Mais tarde ou mais cedo alguns governos/políticos vão sentir uma formidável tentação de abandonar o euro, não por que o queiram, não por que faça parte da sua cartilha política mas por que não terão coragem para tomar as decisões que a permanência no euro acarretaria.
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Por outro lado, vamos ter a pressão de outros países para que esses países, as ovelhas ranhosas, saiam do euro.
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Por um lado a corrente francesa (se este texto tivesse sido escrito por um jornal inglês a polémica que seria, como foi pelo jornal Le Monde ... no passa nada):
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Título em letras garrafais na primeira página do jornal Le Monde de ontem, 17 de Janeiro "Ces pays qui fragilisent la monnaie européenne":
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"La zone euro risque-t-elle d’être affaiblie par quelques moutons noirs ?
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La question est posée au lendemain de la décision de la Banque centrale européenne (BCE), jeudi 15 janvier, de baisser à nouveau son principal taux directeur.
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Elle est posée alors que la plupart dês vingt-sept membres de l’Union européenne (UE), notamment les seize pays de la zone euro, accordent la priorité à la lutte contre la récession qui s’annonce. Ceux ci le font au détriment des règles de discipline budgétaire – les fameux critères de Maastricht – qui assurent la solidité de la monnaie unique européenne.
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Mais tous les pays membres ne sont pas logés à la même enseigne. Si nombre d’Etats paraissent en mesure, dès le retour de la croissance, de rééquilibrer leurs comptes, ce n’est pas le cas pour quelques autres. Certains des seize pays de la zone euro se retrouvent dans un trou noir d’endettement d’où il ne sera pas facile de sortir.
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C’est le cas de l’Espagne, de l’Irlande, du Portugal ou de la Grèce – à des degrés divers. Ce sont des pays qui ont, très largement, fondé leur croissance sur l’endettement et l’immobilier. Sous le double choc de l’éclatement de la bulle immobilière et de la récession, ils font face à d’énormes problèmes de financement de leur dette. La tension sur les taux des emprunts obligataires les pénalise, de même que les appréciations que les grandes agences de notation portent sur eux. .
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Dans des pays comme l’Espagne et l’Irlande, « il aurait fallu casser la bulle immobilière en limitant l’accès au crédit », explique au Monde l’économiste Jean Pisani-Ferry, qui dirige le centre européen de recherches et d’études Bruegel. Mais, en Europe, poursuit-il, « la pression des pairs n’a pas joué, ou pas suffisamment ».
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Le cas de la Grèce n’est pás moins préoccupant : « Sa dette publique est élevée, les investisseurs se montrent réticents à prêter à l’Etat grec, observe M. Pisani-Ferry. Il y a un risque d’aggravation pour le pays, et au-delà pour l’ensemble de la zone euro, dont l’arsenal ne comporte pas d’instrument pour gérer dês crises de ce type en son sein. » "
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Engraçado ler isto num jornal francês, um país com uma tradição de orçamentos rigorosos e cumpridores da PEC.
domingo, janeiro 18, 2009
Speciality Product Profit
O capítulo 13 do livro The Art of Profitability de Adrian Slywotzky intitula-se "Speciality Product Profit"
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A certa altura Zhao, o mestre, exclama:
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"When you think of speciality products, think fine chemicals, think dyestuffs, think speciality papers, think speciality foods.
Think niche. The key is finding a legitimate need or variation and addressing it."
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Escrevo isto a propósito de uma leitura de ontem. No regresso de uma formação em Lisboa, experimentei ler o Semanário Económico no comboio. No caderno Outlook encontrei o artigo "É preciso muita lata", assinado por António Sarmento.
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O artigo ilustra uma empresa (a Conserveira de Lisboa) que encontrou o seu nicho, que vive e prospera à custa de uma especialidade. Não pretendem vender a toda a gente, não pensam em custo, não pensam em eficiência, não pensam em concorrência das grandes superfícies. Pensam em variedade, pensam em especialidade, pensam em diferenciação:
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"No interior da loja estão mais de 30 mil latas de diversos sabores: sardinha, atum, ovas de sardinha, cavala, carapaus, cavalinhas, anchovas, petingas, bacalhau assado à portuguesa, mexilhões, enguias, polvo e lulas. Ao contrário da maioria das latas de conserva expostas nas prateleiras dos supermercados, estas distinguem-se pela qualidade, criatividade e apresentação.
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Depois, cada um destes produtos desdobra-se em muitas variedades. Por exemplo, as sardinhas podem ser de pickles, caril, limão e, claro, óleo vegetal. Já os filetes de atum, cortados à mão, são de tomate, tomate picante, azeite picante e ao natural. Em breve serão comercializados mais quatro sabores novos."
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Uma simples pesquisa no Google permite perceber o culto que existe em torno desta empresa:
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A certa altura Zhao, o mestre, exclama:
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"When you think of speciality products, think fine chemicals, think dyestuffs, think speciality papers, think speciality foods.
Think niche. The key is finding a legitimate need or variation and addressing it."
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Escrevo isto a propósito de uma leitura de ontem. No regresso de uma formação em Lisboa, experimentei ler o Semanário Económico no comboio. No caderno Outlook encontrei o artigo "É preciso muita lata", assinado por António Sarmento.
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O artigo ilustra uma empresa (a Conserveira de Lisboa) que encontrou o seu nicho, que vive e prospera à custa de uma especialidade. Não pretendem vender a toda a gente, não pensam em custo, não pensam em eficiência, não pensam em concorrência das grandes superfícies. Pensam em variedade, pensam em especialidade, pensam em diferenciação:
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"No interior da loja estão mais de 30 mil latas de diversos sabores: sardinha, atum, ovas de sardinha, cavala, carapaus, cavalinhas, anchovas, petingas, bacalhau assado à portuguesa, mexilhões, enguias, polvo e lulas. Ao contrário da maioria das latas de conserva expostas nas prateleiras dos supermercados, estas distinguem-se pela qualidade, criatividade e apresentação.
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Depois, cada um destes produtos desdobra-se em muitas variedades. Por exemplo, as sardinhas podem ser de pickles, caril, limão e, claro, óleo vegetal. Já os filetes de atum, cortados à mão, são de tomate, tomate picante, azeite picante e ao natural. Em breve serão comercializados mais quatro sabores novos."
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Uma simples pesquisa no Google permite perceber o culto que existe em torno desta empresa:
Tantos títulos ...
Avalanche; Curto-prazismo; Desespero; Amaragem no Rio Hudson sem um comandante à moda antiga.
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Já sei que Evans-Pritchard milita no partido anti-euro!
OK, posso descontar muito do que escreve sobre o euro. Neste blogue já expliquei o que penso das consequências da adesão ao euro: passamos a ter de ser alemães (a ter comportamento económico de alemães).
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Agora o que não posso descontar são os factos. Neste artigo "Monetary union has left half of Europe trapped in depression" no Telegraph, já no seu final, encontrei algo de verdadeiramente alarmante:
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"Greece no longer dares sell long bonds to fund its debt. It sold €2.5bn last week at short rates, mostly 3-months and 6-months. This is a dangerous game. It stores up "roll-over risk" for later in the year. "
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This is madness!!! É uma avalanche on the making.
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Adiar o day of reckoning por mais 3 meses, por mais 6 meses, para quando estiverem ainda mais enterrados.
