Curiosidade do dia

"quanto às coisas que se praticam para evitar maiores males ou com algum nobre propósito
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Algo de semelhante acontece quando se lançam cargas ao mar durante uma tempestade; porque, em teoria, ninguém voluntariamente joga fora bens valiosos, mas quando assim o exige a segurança própria e da tripulação de um navio, qualquer homem sensato o fará.
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Tais actos, pois, são mistos, mas assemelham-se mais a actos voluntários pela razão de serem escolhidos no momento em que se fazem e pelo fato de ser a finalidade de uma acção relativa às circunstâncias. Ambos esses termos, "voluntário" e "involuntário", devem portanto ser usados com referência ao momento da acção. Ora, o homem age voluntariamente, pois nele se encontra o princípio que move as partes apropriadas do corpo em tais acções; e aquelas coisas cujo princípio motor está em nós, em nós está igualmente o fazê-las ou não as fazer. Acções de tal espécie são, por conseguinte, voluntárias, mas em abstracto talvez sejam involuntárias, pois que ninguém as escolheria por si mesmas."

Trecho retirado de "Ética a Nicómaco" (Livro III) de Aristóteles.

O canto da sereia

"Most enterprise managers find business model innovation decision making difficult preferring stay the course than to aim for paradigm shift. One possible explanation for this comes from a bias first described by Barry M. Staw in his 1976 paper, “Knee deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action” and called: escalation of commitment or sunken cost fallacy. Even though it is commonly expected that individuals will reverse decisions or change behaviors which result in negative consequences. Yet, based on the cumulative prior investment and despite new evidence suggesting otherwise, within investment decision contexts, negative consequences may actually cause decision makers to increase the commitment of resources (time, money, manpower, emotions) and undergo the risk of further negative consequences."

Trecho retirado de "Why you’re in love with your current business model"

Acerca da "value-based selling"

Excelente artigo, "‘It's almost like taking the sales out of selling’- Towards a conceptualization of value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management. Vol. 41, No. 1.

"value-based selling goes beyond presenting the benefits of an offering to the customer. The central aspects of value-based selling behaviors are efforts to understand the customer’s business and the related value creation opportunities, proactive crafting of value propositions that are substantive from customer’s point of view, and communicating the value potential to the customer. Overall, the results indicate that this requires an inherently two-way orientation where both the salesperson and the customer are active participants
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We therefore define value-based selling behavior as “the degree to which the salesperson works with the customer to craft a market offering in such a way that benefits are translated into monetary terms, based on an indepth understanding of the customer's business model, thereby convincingly demonstrating their contribution to customers’ profitability.”
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All respondents emphasized that value-based selling must be based on behaviors focusing on building a thorough understanding of the customer’s business goals.
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the need to understand the customer’s goals, how the customer makes its money, the customer’s earning logic, and to understand the customer’s customers, which are all condensed into the business model concept.
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Understanding the customer’s business model is critical as it enables a sales approach aimed at the proactive creation of value for the customer’s business. The  interviewees emphasized going beyond customer articulated needs for selling value.
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Finally, the interviews stress that understanding the customer’s business model enables the salesperson to identify the most important value drivers for adding substantial value to a customer’s business. A deep knowledge of the customer’s business helps salespeople concentrate on the issues that will make a difference for the customer, and allows the salesperson to differentiate his company from the competition
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understanding the customer’s business model is defined as the degree to which a salesperson focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic. This understanding forms the basis for crafting compelling value propositions and communicating them effectively.
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Even if salespeople cannot precisely quantify the value of their offerings, our interviews underline the importance of making the size of the value opportunity visible to the customer. Respondents emphasized widely that this may be more important than trying to quote the most precise numbers."

Cheira-me a tiro no pé (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Verifico agora que a Olivedesportos em 2014 perdeu um pouco mais de um terço da facturação relativa a 2013.
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Recomendo a leitura da parte I e da parte VI. Depois, respondam à pergunta: Se a Olivedesportos tivesse seguido os conselhos do consultor anónimo da província, hoje estaria melhor ou pior?
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Está lá tudo, muitos anos habituado a competir para fazer o by-pass ao factor China. Não se compete no custo com a China ou no preço com o Continente ponto. Perante um disruptor, tal como no jornalismo, a solução não pode ser a race-to-the-bottom.


