"enjoy the “quiet life.”"

"In competitive markets, managers have a strong incentive to give their best effort. But economists have long argued that when companies are insulated from competition, their managers may not be motivated to maximize the profit of the firm and instead may choose to enjoy the “quiet life.” Similarly, without sufficient monitoring by owners of the firms or the stock market, managers might be tempted to enjoy the quiet life instead of making hard decisions or taking on difficult tasks.
...
Taken together, our results are consistent with the quiet life hypothesis. Without competition or monitoring, managers do seem to put off hard decisions."

Trechos retirados de "The “Quiet Life” Hypothesis Is Real: Managers Will Put Off Hard Decisions If They Can"

Market shaping

Um tema que aprecio muito: quando uma empresa assume o desafio de influenciar o mercado, trabalhando o ecossistema.

"Market shaping is increasingly being recognized as a viable and deliberate market strategy, for firms that construe markets as being malleable, and thus possible to ‘shape’. A market-shaping perspective emphasizes markets as elements of ongoing processes, to be influenced and shaped by the actors involved through their own activities, and through the coordinated activities of multiple actors. Market-shaping thus aims to influence a market by means of activities aimed at a wider array of actors than just direct customers, such as their own customers, in pursuit of increased and sustainable competitive advantage. These market-shaping activities can stretch from traditional firm level activities such as sales to activities that involve the entire markets institution e.g. changing the rules of the market.
.
Shaping a market can often be challenging, however, especially for incumbent firms in mature markets with established market structures and behaviors or business models."

E depois, uma narrativa que me soa tão familiar:

"this firm faces increasingly saturated traditional markets, as well as potentially declining growth. To address this challenge, it has been working continuously to realize a market-shaping strategy, the foundation of which has been the shaping of previously unserved market niches into new market segments susceptible to a changed, sometimes radically different, technology. In many potential segments, the technology was not proven and had not been previously used, which required the firm under study to shape the market in such a way as to create opportunities for future market offers.
.
To that end, it carried out a range of single and composite activities at three levels and involving various actors. The levels could be defined as: ‘system’, concerned with a system of actors in the process; ‘market’, relating to more tangible customer-supplier relationships; and ‘technology, focused on the more fundamental aspects of building the whole operation. The actors involved would thus include both direct and indirect customers as well as other stakeholders."

Quantas pessoas conseguem relacionar esta temática com a nova cláusula sobre as partes interessadas relevantes incluída na ISO 9001:2015.

Vamos descascar este artigo com calma para tirar o máximo sumo.

Trechos retirados de "Unraveling firm-level activities for shaping markets" de Daniel Kindström, Mikael Ottosson, Per Carlborg, publicado por Industrial Marketing Management 68 (2018) 36–45

"you only see what you aim at"

"So if we are all monsters, how are we to be saved? The first thing is to understand how our worldview evolves. Crucial to this is a 20-year-old experiment on inattention – the famous Invisible Gorilla experiment. This involved recording two teams of basketball players and playing back the game to observers, who were asked to count the number of passes their team made. During the game, a man in a gorilla suit walks on to the court, pounds his chest and then walks off. More than 50% of the observers, astonishingly, did not notice the gorilla at all.
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Why is this so important? Because, as Peterson notes, you only see what you aim at – not only metaphorically but also literally and physiologically. Your perception is adjusted to your aims. So if your aims are dark and corrupted, you will see the dark and corrupt things that facilitate your aims. And if your aims are high, you will see different things. Belief colours perception. This fits in with his claim that you must pursue proper meaning rather than happiness."

Recordar o que aqui escrevemos ao longo dos anos acerca do retorno da atenção. Tornamos-nos naquilo que pensamos. Se pensarmos baixo seremos baixos.

