"imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."

Quando nos deslocamos a um local desconhecido pela primeira vez, temos de apalpar terreno, temos de procurar o caminho, pedir indicações, por vezes enganamo-nos e temos de voltar atrás.

Agora, quando nos deslocamos ao mesmo local pela segunda vez, tudo parece muito mais fácil e admiramo-nos, quase sempre, com o tempo que desperdiçámos na primeira viagem.

Quando uma chefia se coloca no presente e nos convida a viajar para o futuro, em boa verdade, ela não sabe qual é o futuro, nunca o viu, não o consegue reconhecer. Está a pedir-nos que empurremos o presente para chegarmos a um futuro (não ao futuro).
Esta postura canaliza a atenção para as acções, para as actividades necessárias à caminhada para o futuro. Como ninguém viu o futuro, quando o mandato da chefia chega ao seu termo (ministro, director, presidente de câmara, gestor) a defesa da bondade, ou maldade do mandato, é um jogo de palavras, é um jogo de retórica.

Acredito que a necessidade de fugir a este reino da retórica, é o que leva os presidentes de câmara a construírem as rotundas, querem apresentar coisas concretas.

Esta postura de concentração nas acções, e esquecimento da caracterização do futuro desejado, é a que prevalece na nossa sociedade, como se pode comprovar aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui, a mim, pessoalmente, exaspera-me.
Pelo contrário, ao colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, optamos por puxar a organização para o futuro, já lá estamos (já fizemos a “viagem” uma vez), puxar em vez de empurrar. Ao distinguir o ponto de chegada do caminho a realizar, é mais fácil relativizar a importância das acções. As acções não são fins em si próprios, são instrumentos para chegar ao futuro, e o que é importante é chegar ao futuro.
Ainda, colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, pressupõe uma mentalidade pouco portuguesa (ou antes, pouco europeia), parte do princípio que os humanos são senhores do seu destino, não são vítimas do destino, do fado.

Esta abordagem, torna a avaliação do mandato muito mais transparente. Basta comparar os resultados antes e depois. Basta comparar a foto do "antes", com a foto do "depois".

Não há como fugir!!!

Como distribuir melhor o futuro

Há uma frase que diz que o futuro já cá está, está é mal distribuído.

Foi dela que me lembrei ao ler mais um excelente artigo de Roger Martin, "Where to Start with Strategy?"

O artigo começa com algo que aprendi há alguns anos com ele, e que por acaso tinha escrito recentemente no script de um vídeo de preparação de um workshop para desenhar um mapa da estratégia:

"every company (or organization or person, for that matter) has a strategy. 

...

A company’s strategy is what it does. Its strategy is the set of choices that it has put into action over time. Like the expression “you are what you eat;” you are your choices — regardless of how or why they were made. That is the case even if those choices are not written down anywhere."

Roger Martin propõe:

"Instead of creating a strategy as if you don’t have one, think betterment. Is the ultimate goal a great strategy? For sure. As I argue, strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But the best way to start is with a pareto chart. What are the biggest gaps between what you wish was happening and what is happening?

Start with the biggest one and ask: ‘what different choices could we make to cause the gap to go away?’ If you can make a different set of choices that makes that gap disappear, chances are that is the best possible thing you could do strategically. That is betterment — starting with the current situation and making it better."

Uma gestão de topo que decide que é preciso repensar a estratégia fá-lo porque quer melhorar o desempenho actual. Em vez de começar com abstracções que derrotam qualquer Anteu, mantenhamos os pés em contacto com a terra:

"Tendo em conta as actuais estruturas, sistemas e cultura da PME o que é que resulta? Há alguma parte do negócio que já seja competitiva, ou tenha potencial para o ser?"

Por isso, aquela frase inicial sobre o futuro:

• O ponto âncora 
• Do concreto para o abstracto e não o contrário

Olhando para a parte do negócio que já é competitiva é possível desenhar um mapa da estratégia. E o que é um mapa da estratégia? É uma viagem ao futuro desejado seguida do relato do que se vê a partir desse ponto de vista:

• "future-back" approach to strategy"
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."

A partir da Teoria das Restrições é possível com as Strategic Current Reality Trees determinar os gaps entre a realidade actual e o futuro desejado:

• Como evoluiu o BSC? (IIb)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)
• Um médium (Parte I e parte II)

Uso esta imagem há quase 20 anos...

... para ilustrar a viagem ao futuro desejado e regressar ao presente para fazer que o futuro seja a causa do presente.

Acerca do futuro desejado

"to reach your goals first write them down, and then determine different possible ways of achieving them. Then, close your eyes and imagine yourself following those paths. Imagination “warms up” the action brain and “jump starts” your brain.
...
to improve your confidence, one especially helpful type of imagery that you can use is called motivational-general mastery (M-GM), which involves keeping an eye on your goal, while imagining coming from behind. M-GM stands in contrast to the static imagery of imagining having your goal in hand, as in holding up a trophy. Actually coming from behind to reach your goals appears to be a more powerful way to increase your confidence. To do this, clearly define your benchmarks, and then denote where you are and when and how you anticipate reaching and even exceeding them. Literally sketch this out on paper first so that you can use this script to create your mental image.
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The next question people often ask is: How can I imagine exceeding my benchmarks when I have no idea of how I will actually do it?
...
Not knowing “how” doesn’t actually matter, since the brain will figure this out once you let it know where you want to go.
...
Brain science teaches us that a picture is worth a 1000 words because it serves as an attentional guide, motivator and map to the brain to help you navigate your way to come from behind to reach or exceed your goals. Now that you know how to translate vision into reality, what’s stopping you?"