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Comandantes, heróis à moda antiga, falariam verdade aos seus cidadãos.
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Acerca da amaragem no Hudson, os factos contados aqui e a opinião:
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"And like a true captain, he was the last out of the plane and the last rescued. This is highly significant!
True leaders put themselves in danger to guide the people in their charge. They don’t run and hide.
They don’t feather their own beds while starving the ones who do the actual work. They don’t have golden parachutes!
They are the last out, not the first out. This is in very stark contrast to how the majority of our leaders operate today. "
sábado, janeiro 17, 2009
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte XI)
Ainda há dias escrevi neste postal The vanishing middle market:
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"Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
...
Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso."
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Entretanto, o The McKinsey Quarterly publica uma entrevista (A fresh look at strategy under uncertainty: An interview) com Hugh Courtney, autor do livro "20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World". Nela, o Courtney afirma:
.
"The financial crisis has actually brought greater clarity because it has forced us to recognize that we have a lot more level three and level four situations than we would have admitted a few months ago. They probably were there all along, yet the bias was toward thinking that issues were more at level one and level two.
...
Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has. That means there is a real opportunity to rethink the way we make strategic decisions, the way we plan under uncertainty."
.
Este insight é incisivo:"Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has."
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"Esta crise talvez não tenha criado nada de realmente novo no mundo dos negócios!
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Talvez esta crise em que estamos mergulhados a nível mundial não tenha feito mais do que acelerar algo que já estava em curso."
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Entretanto, o The McKinsey Quarterly publica uma entrevista (A fresh look at strategy under uncertainty: An interview) com Hugh Courtney, autor do livro "20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World". Nela, o Courtney afirma:
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"The financial crisis has actually brought greater clarity because it has forced us to recognize that we have a lot more level three and level four situations than we would have admitted a few months ago. They probably were there all along, yet the bias was toward thinking that issues were more at level one and level two.
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Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has. That means there is a real opportunity to rethink the way we make strategic decisions, the way we plan under uncertainty."
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Este insight é incisivo:"Maybe the world and the uncertainties we face haven’t changed all that much as a result of the financial crisis, but our perception of risks has."
Mudar de modelo de negócio
"It's a completely different business model!" he exclaimed. "You need different skills, different people, different systems, different databases."
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Por isto, também por isto, é difícil ... tão difícil a uma organização acompanhar as mudanças que ocorrem no exterior.
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O problema é que as organizações só têm sentido se existirem viradas para o exterior, se servirem alguém (os clientes) que está no exterior.
.
Quando esse alguém muda (migração de valor) não faz sentido ficar à espera que aquilo que era verdade ontem continue a ser verdade amanhã!
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Mas é tão difícil mudar que quase apetece começar de novo com uma outra organização:
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"So you have to create a separate and very different organization and system to run that business and then figure out a way to meaningfully connect it back to the base organization."
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Trechos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.
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Por isto, também por isto, é difícil ... tão difícil a uma organização acompanhar as mudanças que ocorrem no exterior.
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O problema é que as organizações só têm sentido se existirem viradas para o exterior, se servirem alguém (os clientes) que está no exterior.
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Quando esse alguém muda (migração de valor) não faz sentido ficar à espera que aquilo que era verdade ontem continue a ser verdade amanhã!
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Mas é tão difícil mudar que quase apetece começar de novo com uma outra organização:
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"So you have to create a separate and very different organization and system to run that business and then figure out a way to meaningfully connect it back to the base organization."
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Trechos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.
sexta-feira, janeiro 16, 2009
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte X)
"One of the ugliest moments in business is when the customer changes, the profit model changes, so the business design has to change.
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It's horrible. You don't want to move mentally because you've been so successful. And yet you must move or you'll stagnate. Or go bankrupt"
...
"In fact, the more deeply you're enmeshed in yesterday's success system, the more impossible it is for you to imagine what tomorrow's success system will be."
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Trechos actualíssimos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky, o mesmo que escreveu "Value Migration".
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It's horrible. You don't want to move mentally because you've been so successful. And yet you must move or you'll stagnate. Or go bankrupt"
...
"In fact, the more deeply you're enmeshed in yesterday's success system, the more impossible it is for you to imagine what tomorrow's success system will be."
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Trechos actualíssimos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky, o mesmo que escreveu "Value Migration".
Quando se afirma algo, pode estar a afirmar-se exactamente o contrário
Quando faliu a Lhemon Brothers, pouco tempo depois, num programa da SIC-N apareceu o presidente do BPP a afirmar que o banco tinha dinheiro a rodos e até podia emprestar a um banco maior se estes necessitassem.
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Foi o que se viu!
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Assim, na minha mente, está muito presente um jogo que é o de 'torcer' as afirmações que encontro nos jornais. Ontem o Diário Económico foi um autêntico banquete:
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Na primeira página:
.
"Dúvidas do Presidente não afectam Estradas de Portugal" (ministro Lino)
.
"Não serei a bengala de Sócrates" (Paulo Portas)
.
Página 4:
.
"Lino diz que dúvidas de Cavaco não são técnicas"
.
Página VII (V Conferência Farmacêutica):
.
"Merck não vai continuar com investigação clínica em Portugal"
.
Página 39 (página de publicidade ao Semanário Económico)
.
"Não Despedir é a última opção dos empresários na crise"
.
Pode-se considerar que este exercício não passa de uma brincadeira mas ... na página 6 encontro:
.
"Finanças admitem défice acima de 3%"
.
Começou por ser 1,5% (Como vai ser o próximo ano? ), passou a ser 2,2%, depois <3%
.
Agora já vai em >3%
Não - adicionado por mim
Não - retirado por mim
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Foi o que se viu!
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Assim, na minha mente, está muito presente um jogo que é o de 'torcer' as afirmações que encontro nos jornais. Ontem o Diário Económico foi um autêntico banquete:
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Na primeira página:
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"Dúvidas do Presidente não afectam Estradas de Portugal" (ministro Lino)
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"Não serei a bengala de Sócrates" (Paulo Portas)
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Página 4:
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"Lino diz que dúvidas de Cavaco não são técnicas"
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Página VII (V Conferência Farmacêutica):
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"Merck não vai continuar com investigação clínica em Portugal"
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Página 39 (página de publicidade ao Semanário Económico)
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"Não Despedir é a última opção dos empresários na crise"
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Pode-se considerar que este exercício não passa de uma brincadeira mas ... na página 6 encontro:
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"Finanças admitem défice acima de 3%"
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Começou por ser 1,5% (Como vai ser o próximo ano? ), passou a ser 2,2%, depois <3%
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Agora já vai em >3%
Não - adicionado por mim
Não - retirado por mim
Zombies - uma ameaça real
Este artigo da revista Business Week alerta para um perigo real, as empresas zombie "A New Menace to the Economy: 'Zombie' Debtors"
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"zombies are debtors that have little hope of recovery but manage to avoid being wiped out thanks to support from their lenders or the government. Zombies suck life out of an economy by consuming tax money, capital, and labor that would be better deployed in growing companies and sectors. Meanwhile, by slashing prices to generate sales, zombie companies can drag healthier rivals into insolvency."
...
"Postponing the decision by supporting sick and healthy alike will only make the eventual pain greater and reduce growth. "If an institution is poorly managed and does not have a reasonable plan for working out its problems, they ought to go ahead and shoot it,""
...