Trecho retirado de "Jordan Peterson: ‘The pursuit of happiness is a pointless goal’"

Mais do que uma treta (parte III)

Antes de mais recordar "Mais do que uma treta (parte II)" o radar para:

"o que não sabemos que não sabemos"

Depois,  considerar:

"So how can we prepare for the future? Growth and transformation invariably require new capabilities for the business, teams, and individuals. We all have to do things we’re not good at. Relying on routines, not strengths, is the surest way to build readiness for growth. Routines make it easier to execute today’s business while preparing for the future.
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What do I mean by a routine? A routine is a pattern of activity regularly followed. Routines and processes are not the same thing.
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Processes are sequenced activities that convert inputs into more valuable outputs. ... Routines also are patterns of activity, but they don’t drive a standard outcome or try to reduce cycle time or variability. A routine can be super simple, like starting the day by talking with your colleagues rather than opening your e-mail. This routine sparks new ideas, builds friendship, and can energize you. When you have a routine like this in place, it slowly changes how you interact with others. As you change how you interact with others, the conversations change you. Routines also can be great for teams."

Como é que se descobrem coisas que não sabemos que não sabemos? Instituindo rotinas que funcionam como um radar que capta sinais que têm de ser analisados e interpretados.

Trechos retirados de "Pacing for Growth: Why Intelligent Restraint Drives Long-term Success" de  Alison Eyring.

Tríade, Taylor, Mongo e a Al Qaeda

Em "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell encontro um paralelismo que faço há muitos anos e que traduzo em linguagem colorida como em "os encalhados da tríade".

O mundo que formatou a tríade (políticos, académicos e comentadores) foi o mundo de Metropolis, o mundo de Magnitogorsk, o mundo da eficiência, um mundo criado pelo taylorismo:

"Taylor created a clockwork factory, systematically eliminating variation, studying all labor until he understood it inside and out, honing it to peak efficiency, and ensuring that those precise procedures were followed at scale. Because he could study and predict, he could control. He dubbed his doctrine "scientific management."
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Taylor became the world's first management guru. At a paper mill in Wisconsin, he was told that the art of pulping and drying could not be reduced to a science. He instituted his system and material costs dropped from $75 to $35 per ton, while labor costs dropped from $30 a ton to $8. At a ball bearing factory, he experimented with everything from lighting levels to rest break durations, and oversaw an increase in quantity and quality of production while reducing the number of employees from 120 to 35; at a pig iron plant, he raised worker output from 12.5 to 47 tons of steel per day, and decreased the number of workers from 600 to 140.
...
Taylor’s ideas spread from company to company, from industry to industry, and from blue collars to white (there was one best way to insert paper into a typewriter, to sit at a desk, to clip pages together). They seeped into the halls of government. His philosophy of replacing the intuition of the person doing the job with reductionist efficiencies designed by a separate group of people marked a new means of organizing human endeavors. It was the behavioral soul mate for the technical advances of industrial engineering.
.
Taylor’s success represented the legitimization of “management” as a discipline. Previously, managerial roles were rewards for years of service in the form of higher pay and less strenuous labor. The manager’s main function was to keep things in working order and maintain morale. Under Taylor’s formulation, managers were both research scientists and architects of efficiency.
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This drew a hard-and-fast line between thought and action: managers did the thinking and planning, while workers executed. No longer were laborers expected to understand how or why things worked—in fact, managers saw teaching them that or paying a premium for their expertise as a form of waste.
...
Military planners had relied on many of Taylor’s strategies—the segregation of planning and execution, standardization, and an emphasis on efficiency— for centuries before Taylor was born. But Taylor’s ideas inspired many military leaders to find fresh ways to create a more efficient fighting force.
...
“by the late 1920s, it could seem that all of modern society had come under the sway of a single commanding idea: that waste was wrong and efficiency the highest good, and that eliminating one and achieving the other was best left to the experts.”"

