para valorizar as marcas próprias das empresas do sector.
...
ter as empresas mais modernas do mundo do ponto de vista tecnológico, prontas a responder a encomendas em 24 horas.
...
Assim, a indústria portuguesa de calçado tem de voltar a acelerar na frente internacional para cumprir a meta de vendas de €2,5 mil milhões definida no horizonte de 2025.
...
“Queremos duplicar as vendas nos EUA”, diz Luís Onofre, presidente da APICCAPS, a associação industrial do sector, com um conjunto de iniciativas concentradas do outro lado do Atlântico entre março e agosto, numa rota que privilegia Nova Iorque, Las Vegas e Washington, mas pode juntar mais cidades a esta lista ainda em 2018.
...
No campeonato da produção, Portugal tem vindo a ganhar peso entre os principais concorrentes europeus e, em 30 anos, saltou dos 56 para os 80 milhões de pares. É um aumento de 41% que marca a diferença face a concorrentes como a Alemanha, Reino Unido, Itália ou França.
...
a APICCAPS acredita que começa a ser tempo de trabalhar mais as marcas próprias e a fileira está pronta para isso."

Tanta coisa que me passa pela cabeça...

• A promoção da marca global beneficiava todos os intervenientes no sector, a promoção das marcas próprias beneficia sobretudo as empresas das marcas próprias;
• será que as empresas mais modernas do mundo do ponto de vista tecnológico usam essa tecnologia para responder a encomendas em 24 horas? Duvido. Responder em 24 horas exige uma ginástica e uma flexibilidade que não está ao alcance da tecnologia actual; (A Mercedes e a Toyota já aprenderam e basta visitar os projectos piloto nas empresas de calçado e ver se funcionam depois do dia do cocktail de apresentação) 
• Acelerar as vendas pela quantidade ou pelo preço unitário? A APICCAPS fala, e muito bem, ao longo dos anos em subir o preço unitário. Agora pretende crescer para os EUA. A mesma APICCAPS, no seu Jornal APICCAPS de Janeiro último publica uma interessante análise de contexto:

Reparem naquele ponto 9:

Quem segue este blogue sabe que há muitos anos escrevemos e defendemos aqui que o mercado americano não pode competir com o europeu em preço unitário.

• Depois, aquela cena de comparar as produções de Portugal com os concorrentes Alemanha, Reino Unido, ou França... faz-me lembrar aquelas equipas inglesas que não ganham um campeonato da primeira liga há mais de 80 anos e continuam a falar dos tempos de glória em vez de viver o presente e preparar o futuro. Esses três países já não fazem parte da liga em que Portugal compete ponto.

Quanto à comparação com Itália:

O que me atraiu na primeira vez que contactei a documentação da APICCAPS em 2009 foi o descobrir uma associação que não tinha uma estratégia única para o sector, foi o descobrir uma associação que reconhecia várias realidades no seu seio e a todas valorizava (talvez menos a do preço).

Este blogue é adepto de marcas próprias e subida na escala de valor para aumentar preços. Este blogue não é adepto de impor receitas estratégicas generalizadas independentemente da estória de cada organização e da estória dos líderes de cada organização e da sua capacidade e preparação.

"Lack of focus"

"They Have Awful Target Account Selection and a Lack of Focus.
Many salespeople fail to develop new business because they’re wan-dering aimlessly. Too often, they’re not locked in on a strategically selected, focused list of target customers or prospects.
Sometimes they fail because they don’t invest the time and brain power to ensure they are calling on the right accounts. Even the best talent will have a hard time succeeding if their efforts are directed in the wrong direction. However, more common than flat-out calling on the wrong list are salespeople who don’t focus on the list they have. Salespeople are famous for lack of discipline and losing focus. They attempt to call on an account (once), but don’t get anywhere. Instead of sharpening their weapons and continuing to attack the same strategically selected targets, they turn and pursue a new set of prospects. This constant change of direction becomes their death knell because they never gain traction against the defined target set.
In my personal sales experience and what I’ve seen from other top performers, new business success usually results from a combination of perseverance, creativity, and resilience while staying laser-focused on a well-chosen, finite list of target prospects."

Tanta coisa batida neste blogue... clientes-alvo, posicionamento estratégico, focalização.

Trecho retirado de "New Sales.Simplified" de Mike Weiberg.

