Por que falha o value-based pricing?

Principais obstáculos à aplicação do value-based pricing:

Imagem retirada de "Profiting When Customers Choose Value Over Price" de Andreas Hinterhuber e Marco Bertini, publicado na revista Business Strategy Review 1-2011.

Curiosidade do dia

Disponibilizo para uso futuro, sem direitos de autor:

Ainda acerca do Evangelho do Valor

Quando era engenheiro-criança e consultor-criança chamava burros aos outros.
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Agora que sou mais adulto e abracei o Evangelho do Valor percebi que o burro era eu (aqui também).
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O Evangelho do Valor terá sido percepcionado por mim há cerca de 10 anos, não por causa da pouca teoria que tinha lido sobre o tema ( o mainstream continua a não acreditar nele) mas por causa dos exemplos concretos com que chocava na realidade das empresas.
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Desde então, aquele gráfico de Marn e Rosiello,

publicado neste blogue pela primeira vez em 2008 em "Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam", não mais deixou de me acompanhar.
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Este fim de semana li um artigo que sublinha que o efeito do preço na margem operacional é muito maior do que os 11% quando a empresa em causa trabalha com margens muito apertadas:

Por exemplo, um aumento do preço em 2% gera um aumento de 46% no lucro operacional da Amazon ou de 48% no lucro operacional da Dell.
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Imagem retirada de "Profiting When Customers Choose Value Over Price" de Andreas Hinterhuber e Marco Bertini, publicado na revista Business Strategy Review 1-2011.

O pós-Uber(ismo)

Começam a aparecer as plataformas que ligam directamente os produtores aos consumidores ou utilizadores, algo a que já aqui chamei o pós-uberismo. Recordar:

• A evolução cooperativa e Mongo (Março de 2015)
• O poder das plataformas (parte II) (Junho de 2015)

Exemplos recentes:

• Agricultor de Lousada criou aplicação gratuita para ajudar produtores a vender
• Dock To Dish Is Like A CSA Box For Seafood, And Some Chefs Are Eating It Up
• Novos saloios vendem online e levam produtos a casa dos clientes

Sobretudo acho que este ponto:

"I like the idea that there's 100% traceability,"

Vai ter um peso cada vez maior, o potencial de proximidade, de autenticidade, de comunidade:

"He's convinced that knowing those details actually makes the fish taste better. "People kept telling us, 'I've never had fish like that before,'" [Moi ici: O que importa cada vez mais é a experiência] he says. "We realized it was a combination of two things: People are having extraordinarily high-quality, fresh seafood. But when they know the name of the fisherman and they're seeing pictures, that helps their minds reconnect to the actual food source."" 

Acerca da incerteza

"How much uncertainty does your industry face? Ask yourself the following questions:

• Have new technologies or startups started to threaten my company or my industry?

• Over the past five years have new competitors entered the market and captured 10% share by targeting our customers with a different value proposition than what we offer? 

• Over the past five years have we begun to see customer preferences change, resulting in a different mix of products and services being demanded? 

• Have you recently started offering (or are planning to offer) a product or service that has never been offered before?

If you answered “yes” to the first two questions, you’re likely sitting in a business with high technological uncertainty; if “yes” to the last two questions, you’re probably dealing with high demand uncertainty."

Trecho retirado de "The Industries Plagued by the Most Uncertainty"

"Not twilight, but sunrise"

Ontem à tarde, num programa televisivo falou-se da Majora.
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A antiga empresa portuguesa de jogos de tabuleiro que fechou em 2013:

"Ao fim de 74 anos a fabricar diversões para a família, a Majora encerrou a produção. Para trás ficam mais de 300 jogos"

Foi adquirida por um fundo de investimento em 2014:

"Marca portuguesa de jogos adquirida pela holding, através da participada Edge Ventures. O negócio inclui não só a compra da Majora e respetivo museu, como de todo o mundo de entretenimento associado à marca, o qual abrange jogos como o Sabichão, o Mikado e o Jogo da Glória, entre outros." 

Como é que o fundo pretende dar a volta?

"A Majora, que encerrou a produção em Fevereiro do ano passado, foi comprada por um fundo de investimento que pretende relançar a marca no mundo inteiro, através de uma aposta nos meios digitais." 