Este é o molde que ao chocar com Mongo deixa de funcionar. Assim como o percebi algures entre 2006 - 2008, McChrystal começou a intui-lo em 2004 ao chocar com a Al Qaeda do Iraque. (Ao longe intuí o mesmo ao aconselhar às PMEs que seguissem o exemplo da Al Qaeda: 2010, 2009, 2008, 2007 e 2006)

"This new world required a fundamental rewriting of the rules of the game. In order to win, we would have to set aside many of the lessons that millennia of military procedure and a century of optimized efficiencies had taught us.
...
In 2004, as we planned clockwork raids designed to make the most of every drop of fuel, we were manning a managerial Maginot Line: our extraordinarily efficient procedures and plans were well crafted and necessary, but not sufficient.
...
Over the past century, the kind of organizational measures that ensure the success
of combat parachute assaults have proliferated throughout the military, industry, and business. In today’s environment, however, these solutions are the equivalent of the provincial apprenticeship models that Taylor stumbled upon in 1874. In Iraq, the inexplicable, networked success of our underresourced enemy indicated that they had cracked this nut before we had. Managerially, AQI was flanking us."

E depois de implementar o sistema de gestão (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

O processo: passo a passo. 

Depois de celebrar um contrato com o Organismo de Certificação a sua organização pode solicitar uma pré-auditoria opcional que fornecerá feedback imediato e específico antes do processo padrão começar a rolar.

O processo padrão consiste numa auditoria realizada em duas fases:

Auditoria da fase I. Esta actividade é realizada nas instalações da organização que quer ser certificada. O processo de auditoria inclui uma avaliação da documentação do sistema de gestão e do âmbito de certificação pretendido. Também está incluída uma análise para garantir que as auditorias internas e a revisão pela gestão estão a funcionar e que o nível de implementação do sistema de gestão sustenta que a organização está pronta para a auditoria da fase II. Um relatório de auditoria com resultados é emitido para permitir acções imediatas antes de avançar no processo.

Auditoria da fase II. Processo de avaliação: auditoria no local. Esta etapa geralmente é realizada várias semanas após a realização da auditoria da fase I para garantir que a organização tem tempo para implementar qualquer lacuna verificada anteriormente.

O resultado da auditoria da fase I define a quantidade de tempo entre essas duas auditorias. A auditoria no local determina a conformidade das práticas seguidas com o sistema documentado e com as normas internacionais seguidas. A fim de avaliar completamente o âmbito acordado, é necessário que os produtos incluídos no âmbito estejam em fabricação / processo no momento da auditoria. Se algum produto ou processo não estiver disponível para revisão durante a auditoria, esses itens não serão incluídos no âmbito da certificação. Poderá ser necessário visitar vários locais permanentes ou temporários onde a organização opera.

Todas as conclusões da avaliação baseiam-se na amostragem de evidências de auditoria para demonstrar a implementação efectiva do sistema de gestão, o controle sobre os processos e os progressos realizados para alcançar seus objetivos declarados.

No final da auditoria, o auditor fará uma recomendação dependente das conclusões. Esta recomendação reflectirá o nível de não-conformidades identificadas durante a auditoria.

Não-conformidades. Se uma não-conformidade crítica ou maior for identificada e for causada por uma quebra significativa do controlo do sistema, a decisão de certificação será adiada até uma acção corretiva ter sido tomada e aprovada. Uma não-conformidade menor não impedirá a recomendação para certificação, mas poderá demorá-la, uma vez que a ação planeada deve ser submetida e revista pelo Organismo de Certificação antes da decisão de certificação. A verificação e o encerramento das não-conformidades menores ocorrerá durante a auditoria de acompanhamento seguinte. Eventuais observações que a equipa auditora deixe no final de uma auditoria são oportunidades para melhoria contínua e não requerem aceitação e implementação por parte da organização.

Emissão do relatório. No final da auditoria da fase II, o auditor fará a apresentação das constatações e emitirá a sua recomendação num relatório de auditoria. Isso incluirá a confirmação do âmbito solicitado após a avaliação.


