Curiosidade do dia

Uma forma realista de ver as relações numa empresa:

Imagem retirada daqui.

"There are no silver bullets"

Como eu aprecio esta abordagem de Spender:

"There are no silver bullets, simple explanations, formulae, or if–then causal models, no acceptance that things are merely what they seem to be. The world, of course, is not a simple place, we have to work hard to engage it with our minds, and reduce its complexity to the point we can think logically about it and commit to action with some confidence. Actually the philosophizing is not complicated, it is an everyday practice. [Moi ici: Como não recordar o texto do Eclesiastes] Doubt is key - we must remain open to the possibility that things are not what they seem, that we have been misinformed, that things will not turn out as expected, that we have to act afresh to keep things headed in the right direction. Behind this is the recognition that the possibility of profit hinges entirely on the interplay of doubt and surprise.
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Value, profit, and growth are the imagination’s artifacts as it engages a framed unknown; they are not the product of rational analysis. Neither are they the product of resources, designs, or logical mechanisms that transform resources into products and services.
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Life (and managing) is a situation of persistent doubt and uncertainty—hence the acronym FUD (fear, uncertainty, and doubt). [Moi ici: Quantos  "funcionários" perceberão o alcance desta afirmação?] Fear may seem excessive when it comes to business affairs, but if I was wholly invested in a single enterprise I might get the jitters too. U and D are essential states of mind for any strategist with something at stake, with skin in the game."

sempre a gritar porque alguém roubou o seu naco de queijo...

Este texto "'Boom' turístico do Porto serve de "escape" a licenciados sem emprego" é tão interessante e motiva tantas leituras:

""Andei quase 18 anos a estudar para arranjar um trabalho que não é, de todo, aquilo para que estudei. Sentia-me ainda pior por ser tão mal paga tendo tantas competências","

Como comentar isto sem que o Cortes apareça a censurar a falta de humanismo?
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Porque andei 18 anos a estudar e até tenho um mestrado, devia ter direito a trabalho na área? Não é a oferta que determina a procura, a não ser para os keynesianos, é a procura que justifica a oferta.
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O enredo complica-se...
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O jornal começa com a ideia de que é criminoso jovens licenciados trabalharem em áreas para as quais não estudaram. Depois, os jovens criticam ter de trabalhar numa área para a qual não estudaram. Entretanto, os mesmos jovens, ficam aborrecidos pelo contrato não ser renovado. Depois, os profissionais do turismo entram na cena:

"Uma situação que merece críticas aos guias profissionais. "Fiz um curso de três anos, passei um verão inteiro a estudar para o exame e agora vêm estes meninos tirar-nos trabalho", lamenta Joana Rocha Leite, guia profissional a tempo inteiro desde 1988, pedindo que algo "seja feito" para corrigir a situação."

Aguarda-se para breve a criação da Ordem do Turismo. Depois, só pessoas inscritas na Ordem é que poderão interagir com os turistas. Para esta gente, num mundo ideal, dar uma indicação na rua a um turista seria crime perseguido pela Dona Varela.
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Este artigo é, em certa medida, um retrato do Portugal pequenino, sempre a gritar porque alguém roubou o seu naco de queijo...

novas oportunidades de negócio com a IoT

Bastou começar a ler as primeiras páginas de "Driving Unconventional Growth through the Industrial Internet of Things" para começar a ver novas oportunidades de negócio.
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Por exemplo, usar micro-sensores para:

• monitorizar a tempo inteiro o desempenho de equipamentos industriais, através da vibração por exemplo, e actuar antes da avaria acontecer;
• monitorizar temperatura de cabeças de injecção, para acompanhar produtividade;
• monitorizar reologia de misturas, para uniformizar produções.

"Pricing has a dramatic but frequently underappreciated effect on profits"

Em "Value-Based Pricing: The Driver to Increased Short-Term Profits", de Andreas Hinterhuber e Evandro Pollono na revista "Finance & Management" de Maio de 2014, esta figura sobre um tema muito importante para este blogue, o impacte do preço na rentabilidade:

"Pricing has a dramatic but frequently underappreciated effect on profits. A study of a sample of Fortune 500 companies showed the impact of pricing exceeded the impact of other elements of the marketing mix on profitability. 