"Protecting zombies can stunt long-term growth by blocking what economist Joseph Schumpeter called "creative destruction"—the painful but necessary reallocation of resources from declining companies and sectors to rising ones."
...
"When a big employer runs into trouble, it's tempting to keep it going at any cost. Economists call this "lemon socialism"—the investment of public money in the worst companies rather than the best. The impulse is misguided, says Yale University economics professor Eduardo M. Engel. "You don't want to protect the jobs," he says. "What you want to protect is workers' income during the transition from one job to another." "
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Artigo após artigo, semana após semana, constato que afinal a minha visão das coisas não é assim tão básica Como eu olho para a crise
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"zombies are debtors that have little hope of recovery but manage to avoid being wiped out thanks to support from their lenders or the government. Zombies suck life out of an economy by consuming tax money, capital, and labor that would be better deployed in growing companies and sectors. Meanwhile, by slashing prices to generate sales, zombie companies can drag healthier rivals into insolvency."
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"Postponing the decision by supporting sick and healthy alike will only make the eventual pain greater and reduce growth. "If an institution is poorly managed and does not have a reasonable plan for working out its problems, they ought to go ahead and shoot it,""
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"Protecting zombies can stunt long-term growth by blocking what economist Joseph Schumpeter called "creative destruction"—the painful but necessary reallocation of resources from declining companies and sectors to rising ones."
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"When a big employer runs into trouble, it's tempting to keep it going at any cost. Economists call this "lemon socialism"—the investment of public money in the worst companies rather than the best. The impulse is misguided, says Yale University economics professor Eduardo M. Engel. "You don't want to protect the jobs," he says. "What you want to protect is workers' income during the transition from one job to another." "
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Artigo após artigo, semana após semana, constato que afinal a minha visão das coisas não é assim tão básica Como eu olho para a crise
quinta-feira, janeiro 15, 2009
Parte IV - partir pedra e conversas estratégicas
Continuado daqui: Parte I, Parte II e Parte III.
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Neste postal de há quase dois anos A eficácia é mais importante do que a eficiência reflecti sobre a importância de partir pedra.
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Quando uma equipa de gestão discute e discute e parece que não avança, ao formular uma estratégia, está na realidade a criar uma comunhão de interpretações, está na realidade a criar uma rede de sinapses, nos indíviduos e na equipa, que lhe permite modelar uma visão do que é a realidade, de como a organização vai actuar sore a realidade, de qual é a informação relevante para perceber os padrões que emergem da realidade, que simulações estão a ser cumpridas, que hipóteses estão a ser rejeitadas pela realidade ... de tal forma que, quando a realidade não se conjuga com o teórico, rapidamente os indivíduos e a equipa observam-orientam-decidem-actuam, o ciclo OODA.
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E percorrido muito mais rapidamente do que quando a equipa e as pessoas individuais não têm um modelo para descortinar, de entre a avalanche de informação, o que é relevante e o que é ruído.
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Daí também a atribuição de um capítulo, o sétimo ("Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue"), no livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy ao tema das conversas estratégicas.
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"Hence, we argue that the most important dialogue regarding scorecards is when the employees are invited to take part in the creation of the strategy map, when they understand and subscribe to the targets, and when they get to know the results compared with the goals. And, maybe most important, when they can take action if they see that the intended strategy is not materializing.
.
Scorecards may be used by management to discuss intentions and results with its superiors, and scorecards may be used to align the units’ efforts with other units in the organization, but if management does not use the scorecards to engage all employees in a continuous discussion on aspirations and achievements, then the scorecards are not likely to yield any significant results."
.
“when an outcome deviates from plan in the scorecard, it inevitably boosts a discussion in the group on why this happened and what can be done to correct it. Companies that manage to capture these suggestions and – more importantly – manage to execute them are more competitive than those who do not. Capturing ideas for improvements is not complicated in principle, but still takes some effort in practice.”
.
Termino esta série com uma deriva para outros campos, na Parte V: Zapatero e outros.
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Neste postal de há quase dois anos A eficácia é mais importante do que a eficiência reflecti sobre a importância de partir pedra.
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Quando uma equipa de gestão discute e discute e parece que não avança, ao formular uma estratégia, está na realidade a criar uma comunhão de interpretações, está na realidade a criar uma rede de sinapses, nos indíviduos e na equipa, que lhe permite modelar uma visão do que é a realidade, de como a organização vai actuar sore a realidade, de qual é a informação relevante para perceber os padrões que emergem da realidade, que simulações estão a ser cumpridas, que hipóteses estão a ser rejeitadas pela realidade ... de tal forma que, quando a realidade não se conjuga com o teórico, rapidamente os indivíduos e a equipa observam-orientam-decidem-actuam, o ciclo OODA.
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E percorrido muito mais rapidamente do que quando a equipa e as pessoas individuais não têm um modelo para descortinar, de entre a avalanche de informação, o que é relevante e o que é ruído.
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Daí também a atribuição de um capítulo, o sétimo ("Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue"), no livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy ao tema das conversas estratégicas.
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"Hence, we argue that the most important dialogue regarding scorecards is when the employees are invited to take part in the creation of the strategy map, when they understand and subscribe to the targets, and when they get to know the results compared with the goals. And, maybe most important, when they can take action if they see that the intended strategy is not materializing.
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Scorecards may be used by management to discuss intentions and results with its superiors, and scorecards may be used to align the units’ efforts with other units in the organization, but if management does not use the scorecards to engage all employees in a continuous discussion on aspirations and achievements, then the scorecards are not likely to yield any significant results."
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“when an outcome deviates from plan in the scorecard, it inevitably boosts a discussion in the group on why this happened and what can be done to correct it. Companies that manage to capture these suggestions and – more importantly – manage to execute them are more competitive than those who do not. Capturing ideas for improvements is not complicated in principle, but still takes some effort in practice.”
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Termino esta série com uma deriva para outros campos, na Parte V: Zapatero e outros.
quarta-feira, janeiro 14, 2009
Este é o tempo para repensar a estratégia (parte IX)
Voltamos a este mote (o do título) na sequência de um artigo no Telegraph "This crisis is our chance to get off the consumerism treadmill"
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O artigo tem uma série de mensagens com as quais concordo e que me parecem fora do mainstream do politica e economicamente correcto. Aqui vai o artigo quase na íntegra:
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"“At the corporate level, the decision by Citigroup to break itself up is a desperate measure for a desperate time. But it is merely a magnified version of the questions facing every business – what are we doing, does it still make sense, is there a better way of doing it?
.
For the companies concerned, and especially for the individuals affected, this reassessment is a scary process, but it is also liberating. Financial crises and the recessions they cause provide a rare opportunity for businesses, governments and individuals to make the changes that vested interests and inertia prevent in the good times. (quantas entidades conhecem que o estejam a fazer? Que estejam realmente a repensar o que são e o que fazem?)
.
We have today a once-in-a-lifetime opportunity to throw the cards up in the air and bring them down in a new pattern. It is a moment that demands a clear distinction between what must be done now to prevent recession morphing into slump and what can be done in the longer-term to create a better, more equitable and sustainable economic landscape.
.
I have four suggestions for the new world. The first is to ensure that the financial services tail is prevented from wagging the economic dog in the way it has over the past 20 years.
...