Entretanto, umas horas antes tinham-me mandado esta provocação pelo Twitter:

@ccz1 não há indústrias moribundas pic.twitter.com/vQecJgYNDw

— Miguel Pires (@miguelppires) October 11, 2015

Por um lado, uma ligação a este postal de 2008 "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries" e, por outro, mais um peça a juntar para as muitas que ajudam a desenhar Mongo, o mundo da diversidade. É o regresso do vinil, é o regresso da cassete e, agora, neste mundo digital, de tablets e smartphones e regresso dos jogos de tabuleiro, segundo este artigo da revista The Economist "Board games - Not twilight, but sunrise".
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Interessante como este regresso não é pela ligação ao digital, é pelo que o faz diferente do digital:

"The market for such “hobby games” is booming.
...
Meanwhile bricks-and-mortar game stores have adapted, running tournaments and providing the face-to-face sociability that online gaming lacks. ... Not every analogue pastime is suffering in the digital age."

Curiosidade do dia

Gentrificação é isto "Cais do Sodré visto pela Bloomberg".
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Faz-me lembrar aqueles betos que vão fazer campismo para um parque e de noite desprezam quem quer dormir e tocam viola até às 5 da manhã.
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À segunda noite pedi ao guarda do parque para intervir, como não o fez, peguei numa mangueira e manguei-rei-os a todos. Fui salvo pelos vizinhos e o taralhoco do guarda teve de intervir e explicar aos betos que há uma regra de silêncio após a meia-noite.

Eppur si muove

Só para que não passe em claro por entre a espuma dos dias.
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Dada a evolução do preço do petróleo, com as consequentes repercussões na economia angolana, as exportações para Angola nos primeiros sete meses do ano caíram, face ao valor de 2014, cerca de 36%. Só no mês de Agosto a queda foi de 27%.
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Nos primeiros sete meses de 2015 as exportações para Angola caíram o equivalente a 0,89 pontos percentuais:

E apesar de tudo isso:

• as exportações cresceram, nos primeiros 8 meses do ano, 5.4%;
• as exportações para a UE cresceram 6.6%; e
• as exportações para fora da UE cresceram 2.2%

Entre 1986 e 2008, o aumento do peso das exportações no PIB (7,8 pontos percentuais) foi cerca de metade do aumento registado pelas importações (15 p.p.). 

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Desde 2008, o peso das exportações aumentou oito pontos percentuais, enquanto o das importações recuou mais de três, sendo 2013 o primeiro ano em que o saldo comercial foi positivo.

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O Banco de Portugal prevê que as exportações representem 46% do PIB em 2017.

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Apesar de tudo isto, a tríade continua a achar que sem uma saída do euro o país não é competitivo, basta ler "É possível Portugal ser competitivo no euro?"

Relação é muito mais do que simpatia

"Relationship in business is not about brand value, brand awareness, linkages on social media or knowing the name of your customer’s dog. Relationship in this context is knowing what makes your customer successful in terms of positive outcomes when they engage your company and how you contribute to the value outcome. Customer’s purchase things to achieve particular outcomes that drive value. Relationship in business is about knowing what those desired outcomes may be even before the customer knows it themselves. Relationship building is about more than just one customer at a time. It is about the aggregation of knowledge that can be achieved by direct participation in post-sale activities with a broad array of customers.
...
We found that companies who valued having customer success-based or outcome-based relationships with their customers came to understand their customer’s markets better. They were better able to anticipate needs and react to market changes more rapidly than their competitors."

Trechos retirados de "Powered by Customers: Relationship Is Key to Surviving 100 Years in Business" de Douglas Morse e publicado por Journal of Creating Value 1(1) 101 –107

Do concreto para o abstracto e não o contrário

Quando eu era consultor-criança olhava para este esquema e anuía afirmativamente:

Agora que sou mais adulto, sorrio levemente e, reconheço que o esquema não funciona com as PME-tipo.
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Uma PME-tipo em Portugal não tem condições para começar com uma folha em branco e partir do zero num exercício racional de desenvolvimento de uma estratégia.
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Uma PME-tipo em Portugal ao desenvolver uma estratégia:

• para aproveitar uma oportunidade com que chocou inadvertidamente; ou
• para estancar uma hemorragia competitiva que a está a enfraquecer.