Os elementos da pirâmide de valor no B2B (parte I)

Algo a não tragar acriticamente, mas a considerar:

"The most objective kinds of value are found at the base, and the higher a level is, the more subjective and personal the types of value it contains.
...
At the base of the pyramid are the table stakes: meeting specifications at an acceptable price in compliance with regulations while abiding by ethical standards. Above the table stakes are functional elements, which address companies’ economic or product performance needs, such as cost reduction and scalability. Delivering on those has long been a priority in old-line industries such as manufacturing. As both buyers and sellers, B2B companies still focus most of their energy on functional elements."

Aos "table stakes" chamei ontem numa empresa o bilhete para entrar no campo e poder jogar.

Imagem e trechos retirados de "The B2B Elements of Value"

Continua

O negócio do preço é muito exigente

Se o negócio é preço não podem trabalhar para aumentar o preço unitário.

Se o negócio é preço só há um caminho: a paranóia. A obsessão de trabalhar sucessivamente nos vectores mais promissores da imagem:

Replicar a persistência do rafeiro:

Se o negócio é o preço não podem estar à espera que os clientes aceitem compensar, aceitem acompanhar os aumentos nos custos, "Estado recusa compensações a fornecedores".

Assim que uma empresa assina um contrato de longa duração com um cliente de preço deve começar um exercício diário de disciplina:
- onde posso reduzir o custo passando a ser mais eficiente, sem fazer batota com o produto/serviço prestado, sem fazer batota com os fornecedores e sem fazer batota com os trabalhadores?

O meu parceiro das conversas oxigenadoras apontaria logo para a sua experiência com o know-how dos trabalhadores. No entanto, no exemplo acima, como é que uma empresa que trata os seus trabalhadores como carne para canhão, pode esperar participação? Uma outra história!

Se uma empresa não começa a trabalhar desde o primeiro dia, quando é que vai começar? Quando um custo importante sobe? Mas se não estão habituadas a uma rotina de melhoria da eficiência como é que podem ter sucesso? Cheira-me a uma receita à la Starbucks: mandam-se embora alguns trabalhadores e os que ficam têm de fazer no mesmo tempo o que eles e os despedidos faziam.

Por isto digo há muitos anos: o negócio do preço não é para quem quer é para quem pode!

"a Negative Attitude and Pessimistic Outlook"

"They Have a Negative Attitude and Pessimistic Outlook.
This one is as commonsensical as it gets. Can you name one really successful person who has a negative outlook on life? I can’t. And I know for sure I haven’t seen an overly pessimistic person succeed in a sales role. If you have, please share their story with me. I’d love to meet and study the negative pessimist sales star.
.
Bottom line: Sales winners take full responsibility for results. They don’t whine and complain. Those who underachieve at developing new business tend to have a list of solid excuses close at hand.
.
Lazy, complacent, excuse-making salespeople with a victim mentality lose. Period."

Este trecho, retirado de "New Sales.Simplified" de Mike Weiberg, fez-me parar, fazer o paralelismo e pensar naqueles empresários que passam a vida a fazer um choradinho e a queixar-se ora dos chineses, ora dos alemães, ora dos concorrentes, ora dos trabalhadores, ora dos clientes, ora dos ...

Há muito que penso que essa postura afasta potenciais futuros trabalhadores. Julgo que não tinha feito a relação com o sucesso, ou a sua ausência, como resultado da postura perante a vida.

Até a Sonae

"A Berg Outdoor está a apostar na produção em Portugal para internacionalizar a marca de artigos de desporto e vida ao ar livre da Sonae e, no segmento têxtil, toda a oferta para o mercado externo é agora 100% portuguesa. A viragem da produção têxtil asiática para o Made in Portugal acompanha a nova coleção outono/inverno 2018, depois de a empresa, com sede no Porto, ter reunido um grupo de mais de 20 fornecedores num raio de 60 quilómetros. Os custos de produção podem subir, mas isso acaba por ser compensado. "A proximidade significa mais flexibilidade, maior controlo dos processos, mais rapidez no desenvolvimento do produto, mais garantia de qualidade, muito mais agilidade", explica Miguel Tolentino, diretor-geral da Berg Outdoor, confiante na mais-valia de uma solução que permite acompanhar todo o ciclo de inovação de forma próxima. Ao mesmo tempo, a empresa pode navegar a onda positiva "do trabalho de reinvenção da indústria têxtil nacional, com um foco na qualidade, na tecnicidade, na inovação".”

Estamos em 2018, mais de 10 anos depois de "Flexigurança, fiscalidade e competitividade". Demorou  11 anos mas agora até a Sonae, empresa onde reina o paradigma do custo mais baixo (e aqui), aderiu ao que este blogue aconselhava.

“Berg aposta na produção nacional e ruma à Eslováquia”, Caderno de Economia do semanário Expresso de 3 de Fevereiro de 2018.