Second, we must find space in our education systems to teach our young people about the one subject that each of them will be affected by every day of the rest of their lives – money and how to save it, manage it and invest it for the future.
.
Only through education can we, thirdly, kick the addiction to debt which everyone agrees has brought us to this point. A people that understands the corrosive effect of uncontrolled borrowing and the magical power of its mirror-image, compounded saving, is a people that will start to ask the right questions.”
.
Among other things, they will want to know how it makes sense to seek to solve a debt crisis by issuing mind-boggling amounts of new borrowings; they will ask why they are being pushed into assuming many thousands of pounds of debts to acquire a university degree that many of them are intellectually unsuited to and which for a while won't even land them a decent job; and they will question a national obsession with property speculation that steals from our children in the good times and throws an unfortunate few on the street in the bad ones.
.
This, finally, could wean us off a treadmill of consumerism that fills our homes with tat we neither like nor need and which can only be produced at the prices we demand by illegal immigrants earning £3 an hour.
.
Alternatively, we could just slash the cost of borrowing and print a load of money to get the old show back on the road again. What's the Chinese for missed opportunity?
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O artigo tem uma série de mensagens com as quais concordo e que me parecem fora do mainstream do politica e economicamente correcto. Aqui vai o artigo quase na íntegra:
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"“At the corporate level, the decision by Citigroup to break itself up is a desperate measure for a desperate time. But it is merely a magnified version of the questions facing every business – what are we doing, does it still make sense, is there a better way of doing it?
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For the companies concerned, and especially for the individuals affected, this reassessment is a scary process, but it is also liberating. Financial crises and the recessions they cause provide a rare opportunity for businesses, governments and individuals to make the changes that vested interests and inertia prevent in the good times. (quantas entidades conhecem que o estejam a fazer? Que estejam realmente a repensar o que são e o que fazem?)
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We have today a once-in-a-lifetime opportunity to throw the cards up in the air and bring them down in a new pattern. It is a moment that demands a clear distinction between what must be done now to prevent recession morphing into slump and what can be done in the longer-term to create a better, more equitable and sustainable economic landscape.
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I have four suggestions for the new world. The first is to ensure that the financial services tail is prevented from wagging the economic dog in the way it has over the past 20 years.
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Second, we must find space in our education systems to teach our young people about the one subject that each of them will be affected by every day of the rest of their lives – money and how to save it, manage it and invest it for the future.
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Only through education can we, thirdly, kick the addiction to debt which everyone agrees has brought us to this point. A people that understands the corrosive effect of uncontrolled borrowing and the magical power of its mirror-image, compounded saving, is a people that will start to ask the right questions.”
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Among other things, they will want to know how it makes sense to seek to solve a debt crisis by issuing mind-boggling amounts of new borrowings; they will ask why they are being pushed into assuming many thousands of pounds of debts to acquire a university degree that many of them are intellectually unsuited to and which for a while won't even land them a decent job; and they will question a national obsession with property speculation that steals from our children in the good times and throws an unfortunate few on the street in the bad ones.
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This, finally, could wean us off a treadmill of consumerism that fills our homes with tat we neither like nor need and which can only be produced at the prices we demand by illegal immigrants earning £3 an hour.
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Alternatively, we could just slash the cost of borrowing and print a load of money to get the old show back on the road again. What's the Chinese for missed opportunity?
Parte III – o sistema límbico, os casos amorosos e a agilidade nos ciclos OODA
Continuado daqui: Parte I e Parte II
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Aos burocratas de Bruxelas, aos macroeconomistas e aos gestores profissionais de estufa, com a falta do conhecimento em primeira-mão, algo que advém da experiência, falta o conhecimento intuitivo. O conhecimento intuitivo permite a actuação rápida e a antecipação, ao percorrer os ciclos OODA de forma mais rápida que os outros actores no mercado. Assim, tal como no exemplo do jogo de xadrez da Parte II, é como se fizessem-se duas jogadas consecutivas por cada jogada do concorrente.
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Sem esse conhecimento intuitivo, e trabalhando com modelos matemáticos que não toleram o lado ‘soft’ (não têm casos amorosos com os produtos, serviços e clientes), só são capazes de equacionar manobras de confronto aberto, de ataque frontal, de evolução na continuidade, cortes epistemológicos não são com eles, só linearidade e Lanchester.
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Para ter o conhecimento em primeira mão, o conhecimento que gera a intuição, que permite o golpe de asa e que permite a agilidade há que treinar a experiência de perceber, de identificar, de percepcionar os padrões que emergem da realidade:
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Adrian Slywotzky no seu livro “Thr Art of Profitability” cita o seguinte trecho do livro “ABC of Reading” de Ezra Pound:
“No man is equipped for modern thinking until he has understood the anecdote of Agassiz and the fish:
“A post-graduate student equipped with honours and diplomas went to Agassiz to receive the final and finishing touches. The great man offered him a small fish and told him to describe it.
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“Post-Graduate Student: ‘That’s only a sunfish.’
“Agassiz: ‘I know that. Write a description of it.’
“After a few minutes, the student returned with the description of the Ichthus Heliodiplodokus, or whatever term is used to conceal the common sunfish from vulgar knowledge, family of Heliichtherinkus, etc., as found in textbooks of the subject.
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“Agassiz again told the student to describe the fish.
“The student produced a four-page essay. Agassiz then told him to look at the fish. At the end of three weeks, the fish was in an advanced state of decomposition, but the student knew something about it.”
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Depois, na interpretação do texto de Ezra Pound refere:
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““I guess it’s about the importance of observation— about getting beyond what you read in textbooks and learning instead from close, direct, unfiltered study of real things. The way the student in the story learned something meaningful about fish by actually looking at a fish rather than reciting scientific terminology. It’s the difference between knowing something indirectly and knowing it directly.”
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E remata num diálogo com a ponte para os negócios:
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““And how would you observe a business if you wanted to examine it the way the student in the story examined the fish?”
“Look at the P&L? Read the annual report?”
Zhao shook his head. “No, no!” he declared. “Those things are fine in their place, but they’re more like the textbooks that the student in the story had already memorized. If you want to know a business, you’ve got to look at it first-hand like a biologist studying a specimen. You’ve got to visit their stores or their factories or their offices, try their products, test their services, cruise their websites.
“Most important, you’ve got to talk with their customers—or better yet, live with them. Get to know their needs and wants and problems by spending time with them, seeing what they do, what works for them and what doesn’t, what annoys them and what makes their lives easy or productive or fun. Reading about focus groups and survey results is okay. But you’ll learn more by meeting a real, live customer and spending an hour with him than you can learn from fifty research studies or analysts’ reports.”
.
Gary Klein no seu livro “The Sources of Power” refere, acerca da intuição:
.
“Intuition depends on the use of experience to recognize key patterns that indicate the dynamics of the situation (agora que leio este trecho sinto que Peter Schwartz diz o mesmo quando escreve sobre a preparação pessoal para a criação de cenários). Because patterns can be subtle, people often cannot describe what they noticed, or how they judged a situation as typical or atypical”
…
“This is one basis for what we call intuition: recognizing things without knowing how we do the recognizing. … we size the situation up and immediately know how to proceed: which goals to pursue, what to expect, how to respond. We are drawn to certain cues and not others because of the situation awareness.”
...