Emissão do certificado. Uma vez tomada a decisão de certificação o certificado é processado e enviado para a sua organização.

Provocação para PME certificadas (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Nos meus Workshops sobre a abordagem baseada no risco costumo usar uma sequência de imagens que culmina nesta:

Aquilo que era um desempenho positivo num ano passará a ser um desempenho negativo no ano seguinte se for repetido.

Por isso, faço as perguntas:

Se pesquisarmos a palavra risco na ISO 9001:2015 verificamos que aparece nas cláusulas:

• 4.4.1 - riscos nos processos (risco de não cumprir o que se espera de um processo)
• 5.1.1 - a gestão de topo deve promover a abordagem baseada no risco
• 5.1.2 - riscos associados à conformidade dos produtos e serviços e ao seu impacte na satisfação dos clientes (pode ser associado não só às especificações como à adequação do produto ao job-to-be-done do cliente. O mesmo produto que se adequa às necessidades dum cliente não serve para outro cliente com um outro desafio. Por isso, foco no cliente é, também foco nos clientes-alvo)
• 6.1 - título
• 6.1.1 - determinar riscos, tendo em conta o contexto e as partes interessadas, e prioridades para tratamento
• 6.1.2 - planear acções para lidar com os riscos e avaliar a sua eficácia
• 9.1.3 - avaliar eficácia das acções para lidar com os riscos
• 9.3.2 - avaliar eficácia das acções para lidar com os riscos
• 10.2.1 actualizar o levantamento dos riscos se necessário, quando acontece uma não-conformidade

Onde determinar riscos?

• nos processos - o que pode levar um processo a não atingir o seu propósito e nível de desempenho esperado?
• nos produtos e serviços - o que pode levar a falhas no cumprimento das especificações dos produtos e serviços?
• na satisfação dos clientes - o que pode levar a falhas no propósito de aumentar a satisfação dos clientes?
• nos objectivos do sistema de gestão - o que pode levar a falhas no cumprimento dos objectivos da organização?

Como se começa 2018?


Viajando no tempo até ao futuro para começar 2018 com os pés em 2019!

 Que resultados quero estar a ver no meu sistema de gestão? Não os resultados do responsável do sistema de gestão, mas os resultados que interessam ao Mr. Burns da organização.


BTW, usava este exemplo em 2008 para explicar a minha interpretação para o uso das acções preventivas. Engraçado como as acções preventivas desapareceram do texto da norma porque foram integradas na abordagem baseada no risco.

"it requires deciding to do some things and not others"

"Use Focus to Invest Energy Disproportionately .
Every business has limited resources. Even in a cash-rich enterprise or well-funded start-up, resources like time and deep expertise are often in short supply. When we focus the resources that most matter to driving growth, they have more impact. We can only achieve this focus by stopping some activities. Growth leaders understand that you can only build capacity for growth by conserving time and energy by making tough choices.
...
Alignment is a word that means different things to different people. Certainly it means coherence or compatibility with a vision or values. But it also refers to: A process of setting goals at subsequently lower levels of the organization that, when rolled up, will add up. I call this “vertical alignment.”
.
Processes or activities that deliver to customers and are efficient and working together to create the most value possible. This is “horizontal alignment.” It’s easy to talk about alignment. But building all three kinds—vertical, horizontal, and alignment with vision/values—is a high-exertion activity. Why? Because it requires deciding to do some things and not others. It requires pushing back to more senior leaders who may not be happy with this action. And it can be complicated when the different people involved sit in different offices. Creating real alignment makes us go far outside our comfort zone to resolve deep-seated tensions and disagreements."

Trechos de "Pacing for Growth: Why Intelligent Restraint Drives Long-term Success" de Alison Eyring.

Entretanto, o mundo mudou

"As corporate priorities change, so should the head of strategy."

Como é que uma mesma empresa mantém o mesmo BSC há mais de 10 anos? Como é que o mesmo mapa da estratégia continua válido?