BTW, ontem, num almoço com empresários, descrevi o mesmo problema da Universidade Católica, quando vê "os chineses" (no preço) das universidades estatais avançarem com cursos semelhantes (e quando à desvantagem do preço acrescenta a não vantagem da reputação).

Acerca das renúncias estratégicas

"at its most basic level, strategy is about making choices under uncertainty and competition - and the choices need to be made from the top of the organization to the bottom. Managers (and many academics) distinguish between these choices, calling those made by senior managers “strategy” and those made lower down the pecking order “execution.” But all the choices, irrespective of where they are hierarchically located, are in fact strategic choices,"

Um reparo, nos últimos tempos tenho reflectido muito sobre esta ideia "strategy is about making choices". Fazer uma escolha é uma decisão pela positiva. Salienta aquilo em que resolvemos apostar. No entanto, não nos obriga, não nos desperta para o outro lado, o que é que decidimos não fazer? A que é que decidimos renunciar?
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Estas questões levam-me, uma e outra vez a Agosto de 2008 e a:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

Tendo em conta o dilema dos "mas", talvez faça mais sentido, ao formular uma estratégia, nunca esquecer de registar de forma clara quais são as renúncias que se fazem:

• quem não se vai privilegiar;
• o que não se vai oferecer;
• onde não se vai estar.

Vou-me convencendo que é muito mais importante salientar os cortes do que ficar só pelas escolhas. Não basta escolher, é preciso sublinhar e explicar as renúncias.

Trecho retirado de "Why Talking About Strategy “Execution” Is Still Dangerous"

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "The Most Profitable Industries In 2015"

Uma alternativa (parte I)

Já aqui referi no blogue, ao de leve, um empresário de calçado com que trabalhei vagamente em 2009. Apesar da sua empresa estar bem, estar a crescer e ter algumas vantagens construídas ao longo de 30 anos, era muito pessimista. Demasiado influenciado pelos media, que o encharcavam em cortisol, previa o avanço chinês, o fim do calçado em Portugal e, por isso, limitava-se a gerir o negócio com a certeza que o teria de liquidar mais ano menos ano.
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Quando eu tentava argumentar o contrário fechava-se numa concha e todos os meus argumentos resvalavam na couraça da sua teimosia e indiferença.
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O projecto que nos uniu foi muito curto e muito limitado a questões operacionais. No entanto, recordo-me muitas vezes dessa empresa porque a considerava uma espécie de obra de arte escondida dentro do bloco de mármore, à espera de sair. Quando eu avançava com a possibilidade apostar numa marca própria, o empresário lançava-me um olhar que eu traduzia por "É tolo este tipo! Não sabe quanto custa lançar uma marca!"
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Sim, eu sei, lançar uma marca não é tarefa simples ou barata. Contudo, já não é o que era no final da década de 60 quando o pai dele o tentou.
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Este texto "What the World Will Look Like When They Block All the Ads" é um exemplo concreto da mensagem inicial de Adam Morgan em "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders"
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É preciso publicidade para chegar à audiência:

"Which means that the audience is not an audience. To call them an audience presupposes they are listening. In fact, we, the brand, are merely one of the three or four acts that are on stage simultaneously, each vying for the attention of the potential audience.
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So, how much of your marketing does your consumer really want to consume? I suggest to you that your consumer isn’t consuming in any really useful sense. The consumer, in fact, isn’t.
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Consumers are making comparisons of relative use and value across categories that transcend the crude ways we ourselves divide them."

E o mais interessante é o que propúnhamos à empresa para apostar numa marca própria. Não era copiar os orçamentos das empresas mais ricas e poderosas, não era copiar mensagens que já ninguém quer ouvir, não era manter o mesmo registo de produção.
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Continua.

Valor na saúde e incentivos

Dois textos muito interessantes sobre a importância do valor na área da saúde e sobre a diferença entre resultados vs actividades.