“Many people think of intuition as an inborn trait – something we are born with. I am not aware of any evidence showing that some people are blessed with intuition, and others are not. My claim in this chapter is that intuition grows out of experience.”
…
“Because of their experience, experts have learned to see all kinds of things that are invisible to others. That is why they can move freely in their domains while novices must pick their way carefully through the same terrain.”
…
“Pattern matching (intuition) refers to the ability of the expert to detect typically and to notice events that did not happen and other anomalies that violate the pattern. Mental simulation covers the ability to see events that happened previously and events that are likely to happen in the future.”
.
Gerald Zaltman no livro “How Customers Think” chama também atenção para a intuição:
.
“… most human communication (as much as 80%) occurs through nonverbal means.”
…
“With so much evolutionary practice, our brains are far better at sensing and interpreting paralanguage than they are at understanding spoken or written language.”
…
“As important as it is, consciousness is the end result of a system of neurons processing information in largely unconscious ways. Feelings, the conscious experience of emotions, are only the tip of the iceberg.”
…
“… thought occurs when neurons become active. Different groups of neurons – thoughts- communicate back and forth with one another. One thought literally leads to another, which may lead back again to the earlier thought. Sets of connected neuronal groups constitute mental models, or what researchers sometimes call scripts or schema. Mental models help us interpret the flood of stimuli and information that our brains absorb from the world around us. Because we simply can’t process all of the incoming information entering our brains, we need a system to filter it, to group it, and to otherwise render it more understandable.
.
For the sake of efficiency, our mental models help us decide which information to attend to and what to do with it. For example, people’s mental models determine their approach to ill-structured problems, their attraction to a particular auto design, their disposition toward snack foods, …
.
Moreover, groups of people … share important features of their individual mental models. Called consensus maps, these shared features can yield valuable insights for marketing strategy development.
…
As you might imagine, human beings possess an extraordinary number of mental models … We often become aware of our mental models only when an experience dramatically contradicts those models and the expectations that lie at their core.”
.
Tudo isto contribui para salientar a importância das 'conversas estratégicas', a importância do 'partir pedra', tema a abordar na Parte IV desta série.
.
Aos burocratas de Bruxelas, aos macroeconomistas e aos gestores profissionais de estufa, com a falta do conhecimento em primeira-mão, algo que advém da experiência, falta o conhecimento intuitivo. O conhecimento intuitivo permite a actuação rápida e a antecipação, ao percorrer os ciclos OODA de forma mais rápida que os outros actores no mercado. Assim, tal como no exemplo do jogo de xadrez da Parte II, é como se fizessem-se duas jogadas consecutivas por cada jogada do concorrente.
.
Sem esse conhecimento intuitivo, e trabalhando com modelos matemáticos que não toleram o lado ‘soft’ (não têm casos amorosos com os produtos, serviços e clientes), só são capazes de equacionar manobras de confronto aberto, de ataque frontal, de evolução na continuidade, cortes epistemológicos não são com eles, só linearidade e Lanchester.
.
Para ter o conhecimento em primeira mão, o conhecimento que gera a intuição, que permite o golpe de asa e que permite a agilidade há que treinar a experiência de perceber, de identificar, de percepcionar os padrões que emergem da realidade:
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Adrian Slywotzky no seu livro “Thr Art of Profitability” cita o seguinte trecho do livro “ABC of Reading” de Ezra Pound:
“No man is equipped for modern thinking until he has understood the anecdote of Agassiz and the fish:
“A post-graduate student equipped with honours and diplomas went to Agassiz to receive the final and finishing touches. The great man offered him a small fish and told him to describe it.
.
“Post-Graduate Student: ‘That’s only a sunfish.’
“Agassiz: ‘I know that. Write a description of it.’
“After a few minutes, the student returned with the description of the Ichthus Heliodiplodokus, or whatever term is used to conceal the common sunfish from vulgar knowledge, family of Heliichtherinkus, etc., as found in textbooks of the subject.
.
“Agassiz again told the student to describe the fish.
“The student produced a four-page essay. Agassiz then told him to look at the fish. At the end of three weeks, the fish was in an advanced state of decomposition, but the student knew something about it.”
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Depois, na interpretação do texto de Ezra Pound refere:
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““I guess it’s about the importance of observation— about getting beyond what you read in textbooks and learning instead from close, direct, unfiltered study of real things. The way the student in the story learned something meaningful about fish by actually looking at a fish rather than reciting scientific terminology. It’s the difference between knowing something indirectly and knowing it directly.”
.
E remata num diálogo com a ponte para os negócios:
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““And how would you observe a business if you wanted to examine it the way the student in the story examined the fish?”
“Look at the P&L? Read the annual report?”
Zhao shook his head. “No, no!” he declared. “Those things are fine in their place, but they’re more like the textbooks that the student in the story had already memorized. If you want to know a business, you’ve got to look at it first-hand like a biologist studying a specimen. You’ve got to visit their stores or their factories or their offices, try their products, test their services, cruise their websites.
“Most important, you’ve got to talk with their customers—or better yet, live with them. Get to know their needs and wants and problems by spending time with them, seeing what they do, what works for them and what doesn’t, what annoys them and what makes their lives easy or productive or fun. Reading about focus groups and survey results is okay. But you’ll learn more by meeting a real, live customer and spending an hour with him than you can learn from fifty research studies or analysts’ reports.”
.
Gary Klein no seu livro “The Sources of Power” refere, acerca da intuição:
.
“Intuition depends on the use of experience to recognize key patterns that indicate the dynamics of the situation (agora que leio este trecho sinto que Peter Schwartz diz o mesmo quando escreve sobre a preparação pessoal para a criação de cenários). Because patterns can be subtle, people often cannot describe what they noticed, or how they judged a situation as typical or atypical”
…
“This is one basis for what we call intuition: recognizing things without knowing how we do the recognizing. … we size the situation up and immediately know how to proceed: which goals to pursue, what to expect, how to respond. We are drawn to certain cues and not others because of the situation awareness.”
...
“Many people think of intuition as an inborn trait – something we are born with. I am not aware of any evidence showing that some people are blessed with intuition, and others are not. My claim in this chapter is that intuition grows out of experience.”
…
“Because of their experience, experts have learned to see all kinds of things that are invisible to others. That is why they can move freely in their domains while novices must pick their way carefully through the same terrain.”
…
“Pattern matching (intuition) refers to the ability of the expert to detect typically and to notice events that did not happen and other anomalies that violate the pattern. Mental simulation covers the ability to see events that happened previously and events that are likely to happen in the future.”
.
Gerald Zaltman no livro “How Customers Think” chama também atenção para a intuição:
.
“… most human communication (as much as 80%) occurs through nonverbal means.”
…
“With so much evolutionary practice, our brains are far better at sensing and interpreting paralanguage than they are at understanding spoken or written language.”
…
“As important as it is, consciousness is the end result of a system of neurons processing information in largely unconscious ways. Feelings, the conscious experience of emotions, are only the tip of the iceberg.”
…
“… thought occurs when neurons become active. Different groups of neurons – thoughts- communicate back and forth with one another. One thought literally leads to another, which may lead back again to the earlier thought. Sets of connected neuronal groups constitute mental models, or what researchers sometimes call scripts or schema. Mental models help us interpret the flood of stimuli and information that our brains absorb from the world around us. Because we simply can’t process all of the incoming information entering our brains, we need a system to filter it, to group it, and to otherwise render it more understandable.