Depois de ler isto, sobre um tema que me fascina, não pude deixar de procurar e reler:

• Como é que o tempo flui? (Julho de 2008)
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado (Julho de 2008)
• to place themselves in the future, looking back, and to report on (Março de 2008)
• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos (Dezembro de 2007)
• O meu presente não existe senão graças ao meu futuro (Outubro de 2007) Ortega y Gasset rules!!! O futuro é a causa que gera o presente.
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." (Março de 2007)
• Primeiro resultados desejados, depois acções (Outubro de 2006) 
• Puxar, não empurrar (Setembro de 2006)

Trecho retirado de "To Reach Your Goals, Make a Mental Movie"

"future-back" approach to strategy"

Começar pelo fim é uma receita que sigo há muito tempo

• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." (Março 2007)
• "Começar pelo fim" (Maio 2008)
• "Começar pelo fim" (Junho 2008)
• "Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!!" (Setembro 2009)
• "Começar pelo fim" (Dezembro 2010)

Gosto de usar a metáfora da corda ninja, para a lançar até ao futuro desejado para "Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado" e, depois, usá-la para voltar ao presente e mudar a realidade actual para a converter na realidade do futuro desejado. É a grande diferença entre empurrar para a frente, para o desconhecido, para um futuro e, puxar a partir do futuro desejado. Podemos estar no presente fisicamente e ser puxados por nós próprios no futuro desejado... recordar Ortega y Gasset.
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Por isso, gostei desta reflexão:

"Organizations should have their moonshots. They're a keystone of what we call a "future-back" approach to strategy, which unlike the "present forward" nature of most strategic-planning processes, doesn't operate under the assumption that tomorrow will be pretty much like today, and the day after pretty much more of the same. In stable times, present-forward approaches help optimize resource allocation. But in turbulent times, these approaches can lead companies to miss critical market inflection points.
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At the heart of the future-back process is a consensus view of your company's desired future state.This isn't scenario planning, where you consider a range of possibilities. This is putting a stake in the ground — specifying what you want your core business to look like, what adjacent markets you want to edge into, and the moonshots you'll try for.
...
A good moonshot has three ingredients. First, it inspires.
...
Second, it is credible.
...
Finally, it is imaginative. It isn't an obvious extrapolation of what's happening today ... but something that offers a meaningful break from the past.

Trechos retirados de "What a Good Moonshot Is Really For"

Avaliar projectos (parte III)

Parte I e parte II.

O que me atrai na abordagem do ano como um projecto está sintetizada nesta frase retirada de “The Power of Moments” de Chip e Dan Heath:

“This is the great trap of life: One day rolls into the next, and a year goes by, and we still haven’t had that conversation we always meant to have. Still haven’t created that peak moment for our students. Still haven’t seen the northern lights. We walk a flatland that could have been a mountain range.”

Isto faz-me recordar a diferença entre empurrar e puxar, um postal velhinho de Setembro de 2006, 13 anos feitos anteontem,  "Puxar, não empurrar".

E agora recordei um outro postal, o da corda dos ninjas, Julho de 2008, "Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado":

Que posso complementar com "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." e com "Transformar uma empresa em 3 passos".

A abordagem do ano como um projecto obriga-nos a começar pelo fim e cria o tal "Future Pull":

Acerca da formulação da estratégia

 "when formulating a strategy argument, it is often best to start by stating the conclusion that one is trying to support with the argument."

Relaciono isto com o meu velho concreto versus abstracto. Como conseguimos fazer do que temos uma estratégia vencedora?

"Notice that in stating our conclusion, we did so in the present tense. This may seem somewhat odd at first, because (when we were formulating this argument) we were trying to develop an argument about a future outcome. As a result, some may think that the argument should be stated in the future tense or future perfect tense—this would be more accurate grammatically, and would more appropriately acknowledge the provisional nature of our argument. Nonetheless, we strongly advise formulating strategy arguments in the present tense, for two reasons. First, using the future tense makes the logic itself much more difficult to develop and harder to deal with, and we think little is gained. Second, when using the present tense, our conclusion becomes a concise statement of the future we want to see. In fact, one trick for formulating a strategy is to imagine that one has reached that future state, and then think of the process of formulating the argument in the same way as we approached the strategy identification for Southwest and Walmart. In other words, imagine that you will achieve the same level of success as those companies and have been asked to explain why."[Moi ici: Como não recuar a 2007 e pensar em ""imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro.""]

"Strategy formulation should be primarily about forging a logical argument for how the firm will accomplish a desired goal. Clear strategy arguments allow leaders to confidently chart a path through an uncertain future. Developing such arguments forces executives to surface and state their assumptions about the future and helps them to identify what needs to happen for a proposed course of action to succeed.

■ When formulating a strategy, concentrate on the logical validity of the argument: Do the premises necessarily imply the conclusions? Validity is a necessary, but not sufficient, condition for great strategies. Avoid debates about soundness—whether or not the assumptions about the future are accurate predictions. Novel strategies demand more speculation than analyzing an existing strategy and less reliance on established facts.

■ Focusing on validity pays off by surfacing the requirements for success, by being able to identify what needs to happen for the strategy to work. Knowing necessary future conditions allows executives to undertake appropriate actions or investments and monitor important environmental conditions. Identifying the things that have to be true for the strategy to succeed also gives executives insight into how to measure and track progress toward the goal and assess the strategic health of an initiative" 

Recordar "Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado" 

Trechos retirados de “Arguing for Organizational Advantage” de Sorensen, Jesper B.; Carroll, Glenn R.