• "Understanding Health Care’s Short-Termism Problem"

"A value-driven payment strategy would not pay hospitals more for using robotic surgery but would certainly pay hospitals than produced better outcomes more. Often this strategy would involve not paying for expensive treatments that increase survival by a day or two, or incrementally, but have no long-term benefit. This would encourage adoption of technologies that work and penalize those that don’t work but whose generous reimbursement makes them highly profitable."

• "What Has the Biggest Impact on Hospital Readmission Rates" (uma pessoa descobre cada coisa... a quantidade de atributos luxuosos e ao lado do essencial, para melhorar estatísticas sem ir ao assunto. Faz-me lembrar a clínica dos anos 90 que, em vez de reduzir o tempo de espera para atendimento, optou por televisão e outros ardis para enganar a passagem do tempo)

"In fact, the results indicate that a hospital would, on average, reduce its readmission rate by 5% if it were to prioritize communication with the patients in addition to complying with evidence-based standards of care
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Faced with the ultimatum from CMS in their recent value-based-purchasing reform, hospitals are rethinking their strategies to improve their HCAHPS scores aimed at measuring patient experience. Many are doing so by investing in superficial amenities or by investing in technologies that allow caregivers to track and respond to a patient’s call for help. This is certainly not a bad idea given the cultural difficulties involved in changing their caregivers’ mindset to improve their interpersonal communication skills. But will all these material assets substitute for a change in culture and solve the problems in the delivery of care? Our research suggests they won’t.
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when the process-of-care quality is high, improving on the communication-focused dimension has a much stronger effect on reducing readmission rates when compared to improving on the response-focused patient-experience dimension."

Mongo em todo o lado

Mongo em todo o lado, essa explosão de diversidade de nichos, de tribos, bem distante da maioria "dentro da caixa" dos tempos do Normalistão, dos tempos da massa:

• SEE JUST ABOUT EVERY FASHION SUBCULTURE GET A MOMENT IN THE "A-Z OF BEAUTY TOGETHER";
• Vinyl Generates More Revenue Than YouTube Music, VEVO, SoundCloud, and Free Spotify COMBINED.

É a interacção

"You could make it into a cookie cutter, a scalable, depersonalized, committee-approved ticket to endless growth.
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Or you could make it more real, more human and more personal.
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What is "it"?
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It is the interaction you have with your best customer. It is the way you talk to your employees. It is your safety policy, your go to market strategy, your approach to the board meeting.
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If you can't figure out how to talk to one person, it doesn't really pay to scale up your efforts to talk to a thousand"

Como aqui defendemos, é cada vez mais importante fugir do modelo "Grab & Go" e apostar na interacção, na co-criação, na relação.

Trecho retirado de "Industrializing, professionalizing, scaling..."

Metáfora do dia

A vida das empresas é este permanente jogo sobre o abismo.
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Sem clientes não há sustentabilidade.

"Implicit in the idea of a consumer is someone who is engaged in an activity - namely consuming.
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In fact, consumption for the vast majority of our target of anything other than the product itself is passive at best, and with very rare exceptions, it is centered around the actual moment of purchase or use - people don’t have the energy or inclination to be continuously engaged with regard to a product. They are simply using your product and getting on with their lives. In most cases, the smaller the interaction - the less they have to react to - the better."

Não é um desafio fácil.
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Trechos retirados de "Eating the big fish : how challenger brands can compete against brand leaders" de Adam Morgan.

Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte II)

Sei que corro o risco de ser como um martelo para o qual todos os problemas são pregos. No entanto, tal como no caso da P&G, porque acredito que "Mongo não é um mundo gigantes-friendly", a Alcoa decidiu enveredar por esta via:

"Alcoa has announced a long-predicted plan to split itself into two companies: an upstream aluminium and mining operation, and a downstream specialist metals and products group.
Its move is intended to create businesses with differing characteristics that will appeal to different types of investor: a cyclical commodity business that will generate a lot of cash during upturns, and a metals business that can deliver long-term growth serving the aerospace and automotive industries."

Trecho retirado de "Alcoa splits into mining and metal groups"

Prefiro a concorrência imperfeita

A propósito de:

desconstruindo teoria neoclássica monop: Apple é monopolista de si mm = grande margem = ineficiência ? Não. @MCF977 pic.twitter.com/FOFq4PeZg9

— Carlos Novais (@CN_) September 28, 2015

Acrescento:

"“Samsung is clearly studying Apple’s playbook by using things like metal enclosures and other design choices that are similar to Apple’s,” he said. “The bottom line is that this phone costs less than an iPhone to buy, but it costs Samsung more to build.”"