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For the sake of efficiency, our mental models help us decide which information to attend to and what to do with it. For example, people’s mental models determine their approach to ill-structured problems, their attraction to a particular auto design, their disposition toward snack foods, …
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Moreover, groups of people … share important features of their individual mental models. Called consensus maps, these shared features can yield valuable insights for marketing strategy development.
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As you might imagine, human beings possess an extraordinary number of mental models … We often become aware of our mental models only when an experience dramatically contradicts those models and the expectations that lie at their core.”
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Tudo isto contribui para salientar a importância das 'conversas estratégicas', a importância do 'partir pedra', tema a abordar na Parte IV desta série.
terça-feira, janeiro 13, 2009
"Já não é possível manter o modelo actual!" Então, por que não mudamos?
Até que enfim que consigo perceber, sem recorrer ao diccionário e a uma exegése especial um texto de Francisco Jaime Quesado "Ainda há solução para a economia portuguesa?" publicado no Jornal de Negócios de hoje.
.
E mais, até concordo com quase tudo o que o autor escreve:
.
"Portugal não consegue atingir os níveis de produtividade da UE e isto é uma condição sine qua non para se atingir os grandes objectivos de prosperidade, solidariedade e qualidade de vida. "
...
"a) um modelo exportador, mas que é reactivo relativamente aos mercados e relativamente pobre em valor acrescentado;
.
b) uma crença no IDE sem a adequada incorporação de produção (recordo aquela frase "Don't think on innovation, think on solving a problem") ou decisão nacional naquilo que faz;
.
c) transferência de mão de obra e capital para actividades de baixo valor acrescentado, em alguns serviços (ex: turismo) e na construção civil.
...
Numa frase, com este modelo obtivemos um País de baixa produtividade e muito dependente do exterior, porque implementámos mal o que parecia ser uma boa receita: exportações; infra-estruturas; atracção de capital estrangeiro via investimentos e via turistas."
...
a) aumentar as exportações no PIB, mas fazê-lo porque se trabalha para clientes mais exigentes. Abandonar a captação de clientes baseada nas vantagens de preço baixo e procurar os clientes mais sofisticados – pagam mais pelo valor acrescentado e ainda nos desafiam a modernizar e a aumentar os nossos padrões de exigência a vários níveis (em especial atenção para quem vê em áfrica a resposta para todos os problemas). Isto reforçará factores de competitividade baseados em recursos e capacidades únicos, flexíveis e valiosos, por oposição aos modelos mecânicos, lineares, baseados na minimização de custos;
.
b) apostar na dinamização de indústrias de bens transaccionáveis de média e alta intensidade tecnológica, procurando envolvê-las com os grandes investimentos de IDE.
...
c) apostar na educação superior e na formação. Mas isto não significa elevar o número de diplomados por si. Significa promover o grau de utilidade da educação/formação para as empresas. Actualmente assiste-se à emigração de talentos ou ao subemprego de licenciados, por falta desta relação entre centros de formação e empresas.
...
O que já não é possível é manter o modelo actual"
.
Já não é possível manter o modelo actual! É tão fácil dizê-lo. Difícil, difícil é mudá-lo.
.
E não mudamos pela mesma razão que as empresas de que se queixa o Grifo não mudam. Não mudamos por que perante a dor que a mudança gerará no curto-prazo, recuamos e pedimos ajudas e subsídios. Não mudamos por que receamos ficar reféns, por que receamos trabalhar no arame... sem rede.
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E mais, até concordo com quase tudo o que o autor escreve:
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"Portugal não consegue atingir os níveis de produtividade da UE e isto é uma condição sine qua non para se atingir os grandes objectivos de prosperidade, solidariedade e qualidade de vida. "
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"a) um modelo exportador, mas que é reactivo relativamente aos mercados e relativamente pobre em valor acrescentado;
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b) uma crença no IDE sem a adequada incorporação de produção (recordo aquela frase "Don't think on innovation, think on solving a problem") ou decisão nacional naquilo que faz;
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c) transferência de mão de obra e capital para actividades de baixo valor acrescentado, em alguns serviços (ex: turismo) e na construção civil.
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Numa frase, com este modelo obtivemos um País de baixa produtividade e muito dependente do exterior, porque implementámos mal o que parecia ser uma boa receita: exportações; infra-estruturas; atracção de capital estrangeiro via investimentos e via turistas."
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a) aumentar as exportações no PIB, mas fazê-lo porque se trabalha para clientes mais exigentes. Abandonar a captação de clientes baseada nas vantagens de preço baixo e procurar os clientes mais sofisticados – pagam mais pelo valor acrescentado e ainda nos desafiam a modernizar e a aumentar os nossos padrões de exigência a vários níveis (em especial atenção para quem vê em áfrica a resposta para todos os problemas). Isto reforçará factores de competitividade baseados em recursos e capacidades únicos, flexíveis e valiosos, por oposição aos modelos mecânicos, lineares, baseados na minimização de custos;
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b) apostar na dinamização de indústrias de bens transaccionáveis de média e alta intensidade tecnológica, procurando envolvê-las com os grandes investimentos de IDE.
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c) apostar na educação superior e na formação. Mas isto não significa elevar o número de diplomados por si. Significa promover o grau de utilidade da educação/formação para as empresas. Actualmente assiste-se à emigração de talentos ou ao subemprego de licenciados, por falta desta relação entre centros de formação e empresas.
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O que já não é possível é manter o modelo actual"
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Já não é possível manter o modelo actual! É tão fácil dizê-lo. Difícil, difícil é mudá-lo.
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E não mudamos pela mesma razão que as empresas de que se queixa o Grifo não mudam. Não mudamos por que perante a dor que a mudança gerará no curto-prazo, recuamos e pedimos ajudas e subsídios. Não mudamos por que receamos ficar reféns, por que receamos trabalhar no arame... sem rede.
Que modelos de negócio ...
Depois de escrever este postal Da natureza dos escorpiões corri para o comboio e durante o dia, por várias vezes veio-me à mente uma questão.
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Que modelos de negócio defende o governo para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as oposições para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as associações de agricultores, como a CAP por exemplo, para a agricultura portuguesa?
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Falo de modelos de negócio que algures um dia se possam tornar independentes dos subsídios e que possam gerar retornos atractivos.
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Que modelos de negócio defende o governo para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as oposições para a agricultura portuguesa?
Que modelos de negócio defendem as associações de agricultores, como a CAP por exemplo, para a agricultura portuguesa?
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Falo de modelos de negócio que algures um dia se possam tornar independentes dos subsídios e que possam gerar retornos atractivos.
Mitos económicos
Há um pensamento económico que detesto, pois revela desistência e colocação do futuro de cada um e de uma comunidade nas mãos de outros:
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"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam."
.
Julgo que é sobre este pensamento, os outros é que têm de agir nós só precisamos de esperar, que se escrevem títulos como este do Jornal de Negócios de ontem "Retoma portuguesa nas mãos de Barack Obama" ... que melhor desculpa para não termos de mudar, de queimar pestanas, de arriscar.
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"Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam."
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Julgo que é sobre este pensamento, os outros é que têm de agir nós só precisamos de esperar, que se escrevem títulos como este do Jornal de Negócios de ontem "Retoma portuguesa nas mãos de Barack Obama" ... que melhor desculpa para não termos de mudar, de queimar pestanas, de arriscar.
