E depois de implementar o sistema de gestão (parte II)

Parte I.

Calma! Antes de avançar para a decisão da certificação convém também considerar o outro lado.

O que implica a certificação?

Custo. Obter e manter a certificação é um custo extra e, se os seus clientes não a exigirem, talvez não seja necessária.

Maior transparência. Obter e manter a certificação exige maior transparência perante as partes interessadas. Maior transparência implica maior responsabilização e isso significa mais custo.

É só um certificado. Um certificado só prova que a empresa sabe passar em testes. O certificado por si só não traz vendas nem faz o trabalho diário.

1ª Temporada

"willing to pay more than others"

"The reason why retailers try to offer a personalized price goes back to the downward sloping demand curve highlighted in Economics 101. This fundamental concept illustrates that, for most products, some customers are willing to pay more than others. To exploit that, pricing managers employ techniques that try to discern — and charge — the exact price that each customer is willing to pay. Outsize profits can be extracted from “top of the demand curve” customers, who value the product highly. Meanwhile, if discounts can be discreetly offered to customers with a lower willingness to pay, additional sales (and profit) are reaped. The result is a more profitable customer base, with some shoppers paying more than others."

Trecho retirado de "How Retailers Use Personalized Prices to Test What You’re Willing to Pay"

"focus overrules vision"

"completing an endurance event has little to do with vision. My vision helped get me started, but it didn't get me across the finish line. What got me there was focus: being absolutely clear what mattered most, investing my energy disproportionally, following through on a plan, and making the right choices about what to do and saying no to other opportunities. In short, focus enabled me to make the trade-offs I needed to achieve my vision. It always does, in training and in business. The first Rule of Intelligent Restraint, "focus overrules vision," reminds us that what we don't do matters as much as what we do."

Trecho retirado de "Pacing for Growth" de Alison Eyring.

"a problem has different solutions on different days"

"Most of us would consider it unwise to do something before we are fully prepared; before the equipment is optimally in place and our workers well trained. But as the reader will discover, that's the situation we found ourselves in. And in researching this book, we discovered that that is the situation leaders and organizations far from any battlefield face every day.
...
The Task Force hadn't chosen to change; we were driven by necessity. Although lavishly resourced and exquisitely trained, we found ourselves losing to an enemy that, by traditional calculus, we should have dominated. Over time we came to realize that more than our foe, we were actually struggling to cope with an environment that was fundamentally different from anything we'd planned or trained for. The speed and interdependence of events had produced new dynamics that threatened to overwhelm the time-honored processes and culture we'd built.
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Little of our transformation was planned. Few of the plans that we did develop unfolded as envisioned. Instead, we evolved in rapid iterations, changing—assessing—changing again. Intuition and hard-won experience became the beacons, often dimly visible, that guided us through the fog and friction. Over time we realized that we were not in search of the perfect solution—none existed. The environment in which we found ourselves, a convergence of twenty-first century factors and more timeless human interactions, demanded a dynamic, constantly adapting approach. For a soldier trained at West Point as an engineer, the idea that a problem has different solutions on different days was fundamentally, disturbing. Yet that was the case."

Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell

É para aqui que vamos mesmo, outra vez

Nem de propósito. Ainda ontem, ao vir de um "Jantar de Reis" de uma empresa, conversávamos sobre o preço e a escassez deste tipo de profissionais, "After decades of pushing bachelor’s degrees, U.S. needs more tradespeople".

Entretanto, em linha com o que prevemos que terá de acontecer por cá:

"With state budgets in constant flux, colleges and experts say it’s essential that companies help pay for educational programs that directly benefit them. While that kind of cooperation has been rare, Chaffey College’s InTech Center is an example of how it could work.
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California Steel chipped in $2 million for the education center, which it leases to Chaffey for $5 per year, said Sandra Sisco, the school’s director of economic development. Other local companies and colleges have invested, too. The center served about 1,300 students in the past year and plans to grow, she said.
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The steel company agreed to work with Chaffey mostly because it was having trouble finding enough trained workers, said Rod Hoover, its human resources manager. And if California Steel’s competitors benefit from the classes on the factory campus, many of which provide skills useful in steelmaking, so be it.
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“It was the right thing to do for our community,” Hoover said. “The selfish reason was because we needed craft workers and it was inconvenient to send them elsewhere.”"