An increase in average selling prices of 5% increases EBIT by an average of 22%, while other activities, such as revenue growth or cost reduction tend to have a much smaller impact.
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Value-based pricing is especially appropriate for highly differentiated products. But it would be a mistake to assume it is only appropriate for products with a clear competitive advantage, such as branded tablet PCs or life-saving pharmaceuticals. Value-based pricing should guide pricing decisions for apparent commodity products as well."

Curiosidade do dia

"What should a Bayesian infer from the Antikythera Mechanism?"

"As an artifact that is true, but is that so likely in terms of broader history?  It is pure luck that we fished this thing out of the Mediterranean in 1901. The alternative possibility is that antiquity had many more such exotic devices, which have remained unreported, at least in the manuscripts which have come down to us.  That would imply, essentially, that we don’t have a very good idea of what antiquity was like.  In my view that is the more rational Bayesian conclusion.  It is more likely than thinking that we just lucked out to find this one unique, incredible device."

"agarrar o touro pelos cornos"

Ao ler "Lean People da Segurança e Saúde no Trabalho", de Ana Paula Caldeira e, publicado na revista "Segurança Comportamental" do 1º semestre de 2014, fiquei a pensar muito seriamente neste trecho:

"Foi Kiichiro Toyoda que desenvolveu o sistema Just-In-Time (JIT) ou stock zero, um sistema de produção "puxada" pelo cliente, que só produzia aquilo que o mercado encomendava dado que não dispunha de materiais e dinheiro para acumular stock. Foi a partir deste sistema também designado de "sistema de produção dos pobres", que surgiu o conceito dos japoneses de eliminar qualquer tipo de desperdício."

Como sublinhei no que li em Spender:

"it is not the firm’s resources that matter; rather it is the management team’s knowledge about how to use them - and this knowledge is the source of firm’s idiosyncrasy, profit, and growth."

E como não recordar o locus de controlo no interior...
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Em vez de esperar um milagre vindo do exterior, agarrar o touro pelos cornos e construir um novo futuro.

Shift happens! (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

A parte I desta série começou com a revolta perante os que continuam a achar que um estado, um governo, um académico pode indicar o caminho para os empreendedores investirem sem risco, só porque detêm um suposto conhecimento superior. Spender, mais uma vez, volta ao ataque:

"it presumes the facts are (a) knowable, (b) relevant, and (c) available. Yet when relevant facts are available, the added value gets competed away unless the process is structured as both rent-yielding and sustained by non-economic forces. In which event the added value is perhaps more due to those political, cultural, or institutional forces rather than to economic ones; political shenanigans often lead to someone’s profit, which is why lobbying is so prevalent. But this book is about the private sector, the market economy, and the economic value that springs from (p) occupying a unique knowledge absence and (q) demarcating, operationalizing, and “owning” it via the exercise of entrepreneurial judgment.
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it is not the firm’s resources that matter; rather it is the management team’s knowledge about how to use them—and this knowledge is the source of firm’s idiosyncrasy, [Moi ici: Recordar o marcador "distribuição de produtividades" e a explicação para o facto de, num mesmo país, haver mais variabilidade no rendimento intra-sectorial do que no rendimento inter-sectorial] profit, and growth. My core proposition is that the firm is a unique human artifact, a particular act of the entrepreneurial imagination, partially reflecting the entrepreneur’s cognitive sense of the opportunity but ultimately her/his deeply practical and tacit knowledge, so resistant to rigorous analysis but able to occupy the instant of practice."

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Shift happens! (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"A new economics of experimentation is transforming innovation investment opportunities worldwide. Simple, fast, and frugal experiments inspire creativity and capability in a way that better analytics and planning can't. In networked industries and global markets, experimentation has become as much an asset class as a core competence."

Isto, enquanto muitos continuam, cristalizados no que aprenderam e fazia furor quando tinham vinte anos, a pugnar pelo estado-grande-planeador, estado-grande-geometra, estado-grande-geometra, estado-grande-estratega.
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Trecho retirado de "The Innovator's Hypothesis" de Michael Schrage.