A procura tem necessariamente de baixar
Já por várias vezes neste blogue referimos este racional:
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Vivíamos num universo económico onde havia uma procura excessiva suportada em crédito fácil sem poupança prévia. Esse nível de consumo gerou (foi apoiado por?) um excesso de capacidade instalada. (Por exemplo aqui e aqui)
.
E agora é impossível voltar atrás.
.
A recalibração passa também por esta necessidade de reajustar a capacidade instalada a um novo nível de procura.
.
Ontem, no Jornal de Negócios, Camilo Lourenço na sua habitual crónica, explanou este desafio de forma muito mais clara "O ajustamento é inevitável":
.
"Há em todas as reacções à crise que estamos a viver um elemento comum: a tentativa de fazer de conta que tudo vai continuar na mesma. Isto é, os Governos tentam, a todo o custo, evitar o abrandamento da economia, o empobrecimento das famílias, o aumento do desemprego..."
...
"O problema é que, provavelmente, os esforços dos Governos estão condenados ao falhanço. Porquê? Porque estávamos todos a viver acima das nossas posses, nomeadamente pelo recurso ao crédito (nem há um ano os bancos publicitavam, alegremente, spreads "zero"...): como a procura de bens e serviços, estimulada pelo crédito, era elevada, criou-se uma "estrutura de oferta" para responder a essa procura.
.
Com a retracção do crédito, esta "estrutura de oferta" ficou em risco. Porque como não vamos ter (pelo menos no curto prazo) um retorno à conjuntura de crédito fácil, a procura tem necessariamente de baixar. E com essa redução chegará um empobrecimento da economia e, consequentemente, um aumento do desemprego (que já está a acontecer). Adiar este ajustamento é um erro. É isto que os Governos precisam de meter na cabeça. Até porque quanto maior for o adiamento, menor será a capacidade de resposta da economia a um novo paradigma."
.
A acção dos governos acabará por reduzir a intensidade dos sinais e mensagens do mercado. Assim, as empresas beneficiadas tenderão a não dar tanta atenção, ou urgência, aos sinais do mercado e atrasarão o inevitável ajustamento.
.
Por isso sinto uma incapacidade de fazer a rastreabilidade, de fazer a ligação entre este racional (de Helena Garrido e de Krugman, por exemplo) dos governos e a chegada a um novo estado económico futuro desejado com retorno ao crescimento.
.
Sem tornar os apoios numa instituição permanente como assegurar a futura viabilidade das empresas?
.
Ainda no Jornal de Negócios de ontem o artigo de João Borges de Assunção "Estratégia em recessão", primeiro três exemplos de estratégias possíveis para fazer face a este novo ambiente e por fim:
.
"Há dois outros grupos que não têm tanto interesse pedagógico: os que disparam em todas as direcções e os que ficam paralisados pelo medo pedinchando ajuda em cada esquina. No espaço mediático, porém, estes dois grupos podem ter uma exposição superior à sua importância."
.
ADENDA: Convém que os governos que contam com o ovo no ... meditem nisto "The bond bubble is an accident waiting to happen"
.
ADENDA II: "Standard & Poor’s coloca dívida portuguesa em vigilância negativa" (Não há almoços grátis)
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Vivíamos num universo económico onde havia uma procura excessiva suportada em crédito fácil sem poupança prévia. Esse nível de consumo gerou (foi apoiado por?) um excesso de capacidade instalada. (Por exemplo aqui e aqui)
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E agora é impossível voltar atrás.
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A recalibração passa também por esta necessidade de reajustar a capacidade instalada a um novo nível de procura.
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Ontem, no Jornal de Negócios, Camilo Lourenço na sua habitual crónica, explanou este desafio de forma muito mais clara "O ajustamento é inevitável":
.
"Há em todas as reacções à crise que estamos a viver um elemento comum: a tentativa de fazer de conta que tudo vai continuar na mesma. Isto é, os Governos tentam, a todo o custo, evitar o abrandamento da economia, o empobrecimento das famílias, o aumento do desemprego..."
...
"O problema é que, provavelmente, os esforços dos Governos estão condenados ao falhanço. Porquê? Porque estávamos todos a viver acima das nossas posses, nomeadamente pelo recurso ao crédito (nem há um ano os bancos publicitavam, alegremente, spreads "zero"...): como a procura de bens e serviços, estimulada pelo crédito, era elevada, criou-se uma "estrutura de oferta" para responder a essa procura.
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Com a retracção do crédito, esta "estrutura de oferta" ficou em risco. Porque como não vamos ter (pelo menos no curto prazo) um retorno à conjuntura de crédito fácil, a procura tem necessariamente de baixar. E com essa redução chegará um empobrecimento da economia e, consequentemente, um aumento do desemprego (que já está a acontecer). Adiar este ajustamento é um erro. É isto que os Governos precisam de meter na cabeça. Até porque quanto maior for o adiamento, menor será a capacidade de resposta da economia a um novo paradigma."
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A acção dos governos acabará por reduzir a intensidade dos sinais e mensagens do mercado. Assim, as empresas beneficiadas tenderão a não dar tanta atenção, ou urgência, aos sinais do mercado e atrasarão o inevitável ajustamento.
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Por isso sinto uma incapacidade de fazer a rastreabilidade, de fazer a ligação entre este racional (de Helena Garrido e de Krugman, por exemplo) dos governos e a chegada a um novo estado económico futuro desejado com retorno ao crescimento.
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Sem tornar os apoios numa instituição permanente como assegurar a futura viabilidade das empresas?
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Ainda no Jornal de Negócios de ontem o artigo de João Borges de Assunção "Estratégia em recessão", primeiro três exemplos de estratégias possíveis para fazer face a este novo ambiente e por fim:
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"Há dois outros grupos que não têm tanto interesse pedagógico: os que disparam em todas as direcções e os que ficam paralisados pelo medo pedinchando ajuda em cada esquina. No espaço mediático, porém, estes dois grupos podem ter uma exposição superior à sua importância."
.
ADENDA: Convém que os governos que contam com o ovo no ... meditem nisto "The bond bubble is an accident waiting to happen"
.
ADENDA II: "Standard & Poor’s coloca dívida portuguesa em vigilância negativa" (Não há almoços grátis)
segunda-feira, janeiro 12, 2009
Mais um que deve ter votado nas eleições para bastonário da ordem dos economistas
O mundo está cheio de gente que pensa e acredita em mitos e que ... acho melhor não fazer mais comentários:
.
"Punish savers and make them spend money"
.
Está tudo louco!
.
Como se cura uma cirrose?
.
Oferecendo mais alcool ao doente. Boa!!!
.
"Punish savers and make them spend money"
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Está tudo louco!
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Como se cura uma cirrose?
.
Oferecendo mais alcool ao doente. Boa!!!
Escorpiões, cucos e ... gafanhotos
Esta crónica de Fernando Sobral no Jornal de Negócios de hoje "A crise política", imperdível
Parte II: OODA loops, a agilidade, o partir pedra e o xadrez,
Continuado da Parte I.
Os tempos que vivemos são tempos de migração de valor (os jornais e a Internet apresentam todos os dias exemplos dessa transição em curso).
.