Esta é a minha "luta" preferida. Enquanto o mainstream acredita que o ideal é a concorrência perfeita. Ou seja, o mercado como uma arena onde os concorrentes se gladiam de igual para igual:

Onde o sucesso de um é a perda directa de outro. O mercado como um jogo de soma nula.
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Prefiro a concorrência imperfeita e os monopólios informais, monopólios que não são impostos pela lei ou pela força, mas pela mente do cliente a si próprio.

A importância das vantagens competitivas

"can a CEO with the best track record imaginable turn around a poorly performing company? According to MIT economist Antoinette Schoar the answer is yes roughly 60% of the time, which is not that much better than the odds of getting heads on a coin toss.
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non-human assets — i.e., their moats — were ultimately more important to firms than human assets, with their relative importance increasing over time.
...
If all this is true, then the high CEO turnover you see at many public companies is not a symptom of poor management. It suggests a deeper problem, which is that the companies in question simply don’t have a competitive advantage and are simply engaged in a lottery, hoping to find a CEO who can find one. The odds aren’t favorable."

A propósito das "moats":

"Value investors like Graham and Buffett believe that the sources of sustainable returns on capital are not a company’s human assets but their so-called “economic moats,” structural, durable competitive advantages around revenues or costs. Revenue moats are usually linked to intangible assets (including brands and patents), high switching costs, and network economies. Cost moats are linked to the ownership of cheaper or faster processes, favorable locations, unique assets, or firm size."

Como definir as "moats"? Recordar "Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha"

Trechos retirados de "Profit Is Less About Good Management than You Think"

Para direcções associativas que pensam à frente

Na sequência deste tweet:

@ccz1 não li tudo, vale a pena ler o abstract - importantes dados para reflexões estratégicas e workshops futuros https://t.co/YPcRUrQsA5

— Miguel Pires (@miguelppires) September 28, 2015

fiz uma leitura rápida do documento "Quantificação do Impacto de um  Acordo de Parceria Transatlântica de Comércio e Investimento (T-TIP) em Portugal", tradução portuguesa da responsabilidade do governo português.
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O que fixei desta leitura?

1. As oportunidades e as ameaças;
2. Recordar as palavras de Alicia Juarrero, "There will be turbulence!". Por isso, se fosse presidente de uma associação sectorial começaria a preparar o futuro: quer para aproveitar as oportunidades nuns casos, quer prevenir e desinflacionar as ameaças noutros casos.

Por exemplo:

"Os efeitos setoriais deverão variar consoante o setor escolhido, destacando-se a maquinaria elétrica e os têxteis e vestuário. A longo prazo, a produção de têxteis e vestuário deverá aumentar cerca de 18% e a de maquinaria elétrica deverá contrair em cerca de 10-12%.

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Quadro 3-5 Variações na produção portuguesa (em%)

E

E

Ou seja, a paisagem competitiva enrugada vai movimentar-se, com alguns picos a passarem a vales e vice-versa. Uma direcção associativa sectorial devia estar a estudar a "exploration" necessária para enfrentar o novo cenário:

• como podemos aproveitar as oportunidades que se vão abrir?
• como podemos minimizar as ameaças que vão aparecer? Será que podemos usar a técnica do judo virar o jogo em nosso favor?

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Which countries file the most patent applications?"