Como temos referido por aqui em:

• Convém levar o racional até ao fim (Outubro 2012)
• "e voltar a ser sexy" (Março de 2015)
• Parcerias na formação profissional (Março de 2015)
• Um tema que se vai tornar cada vez mais frequente (Julho 2017)
• "é para aí que vamos novamente" (Outubro 2017)

A farmácia do futuro (parte VII)

"Agora, a ANF considera essencial que esse corte nas margens seja revisto, tal como o regime de turnos, a regulamentação de descontos nos medicamentos e a possibilidade de as farmácias oferecerem “novos serviços”, tal como cuidados de enfermagem e nutrição."

Um tema que se arrasta lentamente ao longo dos anos:

• A farmácia do futuro (parte VI) (Fevereiro 2017)
• "farmácia à frente do médico" (Fevereiro 2016) 
• Ameaças à farmácia do futuro (Outubro 2015)
• Outra sugestão para a farmácia do futuro (Agosto 2015)
• Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte III) (Maio 2015)
• Acerca da farmácia do futuro (Outubro 2013)
• Um caminho para a farmácia do futuro? (Abril 2008)

Arrasta-se tanto que me faz pensar num tema de "Pacing for Growth" de Alison Eyring. O exemplo é o da Dell. Uma empresa com um modelo de negócio tão bem sucedido que quando o mundo mudou, foi incapaz de agir com rapidez. Por exemplo, ciente do sucesso dos tablets no mercado japonês chegaram a pensar em lançar-se nesse ramo muito antes da Apple ter o ipad, mas engonharam e engonharam até perder a janela de oportunidade. Eu sei que as farmácias têm uma pesada regulamentação, mas não poderiam já ter avançado mais?

Trecho inicial retirado de "Aumentar margens e prestar serviços de enfermagem. ANF traça plano para salvar farmácias"

E depois de implementar o sistema de gestão (parte I)

1ª Temporada

A simples implementação de um sistema de gestão deve, só por si, trazer benefícios suficientes para justificar o investimento. Isto se o sistema for implementado a pensar na organização em concreto e não a pensar única e exclusivamente na bandeira. Por que é que uma organização deve dar um passo extra e avançar para a certificação?

A certificação pode trazer alguns benefícios extra. Vamos ver quais podem ser os benefícios da certificação:

• 1. Marketing. A organização pode usar o certificado para conseguir novos clientes (por exemplo, apoiei uma empresa a certificar-se em 2016. Por causa disso, em 2017 pode aumentar as vendas para o principal cliente e começar a servir o sector automóvel que passou, por sua vez, a ser o melhor cliente) ou para se manter no negócio.
• 2. Conformidade. Em alguns casos, uma empresa só se pode manter/entrar num negócio se tiver a marcação CE e em alguns sectores a certificação é uma exigência prévia para obter a marcação CE.
• 3. Custo. Em alguns casos, os clientes enviam auditores externos às organizações-fornecedoras  para auditar os seus procedimentos e práticas, estas auditorias são pagas pelos potenciais fornecedores. Ser certificado pode reduzir a necessidade desses tipos de auditorias e seus consequentes custos.
• 4. Pressão interna. Em algumas organizações, este tipo de projetos nunca irão terminar a menos que exista uma pressão poderosa - por exemplo, um prazo claro. Assim, a partir do momento em que há uma data concreta negociada com o organismo de certificação para a auditoria de certificação, tanto a sua gestão de topo quanto os outros funcionários terão um senso de urgência muito maior para a implementação.
• 5. Disciplina Continuada. A certificação não é um evento, tem de ser mantida com auditorias anuais. Essas auditorias para muitas organizações representam uma pressão poderosa para cumprir os procedimentos internos e minimizar a erosão da indisciplina.
• 6. Entradas objetivas. Se você quer que a continuidade do seu negócio esteja a um nível realmente alto, é bom chamar pessoas com muita experiência e, quem sabe, obter inputs interessantes. Os auditores de certificação ficam felizes por auditar alguém que está tentando melhorar a sério e fornecerão inputs interessantes sobre o que a empresa poderá melhorar. (Isto nem sempre acontece, há dias uma empresa minha cliente, certificada há mais de 7 anos, teve uma auditoria realizada por jovem auditor-funcionário do organismo certificador. Não deixou nenhum não-conformidade, mas deixou duas oportunidades de melhoria/sugestões que não lembram ao careca.) 

Muito à frente ou acerca da gentrificação de Lesboa

A esta hora estarei a conversar com o senhor, hoje com mais de 90 anos, que me perguntou em 1968/69:

- Oh Carlitos o que é que andas a fazer?