Tem, quase sempre, de partir daquilo que tem. Não tem a liberdade de ir à procura do próximo hit, porque isso exige recursos e uma cultura que normalmente não tem.

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Assim, uma PME-tipo dificilmente pode partir racionalmente do abstracto (missão) para o concreto (vantagem competitiva). Porque os recursos são escassos, porque custa muito mudar uma cultura, é mais razoável, com uma PME-tipo, começar pelo fim daquela figura e colocar a questão:

• Qual é a vossa vantagem competitiva?
• Em que é que vocês são bons?
• Em que é que vocês podem fazer a diferença?
• Por que é que o vosso melhor cliente, a pensar no que é melhor para ele, opta por trabalhar com a vossa empresa?

Normalmente, quem está à frente de uma PME-tipo tem dificuldade em responder, recordar:

• Acerca de ser único (Janeiro de 2015)
• Em que é que vocês são bons? (Novembro de 2014)

Voltando à figura lá de cima e à sequência:

Julgo que já estabelecemos aqui, "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha", que não faz muito sentido começar a classificar algo como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia. Recordar os que partem já derrotados.

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Uma PME-tipo, quase sempre, não tem uma estratégia pretendida à priori:

Por isso, a formulação de uma estratégia para o futuro parte muito mais do que emerge da realidade do que a análise racional propõe.

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E voltamos ao promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais... sim voltamos a David:

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

Esquema retirado de "Strategic Management and Competitive Advantage" de Jay B. Barney e William S. Hesterly

  

Uma alternativa (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Acho isto que se segue muito interessante. Primeiro a conclusão que já conhecíamos: mais escolha acaba por introduzir mais risco, mais incerteza, por isso, clientes reduzem o interesse na categoria, ou refugiam-se no conhecido, no tradicional.

"there is substantial evidence that more choice in and of itself actually drives consumer purchase interest in the category down....Once you get past a certain - quite finite - level of genuine choice, it seems more choice isn’t really in the consumer’s interests, and it certainly isn’t in ours.[Moi ici: Então, como dar a volta à coisa? Rasgar o registo de mais uma marca para a comparação] So, we are not here to offer more choice. What we are here to do is offer a significantly better choice, and indeed to radically simplify choice for the consumer in our chosen category. And a key way in which we are going to do that is by changing the key criteria for choice for a significant body of people in our favor....The range of potential challenges that we can make lie in one of the following:

• Challenging some fundamental dimension or driver of our category

• Challenging some aspect of the way the consumer shops for, experiences, or consumes our product

• Challenging the culture surrounding the category

• Challenging some broader aspect of contemporary culture

• Challenging some dimension or quality of the competition/Market Leader

...Often, the initial sense of what you stand for as a Challenger, and the challenge you are going to make, comes from first knowing what you reject within the existing category. [Moi ici: Ainda esta semana, num almoço com um empresário usei esta abordagem, ao pensar na informação económica existente actualmente em Portugal] ...And it was first understanding what they rejected about their category that then gave them the initial step toward understanding who they really were, around which they built their distinct and compelling entertainment offer. So one way to see this challenge is to ask ourselves very simply: What is the category orthodoxy that we reject? What do we think is wrong, or what will we have to ‘‘break’’ (i.e., prove wrong) in order to succeed? And as we explore it, the way the category currently thinks usually yields a very rich variety of potential sources of challenge."

Engraçado como a equipa que tentou convencer o empresário referido na parte I partiu disto, partiu da ideia do que queria fazer de diferente para a oferta futura.
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Trechos retirados de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Curiosidade do dia

Interessante o poder da circulação da informação num mercado competitivo:

"A publicação dos rankings tem “forte efeito” nas escolas, sendo que as privadas reagem mais à divulgação destes resultados do que as públicas. E há movimentos de dois tipos: por um lado, as escolas privadas com pior desempenho têm maior probabilidade de fechar do que as públicas, por outro, as privadas melhoram mais os resultados do que as públicas.
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De acordo com o estudo “Ranking das escolas: o impacto nas escolas públicas e privadas”, apresentado esta quarta-feira, quase metade (40%) dos colégios privados posicionados no quartil de classificação mais baixo em 2003, já não estava em funcionamento sete anos depois. Já a percentagem de fechos entre as “piores” escolas públicas ficou-se pelos 14%."