Não continua.

A maioria dos gestores que desenharam o mapa da estratégia já deixou a empresa. Os que ocupam os seus lugares agora nunca mergulharam no esforço de desenhar um mapa da estratégia. Por isso, esqueceram-no e esconderam-no. Agora só têm um BSC da 1ª geração.

Entretanto, o mundo mudou. E os erros de Zapatero continuam por aprender...

"Learn from the mistakes of others. You can't live long enough to make them all yourself."(fonte)

Trecho retirado de "Here’s Why Strategy Chiefs Succeed or Fail"

"Strategy is only strategic when it allows you to choose what not to do"

"Strategy is only strategic when it allows you to choose what not to do. Focus is only focused if it helps you do less or say no more often.
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Put a check next to the points below that you agree with. The more checks, the greater your focus.

• You can count on one hand the most critical things you must deliver this year. [Moi ici: Um bom desafio para quem está agora a iniciar o ano. Têm algum objectivo crítico para este ano? Ou será que têm demasiados?]

• If I were to ask you and your boss your top three priorities, you’d both give the same answer. [Moi ici: Outro bom desafio... fez-me recordar a carta que Zander pede aos alunos no início do ano. Quantas chefias têm, ou arranjam, tempo para se sentar com os seus subordinados directos para definirem objectivos?]

• You and each of your direct reports agree on their top three priorities.  

• You made a deliberate, considered decision in the past month to stop doing something. [Moi ici: Como é o algoritmo? Encontra um desperdício, remove-o, divulga. Repete todos os dias.]  

• You reviewed and refocused your priorities in the past month.  

• You regularly block time on your calendar to create space to work on your top priorities.   

• You regularly chose to stop, or not to start or sponsor, work that is under-resourced.  

• You regularly chose to stop, or not to start or sponsor, work that is not aligned with the company strategies." [Moi ici: Ai que ataque de cinismo... sou Diógenes]

Como não recordar:

"A gestão de topo deve assegurar-se que todos os trabalhadores conhecem os Compromissos Estratégicos e compreendam como podem contribuir, a partir do seu posto de trabalho, para a sua execução. Este ponto é tão importante que a ISO 9001 tem uma cláusula só sobre ele (7.3 Consciencialização).
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A gestão de topo deve assegurar-se que todos os trabalhadores sabem quais são os objectivos da empresa para os quais podem contribuir com o seu trabalho e, sabem qual sua a evolução."

Trecho de "Pacing for Growth: Why Intelligent Restraint Drives Long-term Success" de Alison Eyring.

Uma pena!

Uma pena!

Uma pena o pouco cuidado com a escolha deste título "Fugiu da “Zara-dependência” e entrou em PER(da)".

Recordo uma frase que ouvi há muitos anos a minha mãe utilizar: "currículo escondido". O título escolhido sublinha que o essencial é o respeitinho pela Zara.

Há pessoas que julgam que se os humanos tomarem decisões racionais e bem estudadas, vão sempre tomar as melhores decisões e, se algum dia baterem contra uma parede será porque decidiram mal, estudaram mal ou simplesmente foram preguiçosos ou, no caso dos empresários, sacaram dinheiro. E julgam mal:

"Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck"

Prefiro o título do eco.pt "Alemã Esprit deixa têxtil portuguesa pendurada", muito mais fiel ao que se passou na realidade.

Respeitar é ser transparente

Esta semana tive (do verbo ter) um almoço com uma conversa tão boa, tão boa, que decidimos procurar repetir o encontro todos os meses, simplesmente para oxigenar a mente.

Na sequência da conversa trocamos algumas referências de livros. Uma das referências que recebi e que me deixou super curioso foi "Black Box Thinking: The Surprising Truth About Success" de Matthew Syed.