Estratégia e pontos fortes, o ovo ou a galinha

Há dias escrevemos sobre o twist das escolhas estratégicas. Uma escolha estratégica que não implique uma série de renúncias não é uma verdadeira escolha estratégica.
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Agora, o último postal desafiou-me a esclarecer melhor o que penso, quero acrescentar mais um ponto a ter em conta, ao equacionar o desafio de formular uma estratégia para uma PME.
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Uma PME não nada em recursos, os recursos são escassos. Uma PME não pode ter a veleidade de mudar o mundo, tem de aceitar trabalhar no mundo que existe, não pode sonhar em comprar pontos fortes sobre os quais possa alicerçar a sua estratégia.
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Sim, uma estratégia deve basear-se em pontos fortes. E o que são pontos fortes?
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O mais comum é começar por uma análise SWOT e, aí, identificar os pontos fortes. Sim, mas a pergunta continua no ar, o que são pontos fortes?
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A verdade é que a classificação de forte, ou fraco, é subjectiva. Dizer que o atributo de uma empresa é um ponto forte, ou fraco, depende da estratégia da empresa. Então, se depende da estratégia da empresa, como usar os pontos fortes para a definição da estratégia da empresa? Por onde começar, pelo ovo ou pela galinha?
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Conhecem a história da empresa de calçado que, nos anos 60 do século passado, enviou dois vendedores para África, um para Angola e outro para Moçambique, para desenvolver negócio? Ao fim de uma semana, o que estava em Angola ligou para a sede desanimado porque ninguém usava sapatos, por isso, ia regressar para não gastar mais dinheiro. No final dessa mesma semana, o que estava em Moçambique também ligou. Estava entusiasmado! Ninguém usava sapatos, havia um mercado potencial tremendo por desenvolver, teria que prolongar a estadia.
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Com os pontos fortes, ou fracos é a mesma coisa, a classificação decorre de um posicionamento. Será que a atribuição da classificação é mesmo subjectiva?
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Comecemos por fazer um recenseamento dos atributos de uma PME. O que tem? Depois, em vez de sonhar com o que não tem, em vez de desprezar o que tem, começar com o que se tem à mão e equacionar as perguntas:

• Que estratégia teria de ser seguida para que alguns dos atributos que temos pudessem ser classificados como pontos fortes? 
• Que tipo de clientes-alvo valorizariam os resultados de uma oferta baseada nesses pontos fortes?

Sim, claro, no limite pode ser que não haja mercado potencial para sutentar a PME com a dimensão actual, sendo necessário cortar.
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Então, onde ficamos, começamos pelos pontos fortes ou pela estratégia?
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Começamos por um recenseamento das capacidades de uma PME e com a postura mental de que existem pontos que podem ser classificados de fortes, temos é de os descobrir.
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Recordar o exemplo das vinhas do Douro velhas.
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Recordar os exemplos do burel de Manteigas, das tábuas do Jimmie, da artesã  de Bragança.
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Recordar a Chicoração, as bicicletas inglesas ou os têxteis fabricados em Londres.
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O que é comum em todos estes exemplos? Não se mexeu no produto, mexeu-se na estratégia, mexeu-se nos clientes a servir, mexeu-se na proposta de valor.
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Tenho estas máquinas velhas, lentas e pouco eficientes. É o que tenho, quero lá saber se é um ponto forte ou fraco, é o que tenho. Há alguma abordagem ao negócio em que estas máquinas possam funcionar como uma vantagem? Se sim, vou usar essa abordagem como a matriz para a minha estratégia.

Strategy is about strengths and trade-offs

"Unfortunately, we are more sensitive to our weaknesses than our strengths.
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if a business tries to increase its “average score,” it may end up having little or no uniqueness. [Moi ici: Como não recordar Youngme Moon e "Different"] Not many people want to go to a restaurant that is all Bs, no Cs but no As. To gain customers, a company has to be distinct. As long as it provides a distinct value, there will always be customers who will like it.
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Somehow, in school, we appreciate students who are “balanced.” As a result, we tend to emphasize fixing weaknesses rather than developing strengths further. This idea is poor from a strategy perspective. Strategy is about strengths and trade-offs.
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Unless the allocation of resources is biased toward strengths, a company will lose its distinctiveness and will end up getting unnoticed as one of many similar companies.
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How Can We Identify, Develop, and Use Strengths for Strategy?
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One may wonder if there is any strength on which strategy can be built, particularly when you are much smaller than competitors. How can we find our strengths? Compared with large rivals with abundant resources and skilled people, it may seem like we do not have any strength! Let me repeat. We are trained and educated to be sensitive to our weaknesses. Thus, it is not surprising that we have a hard time articulating strengths. However, identifying strengths is one of the first steps to take in formulating a strategy. In doing so, the following three points are helpful:

• Point 1: Strengths and weaknesses are relative terms. Even if you think you are not particularly good at one thing, if your competitors are even worse, that may be your strength.