Vivemos tempos de mudança. Steve Yastrow definiu, caracterizou bem a situação com o conceito de recalibração: tudo é diferente!!!
.
Tudo é diferente, há muitas novidades, a confusão está instalada. Este é o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem das novas ligações e das novas situações.
.
Para aproveitar as oportunidades há que procurar, há que estar atento a elas, há que discernir rapidamente o que está em jogo, o que interessa e o que não interessa, há que decidir rapidamente e agarrar aquelas que interessam.
.
As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades.
.
Quais as vantagens de uma actuação rápida? Quais as vantagens da agilidade?
.
Julgo que esta pequena estória no livro de Chet Richards “A Certeza de Vencer” dá-nos a melhor resposta:
.
“Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
.
De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
.
Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
.
Please rewind and read again.
.
Isto é música celestial para as PME’s, a agilidade, a rapidez pode ultrapassar os tubarões poderosos e mais abonados.
.
O que é preciso, o que é fundamental para que uma organização possa decidir rapidamente?
.
É preciso ser rápido a realizar os ciclos OODA!
.
É preciso observar e perceber a realidade.
.
É preciso separar o essencial do acessório.
.
É preciso detectar e identificar padrões (aquilo a que Malcolm Gladwell se refere no livro Blink “The mind operates most efficiently by relegating a good deal of high-level, sophisticated thinking to the unconscious, just as a modern jetliner is able to fly on automatic pilot with little or no input from the human, ‘conscious’ pilot. The adaptive unconscious does an excellent job of sizing up the world, warning people of danger, setting goals, and initiating action in a sophisticated and efficient manner.”
…
“ “Thin-slicing” refers to the ability of our unconscious to find patterns in situations and behavior based on very narrow slices of experience.”
…
“How is it possible to gather the necessary information for a sophisticated judgment in such a short time? The answer is that when our unconscious engages in thin-slicing, what we are doing is an automated, accelerated unconscious version of what Gottman does with his videotapes and equations.” )
.
É preciso decidir em coerência com a missão da organização.
.
Estes 4 últimos “É preciso” incorporam em si toda a essência da blitzkrieg: uma missão; uma vontade, um ponto de foco; autonomia; e acção para cumprir a missão. Acções não ditadas por um controlador central, mas por gente competente no terreno, que observa, que sabe qual é a missão e que pode actuar na hora perante uma oportunidade assim que ela surge.
.
Para conseguir esta rapidez há que assentar e explorar a intuição individual e, sobretudo a intuição colectiva (a intuição da equipa de gestão no terreno).
.
Chet Richards sublinha:
.
“Tal como a confiança mútua acelera os ciclos de decisão – os ciclos OODA – por grupos, especialmente em tempos de crise, o conhecimento intuitivo, permite ciclos mais rápidos por indivíduo.”
…
“A tomada de decisão formal, do género tipicamente ensinado nas escolas de gestão, é exigida apenas quando a experiência é inadequada.”
.
Para aumentar a confiança mútua da equipa de gestão nada como: partir pedra desenvolvendo conversas estratégicas.
Na Parte III – intuição e casos amorosos (com uma ajuda de Zaltman)
Os tempos que vivemos são tempos de migração de valor (os jornais e a Internet apresentam todos os dias exemplos dessa transição em curso).
.
Vivemos tempos de mudança. Steve Yastrow definiu, caracterizou bem a situação com o conceito de recalibração: tudo é diferente!!!
.
Tudo é diferente, há muitas novidades, a confusão está instalada. Este é o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem das novas ligações e das novas situações.
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Para aproveitar as oportunidades há que procurar, há que estar atento a elas, há que discernir rapidamente o que está em jogo, o que interessa e o que não interessa, há que decidir rapidamente e agarrar aquelas que interessam.
.
As oportunidades não esperam, há que saltar para o meio do mar revolto, para o meio da confusão gerada pela quebra das anteriores fronteiras e Observar, Orientar, Decidir e Agir (um ciclo OODA à la Boyd). Agir sobre as oportunidades, agir rapidamente, ou seja, realizar mais ciclos OODA (mais rápidos) no mesmo espaço de tempo que os outros potenciais aproveitadores das oportunidades.
.
Quais as vantagens de uma actuação rápida? Quais as vantagens da agilidade?
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Julgo que esta pequena estória no livro de Chet Richards “A Certeza de Vencer” dá-nos a melhor resposta:
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“Procure o melhor jogador de xadrez que conseguir e ofereça-se para jogar com ele sob estas condições:
O seu adversário faz a primeira jogada;
Você faz duas jogadas por cada uma das que ele fizer.
.
De facto, até pode oferecer-se para abdicar de algumas peças, para que o jogo seja mais justo. Descobrirá que, a menos que esteja a jogar com alguém de nível muito elevado, pode desistir de praticamente tudo e ainda assim ganhar. Mantendo os cavalos e talvez uma torre.
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Esta é uma ilustração expressiva de como o opositor materialmente mais fraco, usando a agilidade, pode ultrapassar uma grande desvantagem numérica.”
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Please rewind and read again.
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Isto é música celestial para as PME’s, a agilidade, a rapidez pode ultrapassar os tubarões poderosos e mais abonados.
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O que é preciso, o que é fundamental para que uma organização possa decidir rapidamente?
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É preciso ser rápido a realizar os ciclos OODA!
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É preciso observar e perceber a realidade.
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É preciso separar o essencial do acessório.
.
É preciso detectar e identificar padrões (aquilo a que Malcolm Gladwell se refere no livro Blink “The mind operates most efficiently by relegating a good deal of high-level, sophisticated thinking to the unconscious, just as a modern jetliner is able to fly on automatic pilot with little or no input from the human, ‘conscious’ pilot. The adaptive unconscious does an excellent job of sizing up the world, warning people of danger, setting goals, and initiating action in a sophisticated and efficient manner.”
…
“ “Thin-slicing” refers to the ability of our unconscious to find patterns in situations and behavior based on very narrow slices of experience.”
…
“How is it possible to gather the necessary information for a sophisticated judgment in such a short time? The answer is that when our unconscious engages in thin-slicing, what we are doing is an automated, accelerated unconscious version of what Gottman does with his videotapes and equations.” )
.
É preciso decidir em coerência com a missão da organização.
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Estes 4 últimos “É preciso” incorporam em si toda a essência da blitzkrieg: uma missão; uma vontade, um ponto de foco; autonomia; e acção para cumprir a missão. Acções não ditadas por um controlador central, mas por gente competente no terreno, que observa, que sabe qual é a missão e que pode actuar na hora perante uma oportunidade assim que ela surge.
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Para conseguir esta rapidez há que assentar e explorar a intuição individual e, sobretudo a intuição colectiva (a intuição da equipa de gestão no terreno).
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Chet Richards sublinha:
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“Tal como a confiança mútua acelera os ciclos de decisão – os ciclos OODA – por grupos, especialmente em tempos de crise, o conhecimento intuitivo, permite ciclos mais rápidos por indivíduo.”
…
“A tomada de decisão formal, do género tipicamente ensinado nas escolas de gestão, é exigida apenas quando a experiência é inadequada.”
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Para aumentar a confiança mútua da equipa de gestão nada como: partir pedra desenvolvendo conversas estratégicas.
Na Parte III – intuição e casos amorosos (com uma ajuda de Zaltman)
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