"os mercados serão sempre imperfeitos"

O Paulo Peres chamou-me a atenção para este artigo "Scanning the Periphery".
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O primeiro exemplo dado cativou logo a minha atenção, mais um caso de David e Golias:

"Between 2001 and 2004, Mattel lost 20% of its share of the worldwide fashion-doll segment to smaller rivals such as MGA Entertainment, creator of a hip new line of dolls called Bratz. MGA recognized what Mattel had failed to - that preteen girls were becoming more sophisticated and maturing more quickly. At younger ages, they were outgrowing Barbie and increasingly preferring dolls that looked like their teenage siblings and the pop stars they idolized. As the target market for Barbie narrowed from girls ages three to 11 to girls about three to five, the Bratz line cut rapidly into the seemingly unassailable Mattel franchise. Mattel finally moved to rescue Barbie's declining fortunes, launching a brand extension called My Scene that targeted older girls, and a line of hip dolls called Flavas to compete head-on with Bratz. But the damage was done. Barbie, queen of dolls for over 40 years, lost a fifth of her realm almost overnight - and Mattel didn't see it coming.
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Managers are used to interpreting data that are set before them, but they also need to be able to recognize when part of the picture is missing - to answer the question, "What don't we know that might matter?""

Uma das formas como os pequenos ultrapassam os grandes, estar atento ao que está a mudar e não aparece no "prime time".
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Outra forma de soletrar "os mercados serão sempre imperfeitos".

Como vai?

A propósito de "Portucel vai produzir papel doméstico para destronar Renova" interessante o desafio que se avizinha.
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Como vai entrar a Portucel? Pelos segmentos mais baratos, aproveitando o seu ADN baseado na eficiência, na escala e no volume? Serão suficientemente atractivos?
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Como vai reagir a Renova? Aproveitar o seu conhecimento da distribuição grande? Subir ainda mais na escala de valor? Apostar em novas geografias?
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BTW, aquela comparação entre a produção da floresta portuguesa, que já não existe pois temos um sucedâneo australiano, e a floresta brasileira é tão absurda...

As barreiras que a Europa levanta a Mongo

"For many in the eurozone, where government budget cuts and corporate layoffs have left more than 18 million people out of work, the only way to find work is to create their own jobs. But these inexperienced entrepreneurs are flying into harsh headwinds.
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Scarce capital, dense bureaucracy, a culture deeply averse to risk and a cratered consumer market all suppress startups in Europe.
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The problems of entrepreneurs are one reason Europe’s economy continues to struggle after six years of crisis.
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A 2012 study conducted across the EU found that businesses started by people who had lost jobs had a 42% higher probability of failure than those started by people who were voluntarily leaving them.
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it still takes an average of 13 days to start a business in Spain, according to the World Bank. The average for OECD countries is 9.2 days, and in an efficient country like the Netherlands, the average is four days, the World Bank said.
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In 2015 World Bank rankings on the ease of starting a business, Spain placed 74th out of 189 countries, right behind Egypt, Saint Lucia, and Trinidad and Tobago."

Trechos retirados de "New Entrepreneurs Find Pain in Spain"

- Tanta testosterona!

Ontem, ao ler "Value-Based Pricing: The Driver to Increased Short-Term Profits", de Andreas Hinterhuber e Evandro Pollono na revista "Finance & Management" de Maio deste ano, registei uma verdade que muitas vezes mantemos abaixo do nível consciente:

"The first step in the successful implementation of value-based pricing is to define the objective of the company. As much as improving profitability seems a straightforward objective, different companies may pursue different objectives during different stages of their own life cycle. Growth in absolute revenues (as opposed to growth in profits) is frequently an important goal – especially for products with network externalities. Finally, the growth for ancillary products (eg, razors versus blades) may be the main consideration behind the overall pricing strategy in case of interdependencies between products. The mutually incompatible goals of profit maximisation, revenue maximisation, and the maximisation of sales of ancillary products do require substantially different pricing strategies."