Em 2009 escrevia:

"Façam as contas comigo, se foi em 1968/1969, há mais de quarenta anos que a minha mente já aprendeu a fazer relações de causa-efeito e a planear acções agora para ter resultados futuros desejados depois." 

E tenho procurado especializar-me neste tipo de previsões, para evitar fazer o papel dos que com as calças na mão perguntam "O que é que está a acontecer?".

Ontem li "Estrangeiros compraram 25% das casas vendidas em 2017":

"Em Lisboa, o preço por metro quadrado fixou-se, em dezembro do ano passado, em 2.796 euros, segundo o Índice de Preços da Habitação medido pelo Idealista. Representa uma subida de 36,92% face a dezembro de 2016 e representa a maior subida registada no país. “Em Lisboa, o metro quadrado até pode passar para 7.000 euros, há estrangeiros que pagam”,"

E sorri ao recordar:

• A gentrificação de Lisboa vai acelerar (Outubro 2015) 
• A gentrificação de Lisboa vai acelerar (parte II) (Setembro 2017)
• Curiosidade do dia (Abril 2016)

É engraçado ver tanta gente surpreendida com o que estava escrito nas estrelas. Quando veremos este tipo de reacções (adaptadas) por cá:

So, Cat Cafés owned by white people are now “racist” and promote gentrification. pic.twitter.com/a9PRZmxnIl

— 🍁The Unapologetic Canadian🍁 (@Audacious_Leaf) January 10, 2018

 

À atenção da ANACOM

Ontem li "CTT passam a ter de entregar quase todo o correio normal em cinco dias" e olhei para estes números:

"Na prática, 96,3% do correio normal terá de ser entregue até três dias, enquanto 99,9% do correio tem de chegar ao destino em cinco dias. No caso do correio azul, com destino em Portugal continental, 94,5% tem de chegar ao destino num dia, enquanto 99,9% tem de ser entregue até três dias. Ou seja, no limite, a carta tem de chegar ao destinatário em três dias, havendo uma curta margem para os CTT falharem neste aspeto."

Dois temas:

• padrões de qualidade
• evolução da qualidade

Acerca dos padrões de qualidade:

Tomando como referência os números de Julho de 2017, não encontro outros mais recentes assim rapidamente, em que os CTT terão tratado de 203,6 milhões de objectos durante o primeiro semestre de 2017, quantos objectos de correio normal os CTT poderão entregar para lá dos 5 dias?

203,6 milhões - 203,6 milhões x 0,999 = 203 600 objectos

E volto a postais de 2006 e 2009 para chamar a atenção à ANACOM sobre como é enganador trabalhar com percentagens quando o número de eventos ronda as centenas de milhão:

• É para balancear estes números... (Agosto 2006)
• Unidades que enganam (Agosto 2009)

Acerca da evolução da qualidade:

Olhando para os números dos postais referidos acima é fácil perceber que os objectivos que agora se querem impor já não eram cumpridos na altura.

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

Na parte III falamos de monitorização. Monitorização dos objectivos e da execução dos planos para os cumprir. Há mais um tipo de monitorização, a monitorização dos processos. Independentemente dos objectivos do sistema de gestão, cada processo deve ter pelo menos um indicador que deve ser objecto de monitorização periódica para avaliar a necessidade de desenvolver acções de melhoria. Por exemplo:

• Materiais entregues pelos fornecedores a tempo e horas e sem defeitos
• Taxa de defeitos na produção interna e subcontratada
• Cumprimento do plano de produção
• Consumos
• Horas-extra
• Avarias (tempo e custos)

Por exemplo, normalmente ninguém decide que é preciso melhorar um processo por causa de um defeito detectado na produção. No entanto, uma análise periódica pode detectar uma tendência que deva ser contrariada por uma acção de melhoria, por uma alteração da forma de trabalho que dificulte a repetição do problema (cláusula 9.1.1 (que indicadores escolher), cláusula 9.1.3 (monitorar e avaliar) e 10.2 e 10.3 (não-conformidade, acções correctivas e melhoria)

Vamos continuar este tema inaugurando uma segunda temporada dedicada a "E depois de implementar o sistema de gestão"

Pode ser a vantagem das PME (parte III)

Parte I e parte II.