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• Point 2: When you examine one by one, it might seem like you do not have any uniqueness. However, you may be able to develop a strong business model by combining those parts more consistently than your competitors.

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Again, strategy is built on strengths. Given the limited resources within a company, resources should be used to further develop strengths, not to fix weakness. By developing strengths, a company becomes distinct. By fixing weaknesses, a company becomes average. Who wants “average” that has no uniqueness? Strengths do not have to be big or obvious. The strength may be subtle and small, which is perfectly fine. All a company needs to do is to understand its strengths (and weaknesses) well, and formulate a strategy that uses the strengths so that competitors cannot easily imitate it. [Moi ici: Esta frase para mim, hoje, é um bocado difícil de aceitar. A estratégia tem de se basear nas forças. Contudo, forças e fraquezas não são uma verdade absoluta, são classificações subjectivas. Recordar as vinhas velhas do Douro e os que partem já derrotados. Se a estratégia for eficiência as vinhas velhas são um estorvo, uma fraqueza, se a estratégia for qualidade/distinção as vinhas velhas são um ponto forte. O conselho? Partir da base da effectuation (Bird in Hand Principle – Start with your means - Entrepreneurs start with what they have), uma PME não tem dinheiro para mudar o mundo. Tem antes de pensar: com o que tenho e com os recursos a que posso aceder, como posso partir de pontos fortes? ]
Peter Drucker once said, “Thinking is very hard work. And the management fashions are a wonderful substitute for thinking.”

• Point 3: Strengths and weaknesses depend on what game (or war) is played. If you are really macho, you may be good at wrestling or weightlifting, but probably not at high jump. When the game changes your weaknesses may become your strengths and vice versa."

Trechos retirados de "The cores of strategic management" de Katsuhiko Shimizu.

Dois mundos diferentes

"In the Industrial Age, [Moi ici: No Normalistão, em Metropolis, em Magnitograd] operational perfection was the Holy Grail, as increasingly monolithic corporations sought to squeeze greater levels of efficiency out of relatively static manufacturing processes and distribution chains. In the Networked Age [Moi ici: Em Mongo, no Estranhistão] we now inhabit, where tighter and more comprehensive feedback loops accelerate change, adaptability and speed are the key strategic advantages."

Trecho retirado de "Robots Will Take Our Jobs—But We Will Adapt"

Bem, boa sorte!

A propósito de "Exportadora de mobiliário de luxo vai apostar no mercado nacional" de onde sublinho:

"Uma empresa de mobiliário de luxo sediada em Soure, no distrito de Coimbra, que exporta com sucesso para África, pretende agora apostar no mercado nacional, disse à agência Lusa a sócia-gerente Ana Piquete.
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"Como a situação portuguesa está a melhorar, decidimos apostar no mercado interno, tendo para isso investido em mais recursos humanos", salientou a gestora, de 38 anos, com formação em design.
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A Uníssima deverá ainda expandir-se no início do próximo ano ao Médio Oriente, numa estratégia de alargar a sua internacionalização, embora sem descurar o mercado da costa de África e de Portugal.
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Sem linha de série, os móveis da marca são personalizados e concebidos à medida dos espaços e do gosto do cliente, "distinguindo-se pela nobreza dos seus materiais", que podem incorporar metais preciosos, como ouro e diamantes."

Espero que sejam bem sucedidos. No entanto, esta aposta no mercado nacional vai ao arrepio do que escrevi aqui a propósito de:

"Entretanto, a manutenção da baixa procura interna justifica a necessidade de as empresas nacionais continuarem a apostar nos mercados externos."

Ou seja:

"As empresas nacionais têm de continuar a apostar nas exportações mas não por causa da baixa procura interna.
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O nível de vida em Portugal não é alto. Por isso, os portugueses optam por comprar bens transaccionáveis baratos."

Sei que neste caso, a empresa não trabalha no B2C mas no B2C:

"A marca procura estabelecer-se em Portugal entre os clientes finais, agentes profissionais e cadeias hoteleiras," 

Bem, boa sorte.