Sei que ando a ler dois livros em simultâneo, mas não resisti a espreitar:

"But what is important for our purposes is not the similarity between the two accidents; it is the difference in response. We have already seen that in health care, the culture is one of evasion. Accidents are described as "one-offs" or "one of those things." Doctors say: "We did the best we could." This is the most common response to failure in the world today. [Moi ici: Como não recordar "O Erro em Medicina" e o mais recente horror do presidente Marcelo - "Foi tudo muito rápido. Nestas situações, é tudo aleatório. Há pessoas que acabam por ter sorte e outras que não tem" - Como se se tratasse de uma roleta russa]
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In aviation, things are radically different: learning from failure is hardwired into the system. All airplanes must carry two black boxes, one of which records instructions sent to all on-board electronic systems. The other is a cockpit voice recorder, enabling investigators to get into the minds of the pilots in the moments leading up to an accident. Instead of concealing failure, or skirting around it, aviation has a system where failure is data rich.[Moi ici: Este trecho deixou-me knock-out com aquele "where failure is data rich". Quantas vezes nas empresas, perante uma falha, só nos deparamos com "perhaps", "será que" e "e se"]
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In the event of an accident, investigators, who are independent of the airlines, the pilots' union, and the regulators, are given full rein to explore the wreckage and to interrogate all other evidence. Mistakes are not stigmatized, but regarded as learning opportunities. The interested parties are given every reason to cooperate, since the evidence compiled by the accident investigation branch is inadmissible in court proceedings. This increases the likelihood of full disclosure.
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In the aftermath of the investigation the report is made available to everyone. Airlines have a legal responsibility to implement the recommendations. Every pilot in the world has free access to the data. This practice enables everyone—rather than just a single crew, or a single airline, or a single nation—to learn from the mistake. This turbocharges the power of learning. As Eleanor Roosevelt put it: "Learn from the mistakes of others. You can't live long enough to make them all yourself."
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And it is not just accidents that drive learning; so, too, do "small" errors. When pilots experience a near miss with another aircraft, or have been flying at the wrong altitude, they file a report. Providing that it is submitted within ten days, pilots enjoy immunity. Many planes are also fitted with data systems that automatically send reports when parameters have been exceeded. Once again, these reports are de-identified by the time they proceed through the report sequence.!
...
Aviation, then, takes failure seriously. Any data that might demonstrate that procedures are defective, or that the design of the cockpit is inadequate, or that the pilots haven't been trained properly, is carefully extracted. These are used to lock the industry onto a safer path. And individuals are not intimidated about admitting to errors because they recognize their value." 

Isto é tão urgente mas tão urgente.

Claro que olhamos para isto e gostaríamos de o replicar para uma e outra e mais outra PME, mas tal seria errado. O caminho é procurar um ponto que possa servir de alicerce e criar dia após dia o mecanismo mais adequado a cada uma. No entanto, o maior problema é perceber que não há acidentes, tudo o que acontece é um produto perfeitamente normal do sistema que temos.

O título é uma das frases que apontei enquanto que decorria a conversa

"really successful people say no to almost everything"

Numa semana em que me deparei com alguns casos industriais que apontam na direcção oposta, faz sentido recordar:

"Let us return to Warren Buffett. He did not make his billions by cost benefit analysis, rather, simply by establishing a high filter, then picking opportunities that pass such threshold. “The difference between successful people and really successful people is that really successful people say no to almost everything.”"

Trecho retirado de "The Logic of Risk Taking"

E depois de implementar o sistema de gestão (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.

É para avançar com a certificação? Então, há que escolher um organismo de certificação. Que critérios considerar?

Muito mais que o preço.  Quais são os critérios que se podem aplicar ao tomar a decisão de escolher um organismo de certificação?