Não é novidade aqui no blogue mas assim, directo ao tema, nunca é demais:

"1. Product InnovationIn markets with an abundance of brands and less and less differentiating products, product development and sourcing capabilities move back into the strategic focus of fashion retailers. It’s the key enabler for differentiation in the competitive environment. Access to deep technical expertise and unique handwriting of product groups that are critical for brand building as well as curated supplier portfolios with the true ability to drive innovation, evolve to an indispensable asset to drive top line as well as markdown and margin performance.
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2. Time to MarketIt is obvious that the speed of trends and innovation has tremendously increased over the recent years and consumers are adopting market impulses from option leaders, celebrities, and bloggers at high pace. This requires being closer to consumer needs with critical seasonal milestones on concept, design, and development for adoption of trend impulses as well as buying decisions to ensure market right products and quantities. Sourcing plays a critical role in enabling differentiated seasonal calendars based on individual product needs and a balanced mix of near shore and far east sourcing destinations.
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3. Demand & Supply ResponsivenessA significant part of end-of-seasons stock and related markdowns stems from buying and production volumes being insufficiently aligned with actual consumer demand on the shop floor and online during full price selling period. Leading retailers and brands currently make significant investments to drive end-to-end planning integration along the value chain across retail, product merchandising, material management, and sourcing/production. Main objective is to act vertical while typically not owning the different stages of the value chain down to production.
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4. Reliability and Execution ExcellenceWith shorter in-store product lifecycles, delivery reliability is more critical than ever before. A delivery delay of 1 or 2 weeks will strongly diminish sell-through performance if the overall planned lifecycle is only 8 weeks without any option to extend as following collection drops are already waiting to take the space on the shop floor. In this context, a reliable collaboration on both brand and supplier side will significantly increase importance and clearly dominate compared to short term FOB cost advantages."

Para reflexão

"If a manager asks an academic consultant what to do and that consultant answers, then the consultant should be fired. No academic has the experience to know the context of a managerial problem well enough to give specific advice about a specific situation. What an academic consultant can do is say some things that, in combination with the manager’s knowledge of the context, may lead to a better solution. It is the combination of academic and experiential knowledge, not the substitution of one for the other, that yields improvement."

Trecho retirado de "Ideas as Art"

Modelo de negócio alternativo ao IEFP (parte II)

Depois de ler "Este IEFP não é para jovens" como não recordar "Modelo de negócio alternativo ao IEFP" de Novembro de 2010.

Pena que as instituições tenham vida própria e facilmente esqueçam a sua missão.

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Para que estes processos funcionem bem é preciso assegurar a disponibilidade de recursos.

• Temos as pessoas necessárias ao eficaz funcionamento da empresa? (cláusula 7.1.2). Determinámos o conhecimento necessário ao funcionamento dos processos? (cláusula 7.1.6) Colmatámos lacunas nas competências das pessoas? (cláusula 7.2)
• Temos as infra-estruturas adequadas e mantidas (instalações, equipamentos, software e hardware, meios de transporte, tecnologias de informação e comunicação) para que os processos funcionem e consigamos ter sapatos conformes a tempo e horas? (cláusula 7.1.3)
• Asseguramos um ambiente adequado ao funcionamento dos processos? (cláusula 7.1.4)
• Disponibilizamos e mantemos instrumentos para realizar o controlo da qualidade? (cláusula 7.1.5)

Assim, é normal criar um conjunto de regras sobre a avaliação periódica de competências para identificar lacunas e criar, por exemplo, um plano de formação para trabalhadores actuais e de integração para novos trabalhadores.

É normal criar um conjunto de regras sobre a manutenção preventiva (feita pelo operador e ou por um técnico, interno ou externo) e curativa.

É normal criar um conjunto de regras sobre a calibração e verificação dos instrumentos de controlo da qualidade.

Bom, só nos falta abordar a monitorização e melhoria dos processos.

Estória comum

Esta estória é demasiado comum, e a atribuição final é paradigmática:

"In April 2000, Krispy Kreme went public. On the first day of trading, investors looking to desert the faltering dot-com bubble piled in and the KKD stock soared 76 percent. Krispy Kreme then experienced huge pressure to sustain expansion quarter after quarter, and growth quickly became the company's only story. And it seemed to be delivering. By mid-2003, Krispy Kreme stock was trading near $50, up 235 percent from its IPO price. Fortune magazine labeled the donut maker "the hottest brand in the land."
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However, far from Wall Street, on Main Streets everywhere, the brand was suffering. The strategy of selling donuts anywhere and everywhere diluted the appeal of its core product. Piles of day-old donuts in grocery stores and gas stations meant Krispy Kreme became ubiquitous, diluting the "freshly made" appeal and neglecting the donut-making theater that had been part of the brand's novelty and mystique. At the same time, Krispy Kreme's uncontrolled focus on growth for growth's sake meant the market became rapidly oversaturated as new franchises were opened, often just a few blocks from each other. Although that distribution model enabled the firm to report continued growth, it undermined the franchising system by putting outlets in competition with each other. Adding to pressure on struggling franchisees, the firm required all outlets to buy supplies only from HQ at steeply marked-up prices.
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The cracks in the sugary glaze began to appear in mid-2004. Announcing its first-ever missed quarter and first low as a public company, Krispy Kreme's CEO assigned blame to the growing fad for the low-carb Atkins Diet, an explanation that raised eyebrows among investors."