Muita gente acha que maximizar vendas é sinónimo de maximizar lucro.
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Por exemplo, ao ler "Luís Peixe: “Não vejo porque não atingir a liderança” com o Windows Phone", pensei:

- Tanta testosterona! 

O objectivo é quota de mercado, é unidades vendidas e, não lucro.

"Quais os objectivos para 2015?Continuar a desenvolver a nossa plataforma, trazer produtos que nos dão uma maior abrangência e apostarmos naquilo que são os segmentos com maior crescimento, que são os segmentos abaixo dos 200 euros e isso permitirá crescer quota."

BTW, não consigo engolir isto:

"É possível colocar nos seus objectivos recuperar a liderança do mercado nacional, que já foi em tempos da Nokia?
É engraçado, porque se olharmos para trás a Nokia atingiu a liderança muito suportada em produto de fácil utilização, era comum dizer-se: "eu utilizo Nokia, porque é muito simples de usar". Agora estamos a fazer o mesmo, com a Microsoft, [Moi ici: Como se a aposta da Nokia fosse independente do tempo... timing is everything. Como se o mercado, como se os clientes não evoluíssem!] não vejo porque não atingir a liderança. Não tenho isso nos meus objectivos para o próximo ano, porque isso seria ridículo, não vejo porque não e garantir uma quota bastante significativa no mercado."

Imaginem o que seria se passassem de políticos a empresários

Imaginem o que seria se passassem de políticos a empresários.
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Empresários com fábrica, sem encomendas do estado e sem rendas garantidas, empresários que teriam de fazer pela vida.

"O ex-primeiro-ministro desabafou perante um responsável da prisão que para ter acesso ao cartão do recluso com o dinheiro que pode gastar e os dez números de telefone para onde pode ligar eram necessárias "muitas burocracias". Em resposta, esse elemento mostrou-lhe o decreto-lei do regulamento geral das prisões e o Código de Execução de Penas, chamando a atenção para a assinatura no documento e disse: "Foram aprovadas por si." Sócrates ainda gracejou: "Ai fui eu que aprovei isso!?", contou ao DN fonte prisional." (aqui)

Todos os dias encontrariam motivo para protestar contra a burocracia, para depois perceberem que foram eles que aprovaram essas exigências.

Curiosidade do dia

A propósito de "“Contribuições dos países não devem contar para défice e dívida”", apetece perguntar:

- E os contribuintes, quando é que têm de entrar com o dinheiro?

Ou seja, quando é que o pau volta e as costas deixam de folgar?
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Os media falam muito de décadas perdidas. Por exemplo, a "década perdida no Japão". Cada vez me convenço mais de que essas décadas não se perderam, foram antes roubadas.
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Quando se cria crescimento artificial hoje, é à custa de poupança actual e futura que deixará de estar disponível para financiar crescimento natural sustentado no futuro.

"timing is everything"

Um estudo do ISCTE, a que a Rádio Renascença teve acesso, revela que 51% das PME que foram criadas entre 2010 e 2011 acabaram por fechar dois anos depois.

"Para a autora do trabalho, Ana Isabel Couto, estes dados revelam a “perda de dinamismo da iniciativa e atividade económica na última meia década”.
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Há mais empresas a fechar do que novas empresas a serem criadas, desde o início da crise, revela um estudo do ISCTE. Segundo dados do INE, em 2006, eram cerca de 6% as empresas que sobreviviam." (aqui)

Quando trabalho com uma empresa e temos de recolher dados, pergunto sempre se o período que vamos analisar é representativo, ou está afectado de alguma tendência não normal. 2011 foi um período normal na economia portuguesa?
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Basta olhar para a evolução do número de desempregados desde 2011:

Os gráficos apresentados aqui "Metade das PME não sobrevive mais de dois anos", apesar de muito interessantes têm um problema, acabam em 2011 ou 2012 e já estamos em 2014. E, como escreve Spender, o "timing is everything".
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Recordar:

• "Acima do padrão americano"
• "Curiosidade do dia"

Ou seja, trabalhar para os "underserved"

Desta vez não posso concordar com Don Peppers, em "The Ideal Customer Experience is No Experience".