Trecho retirado de "Quase metade das escolas privadas com pior classificação nos “rankings” fechou portas"

Contradição

Já repararam que os mais sonoros defensores de que o futuro da economia portuguesa não passa por salários baixos, são os mais sonoros defensores da saída de Portugal do euro.
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Por que será?

"se calhar o essencial é haver mais do que uma voz"

O que um título, "África do Sul a uma só voz", desperta:

"As importações de vestuário de baixo custo produzido na China quase aniquilaram as confecções sul-africanas, [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo custo, nas quantidades grandes, em longos prazos de produção e longos prazos de recebimento]
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a maior parte do vestuário vendido na África do Sul por marcas locais como The Foschini Group, Truworths, Mr Price e Edcon é produzida no continente asiático. [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo preço, duas épocas por ano e sorte na escolha de best-sellers] A indústria têxtil e vestuário (ITV) sul-africana prevê um aumento da concorrência proveniente de marcas globais como a Zara e H&M, [Moi ici: Modelo de negócio baseado no baixo preço, produção contínua de novos modelos, pequenas séries, pequenas encomendas]
...
A Inditex, que estreou o conceito de uma constante produção de novos estilos em fábricas próximas aos seus principais mercados – batizado fast-fashion – expede novas peças de vestuário provenientes de fornecedores localizados em Portugal, Turquia e Espanha.
...
Como forma de defenderem a sua quota de mercado, os retalhistas sul-africanos devem aproveitar a rapidez a que os fornecedores locais podem colocar as roupas no mercado, sustentam os analistas. [Moi ici: A mudança tem de começar pelos retalhistas que têm de adapatar os seus modelos de negócio. Talvez só depois de sofrerem o impacte forte da Zara e H&M é que terão a motivação para mudar]
...
Algumas fábricas sul-africanas podem colocar vestuário novo em loja no prazo de 32 dias e a maioria pretende estreitar o limite máximo de 42 dias, embora este ritmo seja ainda lento face ao adotado pelo mercado da fast-fashion.  [Moi ici: Outro modelo de negócio para a produção: séries mais pequenas, produções mais variadas, encomendas mais pequenas, reposições rápidas, rapidez, flexibilidade, ...]
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A Inditex afirma que, em alguns casos, dependendo da disponibilidade de tecidos e da complexidade da produção da peças de vestuário, consegue efetuar todo o processo, do design à loja, em menos de duas semanas.
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Porém, ao atuais aumentos salariais na China e uma moeda local mais fraca, que alcançou um mínimo histórico de 14 rand para um dólar em setembro, começam a favorecer a produção de vestuário na África do Sul.  [Moi ici: Mas a indústria sul-africana quer uma retoma baseada no custo ou uma baseada na rapidez?]
...
Não tendo em conta as despesas de transporte e tarifas de importação, uma fábrica sul-africana produz uma t-shirt de algodão por pouco menos de 2 dólares, em comparação com 1,12 dólares na Turquia e 50 a 80 cêntimos do dólar na China, aponta Davids."  [Moi ici: Recordar a lição portuguesa do aumento do preço das T-shirts em 42%]"

Quando era miúdo, no tempo da TV a preto e branco, havia uns desenhos animados passados com um miúdo no Japão, com um tradicional chapéu do campo em palha, pequenos episódios de 3/4 minutos, no final havia sempre uma moral da história. Moral deste postal:
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Voltando ao título, se calhar o essencial é haver mais do que uma voz, é não impor modelos únicos. O ADN, os recursos e a cultura para suportar um modelo de negócio são diferentes dos necessários para suportar outros.

"E se a causa-raiz não for o preço?"

Esta sexta-feira ouvi na rádio o representante de uma cervejeira dizer que o problema da quebra no consumo é a carga fiscal que cai sobre a cerveja.

Imagem retirada daqui.
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Se o problema é o preço, por que é que o consumo de cerveja artesanal está a crescer? (Recordar isto)
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Acreditando que o problema é o preço, o que fará um gestor?
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Procurará reduzir os custos.
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Assim, fará sentido este tipo de decisão "Unicer fecha fábrica em Santarém, diz sindicato" (Recordar o que escrevi aquando do encerramento da fábrica de Loulé, aqui (2007) (antes de se falar em cerveja artesanal) e esta decisão (2012)).
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E se a causa-raiz não for o preço? Qual é mesmo o preço de uma cerveja artesanal?