Como não recordar: a culpa foi do preço.

Trecho retirado de "Pacing for Growth" de Alison Eyring.

Acerca de recordes

Um tweet do @nticomuna chamou-me a atenção para algo que ainda não tinha sublinhado aqui:

Este ano voltou a haver um recorde mensal de exportações. Foi em Março de 2017,  em que pela primeira vez se exportaram mais de 5 mil milhões de euros de bens num mês. E, se calhar depois de acertos, ainda pode ser que Novembro último venha a ser também mês recorde.

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Ontem disse que a abordagem por processos era muito poderosa. Eis uma das razões para tal:

Queremos que a empresa atinja um conjunto de objectivos. Como o conseguir e como conseguir que sejam objectivos sustentáveis?

Uma empresa e os resultados que atinge é o que resulta do que faz no dia-a-dia. Assim, se os objectivos requerem um desempenho superior, então, terão de ser feitas alterações à forma de trabalhar. Onde terão de ser feitas essas alterações?

Eis um exemplo:

Este exemplo parte de certos pressupostos, variáveis de empresa para empresa e de ano para ano:

• A empresa do exemplo quer aumentar as vendas (O1) e tal parece que será conseguido sobretudo à custa da participação em mais feiras e em menor escala com a contribuição da melhoria das colecções
• A empresa do exemplo quer aumentar a rentabilidade (O2) e tal parece que será conseguido sobretudo à custa de redução de custos e aumento da produtividade física na produção interna e em menor escala com a subcontratação
• A empresa do exemplo quer reduzir as reclamações (O3) e tal parece que será conseguido sobretudo à custa da melhoria do controlo da qualidade e acompanhamento da produção subcontratada
• A empresa do exemplo quer reduzir os atrasos na entrega (O4) e tal parece que será conseguido sobretudo à custa de melhorias a nível das encomendas a fornecedores e seu acompanhamento.

A empresa de hoje gera os resultados de hoje. Se queremos resultados futuros diferentes (objectivos cumpridos e mantidos) temos de mudar a realidade, modificando o que se faz em alguns processos.

A ISO 9001 prevê que tiremos uma fotografia de como queremos que cada processo funcione:

Assim, para cada processo temos de sistematizar:

• quais são as entradas e saídas;
• o que se faz;
• quem participa;
• que responsabilidades e autoridades;
• eventuais instruções que descrevam como certas actividades devem ser realizadas;
• como se mede o desempenho do processo.

Há muitos anos que chamo a estes processos:

O Jardel do negócio, no tempo em que esse jogador voava sobre os centrais e marcava.

Estes processos são o que faz a empresa ganhar dinheiro.

No entanto, há outros processos que suportam estes e que também devemos acarinhar.

Pessoalmente, cada vez gosto menos de os meter ao pé dos outros, mas a maior parte dos auditores não está de acordo e impõe a sua vontade, já que as empresas não estão para chatear os "deuses".