Claro que o preço é um critério importante. Por isso, é preciso pedir a alguns organismos de certificação as suas propostas e ver o que eles incluem. No entanto, o preço não é tudo - seguem-se algumas outras coisas que podem ser consideradas ao escolher com quem trabalhar:

• Reputação. Se pretende usar o seu certificado para fins de marketing, provavelmente não quer obter o certificado de um organismo que é conhecido por atribuí-los sem qualquer critério. Convém escolher um organismo de certificação com uma reputação sólida.
• Exportação. Se sua organização trabalha para, ou privilegia, um mercado externo, pode fazer sentido usar os serviços de um organismo de certificação desse mercado porque será reconhecido pelos seus clientes.
• Acreditação. Verificar se o organismo de certificação está acreditado pela ISO / IEC 17021 Avaliação de conformidade - Requisitos para organismos que fornecem auditoria e certificação de sistemas de gestão
• Especialização. Se a sua organização é um banco, talvez não seja boa ideia recorrer a um organismo de certificação que até agora tenha certificado apenas empresas industriais. Terão certamente auditores com muita experiência, mas se eles até agora apenas auditaram empresas industriais, terá de perder muito tempo a explicar o bê-à-bá do funcionamento de um banco - resultado, eles estarão a aprender muito mais com a sua organização do que a sua organização com eles .
• Experiência. Mesmo que você pretenda escolher um auditor com pouca experiência para conseguir a certificação sem dificuldades, a verdade é que é do seu interesse ter um auditor experiente, pois pode obter informações valiosas. Assim, não tenha medo de perguntar quem será o auditor e qual o seu CV e / ou uma lista de empresas que ele já tenha auditado.

Depois de restringir a sua pesquisa a dois ou três organismos de certificação que satisfaçam os seus critérios de qualificação, envie-lhes um pedido de cotação. Eles provavelmente solicitarão que você forneça algumas informações necessárias para lhe dar uma cotação de preços pelos seus serviços. Normalmente, eles querem saber o número de pessoas que trabalham para a organização, querem conhecer o código NACE para a actividade económica da organização, querem saber se a organização tem múltiplas localizações fixas, qual será o âmbito do sistema, se a organização trabalha em turnos e se tem sites temporários onde o trabalho de produção possa ser realizado, como nas obras de construção, por exemplo. Depois de considerar os seus critérios de selecção a sua organização estará em condições de escolher o melhor organismo de certificação para suas necessidades.

"an organization's fitness cannot be assessed in a vacuum"

"In 2004 I lacked this immunologist vocabulary, but I began to realize that an organization's fitness—like that of an organism—cannot be assessed in a vacuum; it is a product of compatibility with the surrounding environment.[Moi ici: Análise do contexto ao vivo e a cores] Understanding that environment would be the key to understanding why we were failing and AQI [Moi ici: Al Qaeda Iraq] was winning. We may have had the best equipment and the best special operations units in the world, but we were not—as an organization—the best suited for that time and place. AQI was successful because the environment allowed it to be. A big piece of this was the failure of the Iraqi state, but an even bigger piece was something that extended beyond national borders—something that was temporal, not geographic. A great deal has been written about how the world has become "flatter" and faster. People are more connected, more mobile, and move faster than ever before. By lowering what economists call the "barriers to entry"—prohibitive costs associated with entering a market—these changes have ushered in a universe of new possibilities for players operating outside the conventional systems
...
In some ways, we had more in common with the plight of a Fortune 500 company trying to fight off a swarm of start-ups than we did with the Allied command battling Nazi Germany in World War II.
.
If we couldn't change the environment to suit us better, we would have to change to suit it. The question was how. We were not a handful of renegade fighters operating outside the law and making it up on the fly. The Task Force was a large, institutionalized, disciplined military machine. Though more agile than most forces, we were still a veritable leviathan in comparison with AQI. How do you train a leviathan to improvise?"

Como não recuar a Janeiro de 2007 e recordar as tropas israelitas e o Hezbollah no Líbano. Completamente aplicável às empresas que querem triunfar em Mongo!!!

Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell

E depois de implementar o sistema de gestão (parte III)

Parte I e parte II.

Depois de considerar os prós e contras da certificação da sua organização, a equipa de gestão deve decidir se a certificação é o próximo passo no seu plano de implementação.

Uma vez tomada a decisão de avançar há que considerar:

• quando é que todos os requisitos relevantes do sistema de gestão estarão no seu lugar (como, por exemplo, um ciclo completo de auditorias internas e uma revisão de gestão concluída)?
• qual será a melhor data para a auditoria de certificação?
• que quantidade de dados históricos será necessária como evidência na auditoria de certificação?
• que critérios usar para escolher o organismo de certificação?

1ª Temporada

"learning to say “no.”"

"Southwest has a winning formula that aligns process, people and purpose. But the real coup in responding to a changing competitive landscape lies in learning to say “no.” Operations are all about customer service, which means delivering on a promise that a customer wants kept. Deciding what promises to keep always means saying no."

Trecho retirado de "Why Southwest Airlines’ competitive advantage might be saying ‘no’"

Perceber o ecossistema

"We believe business leaders need a new mental model to better understand the complex interplay between companies, economies, and societies. To do so, they must shift their focus to the broader business and social ecosystems in which their companies are embedded. These ecosystems are nested complex adaptive systems: multilevel, interconnected, dynamic systems hosting local interactions that can give rise to unpredictable global effects and vice versa. Acknowledging the unpredictability, nonlinearity, and circularity of cause-and-effect relationships within these systems is a notable departure from the simpler, linear models that underpin traditional mechanistic management thinking."

Recuar a 2010 e a "Como é o ecossistema da sua organização?"


Trecho retirado de "The Five Steps All Leaders Must Take in the Age of Uncertainty"

"There is only one thing that you can focus on to beat your competitor for deals"

"If focusing on your competitor would improve your sales results, it would be worth the time spent talking about them and the emotional energy invested. Your results, however, are not changed by this outward focus on what your competitor does.
...
There is only one thing that you can focus on to beat your competitor for deals, and that one thing is you and how you sell.
.
You win when you create greater value and justify the delta between your competitor’s price and yours, explaining in a way that is both clear and compelling what they give up by investing less.
.
You win when you poison the well by explaining how certain things can’t be done, why they can’t be done, and how there are people who suggest that they can do these things who you follow to pick up the pieces (without naming names, and without any sour grapes).
.
You win when you develop the reputation of being a trusted partner, doing the things that you are supposed to do when you are supposed to do them, and how they are supposed to be done.
.
None of this has anything to do with your competitor. There is no reason to let your competitor live rent-free in your head, carrying them around with you into every meeting. Instead, decide to be so good that they have to think about how they are going to beat you."

Trechos retirados de "Stop Focusing on Your Competitor"

"what we don’t do matters as much as what we do"

"completing an endurance event has little to do with vision. My vision helped get me started, but it didn’t get me across the finish line. What got me there was focus: being absolutely clear what mattered most, investing my energy disproportionally, following through on a plan, and making the right choices about what to do and saying no to other opportunities. In short, focus enabled me to make the trade-offs I needed to achieve my vision. It always does, in training and in business. The first Rule of Intelligent Restraint, “focus overrules vision,” reminds us that what we don’t do matters as much as what we do.
...
While some visions are motivating and many are translated into specific goals, too many become empty exhortations. Broad statements of hope—whether they are called a vision, growth goals, or aspirations—often mean little to employees and fail to drive growth.
...
Too often, we create a great vision for growth and then allow ourselves and others to get distracted. We fail to build the capabilities needed to achieve the vision because we don’t know where to focus or don’t have the discipline to follow through on the focus.
...
Strategy is only strategic when it allows you to choose what not to do. Focus is only focused if it helps you do less or say no more often."

Trechos retirados de "Pacing for Growth: Why Intelligent Restraint Drives Long-term Success" de Alison Eyring.