Curiosidade do dia

Acerca do défice de 2015 recordar:

• Qual o valor do défice de 2014? 

"O INE apurou um défice orçamental em 2014 de 7.822 milhões de euros, o equivalente a 4,5% do PIB estimado pelo INE no final de Fevereiro."

• Qual o valor do défice no final do 1º semestre de 2014?

"Nos primeiros seis meses do ano o défice orçamental das Administrações Públicas ficou em 6,5% do PIB. O Executivo quer fechar o ano com desequilíbrio de 4,8%."

•  Qual o valor do défice no final do 1º semestre de 2015?

"Défice no final do 1º semestre de 2015 atingiu 4,7%"

O objectivo é 2,7% e a economia está mais robusta que há um ano. Não percebo o histerismo.

Acerca das exportações

Depois de tudo o que se ouviu sobre exportações e importações, ao longo do ano eleitoral, convém sublinhar que ao fim de oito meses de 2015:

• As exportações cresceram 5,4% (previsão do governo era de 4,7% para todo o ano)
• Taxa de cobertura das importações de bens passou de 81,9% para 83,5% 

Depois de todo o ruído mediático; confessem, estavam mesmo a contar que a taxa de cobertura estivesse a ter esta evolução?

"The greatest opportunities of our time"

Combinar "É meter código nisso" + "estratégia" + "uma alternativa" e tem-se algo como "Why Benny Landa Is Still In The Print Business":

"People are constantly telling Benny Landa that his business — print — is dead. After all, who needs it in the digital age? He remarks that people are amazed when they hear what he does and more or less say: “You’re in steam engines — haven’t you heard of the iPad?”"

Dá para recordar logo:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

 Voltando ao texto inicial:

"Landa calls his latest printing innovation “Nanography” — and he already has orders for more than US$1b worth of presses, the first of which will ship later this year.
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Traditional presses churn out long runs of identical pages. Digital presses made it possible for every page to be different, but they have proved to be slower and print on smaller sheets than traditional printing — making them more expensive for all but the shortest of jobs. With the Nanography presses and their super-efficient “nanopigment colorants,” Landa aims to give digital print a bigger share of the market."

O que é que pode haver mais parecido com o "É meter código nisso" do que:

"“The greatest opportunities of our time are in bringing high-tech science to low-tech industry, leading smokestack enterprises into the digital era,” he says."

Ainda acerca do impacte do T-TIP

Na sequência de "Como se vai preparar para o T-TIP?" e tendo em conta este provável impacte de -12,04:

É bom ter em atenção este número:

É só o maior sector exportador do país em €€.
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Era bom que não guardassem as transformações para o depois da hora, como no sector leiteiro.

Uma alternativa (parte III)

Parte I e parte II.
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Ontem, num comentário a "Meter código na agricultura" o Armando deu um show sobre a IoT na agricultura. Recomendo a sua leitura.
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Ao ler o comentário, pensei logo no conjunto de fornecedores, no conjunto de empresas que lidam com os agricultores e que não conseguem ver as oportunidades novas que estão a aparecer para transformar o seu negócio, prisioneiros que estão das rotinas mentais do passado.
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Volto ao exemplo do empresário da parte I e à proposta que lhe foi feita. 
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Olhar para a sua categoria com um ar fresco, com um ar novo, fugir dos cânones. Para a seguir:

"Once we have stepped back, broken with our immediate past, and regained a little Intelligent Naivety in exploring the opportunities open to our brand, we will have done a great deal of vibrant and divergent thinking. Now is the time not to close down any of that thinking, but we do need to find the center of it, to serve as the pivotal bridge between clarity on where we are going to redefine the rules of the market in our favor on the one hand, and the foundations of our brand identity on the other."

 Abandonar as palas do passado e jogar com as oportunidades, deixar de pensar na oferta e pensar antes no Job-To-Be-Done dos clientes-alvo... Deus dá nozes a quem não tem dentes?
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Trecho retirado de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.