Reclamação? Cuidado com as desculpas

"It’s the first rule of customer service: When something goes wrong, apologize. In many cases, the apologies continue throughout the interaction as an employee goes the extra mile to convey empathy and concern. But surprising new research shows that approach can backfire: An apology that extends beyond the first seconds of an interaction can reduce customer satisfaction. Employees should instead focus on demonstrating how creatively and energetically they are trying to solve the customer’s problem—that, not warmth or empathy, is what drives satisfaction.
...
Employees who expressed a great deal of empathy or tried to appear bright and cheerful did a poor job of satisfying customers, especially if this relational work extended beyond the first moments of the conversation. And customers cared less about the actual outcome (for example, whether a missing bag was quickly located) than about the process by which the employee tried to offer assistance. “It’s not about the solution—it’s about how you get there,” Singh says.
...
We’re all trained to apologize when something goes wrong—and the desire to do so is almost instinctive. Lately, though, I’ve avoided words like “apologize” and “sorry.” Instead, I’ll say something like, “I acknowledge the problem, but you probably want us to move immediately into finding options to solve it, so let’s start talking about the options.” This goes against our instincts, but it’s very effective. Clients care less about the apology and more about how quickly and effectively you present options and solutions.
...
the researchers point to leadership studies that have found a trade-off between perceptions of warmth and perceptions of competence. They hypothesize that the same phenomenon exists in service recovery: If employees project a lot of warmth, customers perceive them to be less competent.
...
After those opening seconds, the researchers say, employees should focus on energetically and creatively exploring a range of potential solutions to the problem. This brainstorming phase, more than anything else, is what customers will use to assess the encounter—and the more ingenuity an employee shows, the better.
...
So instead of obsessing over the perfect language to use, employees should learn to dive in. “Just get into the task and generate interesting options for the customer—that makes all the difference,” Singh says."

Trechos retirados de "“Sorry” Is Not Enough"

Começar pelo fim

Começar pelo fim é uma velha lição que aprendi com Covey:

"Start out 2018 thinking about what you want to be celebrating next New Year’s Eve. Imagine that it is December 31, 2018, and you and your colleagues are happily congratulating each other on an amazing year. What is it you are celebrating?
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Imagine the reports you are looking at as you wind down your last workday of 2018."

O truque de puxar em vez de empurrar.

Aquela sensação de estar a ler algo que sabemos que nos vai marcar para sempre. Consigo recuar a 1998, a estar sentado ao final do dia num banco no Amoreiras, enquanto aguardava pela colega Capucho para jantar, começar a ler o "Habit 2 - Begin with the end in mind".

Trecho retirado de "How Will You Ring in 2019?"

Explicar a ISO 9001 a um grupo de empresários (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Como é que a empresa no dia-a-dia funciona?

A ISO 9001 propõe uma abordagem muito poderosa: a abordagem por processos!

Conseguem imaginar como é que a empresa funciona? A figura que se segue é uma base de trabalho incompleta que teremos de corrigir e completar:

• só inclui um modelo de negócio, baseado nas colecções apresentadas em feira (na parte I avançamos com 3 diferentes possibilidades), em função do âmbito teremos de fazer alterações
• só inclui os clientes como partes interessadas

• se, por exemplo, recorrermos a fábricas subcontratadas com as quais quereremos trabalhar de forma continuada, talvez seja de acrescentar

A secção 8 da ISO 9001:2015 é sobre o dia-a-dia da empresa:

A cláusula 8.1 é sobre generalidades que podem ser traduzidas em coisas concretas como:

• a empresa tem de ter especificações sobre os seus produtos e serviços (amostras dos sapatos e condições de venda);
• a empresa tem de ter fichas técnicas que permitam o controlo do processo produtivo e o controlo da qualidade de matérias-primas, produto em curso de fabrico e produto acabado;
• a empresa tem de proporcionar recursos (pessoas, equipamentos, materiais, ...);
• a empresa tem de ter planos de controlo do processo e da qualidade dos produtos; e
• a empresa tem de avaliar e decidir que procedimentos e instruções precisa de ter e que registos pretende manter para evidenciar o desempenho

A cláusula 8.2 é sobre a actividade comercial. Como nos asseguramos que identificamos o que é que o cliente quer, que avaliamos o que podemos prometer e como o prometemos.

A cláusula 8.3 é sobre o desenvolvimento da colecção e sobre o controlo de alterações. Aqui podemos acrescentar os números de vendas como uma forma de validar o que cai no goto dos clientes e consumidores.

A cláusula 8.4 é sobre a compra e inspecção de recepção de produtos e serviços. Também é sobre a compra e controlo de processos subcontratados.

A cláusula 8.5 é sobre o planeamento, preparação e realização da produção. Também tem requisitos sobre identificação e rastreabilidade, preservação e serviço pós-venda.

A cláusula 8.6 é sobre o controlo da qualidade durante a produção e sobre o produto acabado.

A cláusula 8.7 é sobre o controlo das não conformidades que detectamos sempre que fazemos controlo da qualidade ou, por exemplo, quando recebemos sapatos devolvidos no âmbito de uma reclamação.

Assim, com base nas escolhas do âmbito e do ecossistema de partes interessadas, temos de desenhar o modelo de funcionamento da empresa, com base na abordagem por processos.

Amanhã veremos o que temos de fazer com cada processo.