Julgo que Peppers está concentrado nos produtos que adquirimos unicamente pela funcionalidade.
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Nesse extremo, um qualquer tipo de "vending machine" é suficiente e mais, seguindo o racional de Peppers as "vending machine" até já nos deviam conhecer, ao chegarmos ao pé delas. Por isso, refere toda uma série de estudos em que clientes muito satisfeitos não são leais. Contudo, isso não é novidade, basta recordarmos:

Os clientes "overserved" não querem mais atributos, até já acham que estão a pagar de mais por atributos que não usam ou não valorizam. Daí que o ponto de Peppers seja:

"So when you start journey-mapping your customers, or trying to design a better customer experience for them, before coming up with ways to "surprise and delight" the customer or "wow" them or whatever, be sure to eliminate as much friction as possible, to make the experience easy, simple, and totally effortless."

No entanto, o nosso conselho para as PME passa por considerarem a oportunidade para trabalharem cada vez mais com o outro extremo, aquele onde a interacção é maximizada para permitir a co-criação. Ou seja, trabalhar para os "underserved".

Acerca da comunicação da estratégia

"What learning actually takes place when the CEO of the organization delivers a PowerPoint presentation outlining corporate strategy – replete with facts and figures, graphs and charts – at an All-Hands meeting?
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As a test, one organization that had experienced rapid growth over the past five years, as well as shifting strategic priorities, interviewed key managers three months after such a presentation. The study revealed that the managers, from various functional areas within the organization, had different ideas about what the corporate strategy was. Some saw the corporation as focusing on differentiation, others interpreted the strategy as being close to the customer, and a few believed that the goal was to be low-cost leader.
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Surveyed four months after the PowerPoint review of corporate strategy, 13 employees identified the strategy as one of differentiation, 26 as one of focus on customers, and 6 as one of cost leaders. The average confidence rating when making this choice was 2.9 on a 5-point scale.
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Or could it be that PowerPoint presentations of facts and figures, charts and graphs, and colorful graphics are just not the most effective way to explain strategy? Given these uncertainties, there’s a case to be made that corporations need replace their PowerPoint presentations with a program that includes a memorable narrative or story that will make strategy persuasive and memorable – one that will capture hearts and minds as well as drive strategy."

Trechos retirados de "Narrative vs PowerPoint: for leaders, it may not be a matter of fact" de Michael Carriger, (STRATEGY & LEADERSHIP VOL. 38 NO. 2 2010, pp. 52-56)

Acerca de Mongo e da democratização da produção

"[With the advent of desktop manufacturing technologies] I believe more and more people feel empowered to create new products, from smart watches to custom zipper pulls for hoodies. And thanks to [avenues such as Kickstarter], you can tap into demand for smaller-batch products well in advance of release. Still, there’s not a sophisticated way to manufacture 1,000 pieces that look like they’re consumer products.
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I would like the future of manufacturing to embrace this middle ground. I want to see custom manufacturers who can do small runs at price parity with large manufacturers."

As barreiras actuais:

"First of all, there’s a new group of people who want to make things who are not mechanical engineers—they’re designers.
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They go to a contract manufacturer, but the factory people want to work with 3D computer aided design (CAD) programs that the designers don’t know. The process ends up requiring too much customer support to make it worth [the manufacturers’] while.
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Additionally, [it costs manufacturers money] to tool up a machine, pay someone to translate the design into [the CAD program] Solid Works and pay the CNC operator and the person who does the CAM (translating design into paths the machine can follow).
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To make it worth their time, they often charge a price that is untenable to a small-batch manufacturer."

Uma alternativa "Future Scope"

Curiosidade do dia

As revoluções começam assim, o mainstream concentra-se no dedo, concentra-se no folclore, concentra-se no fútil. Entretanto, o mundo, nos seus alicerces, está a mudar e só quando um tipping point chegar é que se perceberá todo o alcance da coisa.
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A propósito de "Dos porta-chaves à produção de osso. O que fazem as impressoras 3D em Portugal"