Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VI)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Mais um conjunto de conselhos para as "grandes marcas" que compõem a Centromarca. Estes conselhos foram retirados do livro "How to succeed at retail: winning case studies and strategies for retailers and brands" de Keith Lincoln e Lars Thomassen.
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"Retailers are fantastic at selling things, but very few retailers are very good at developing things. That used to be the raison d’être of the brands. But with their obsession for volume they have often mixed up genuine innovations with the next flavour-extension or volume-variant package. Many FMCG companies have forgotten what originally made them big. When it comes to the retail arena, shoppers reach out for products, but they are often disappointed. Lots of companies have a brand these days, but few have a product. Or as Sir Martin Sorrel puts it: ‘We have become so obsessed with the sizzle that we have forgotten the steak’. The brand is never the solution. The product is. In their book Blue Ocean Strategy, authors W Chan Kim and Renee Mauborgne researched the effect of creating groundbreaking, creative new products, rather than variations of already existing products. Their conclusion was that 86 per cent of new product launches were variants of existing products and accounted for 39 per cent of total profit. The remaining 14 per cent of new products were real new products and accounted for a massive 61 per cent of total profit. Real products mean real profit. (Moi ici: Gente com o locus de controlo no interior, em vez de procurar culpados no exterior, volta para o estirador e aguça o ouvido, em busca de algo que faça a diferença)
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The only way you can truly make your brand consistently innovative is to offer far more for more. When you look at your own products innovations, do you really meet this objective?
Or are you just producing line extensions and calling them innovations?
As the head of a major Scandinavian retailer recently said to us: ‘I’m sick of brands coming here and saying they’ve been in the business for a hundred years and know everything there is to know. Here’s our new line extension flavour variant. Give us more shelf space. I don’t want this. I want innovation.
I want food iPods.’
Yes, product development is difficult, but it is one of the most important ways for a brand to keep its position at retail level, and one of the only really consistent ways to avoid private label competition. Food brands in particular should be embracing the leading trends like health, food labelling and the environment and using them to distance themselves from the retailer brands. ...The future belongs to retailers and brands that proactively create wants – retailers and brands that are transforming boring consumption situations into highly motivating shopping experiences.
Shopping for your brand is as important as your brand. There is no doubt that brands need retailers and that retailers need brands, but retailers only need strong brands (as brands need strong retailers) – brands that understand the new retail world; brands that understand that the product is key; that they have to build their brands, not only from mass media, but also from the shelf. Innovation is and always has been the key.
You need to make this innovation work for you as a cooperative tool with retailers.
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The shelf is at the beginning of everything and every single shelf represents an arena that has a unique set of opportunities and challenges that define our strategic perspectives and resulting actions.
Understanding our shelf – key points to be addressed
• Define your shelves – your arenas.
• Define the way those shelves are structured.
• Define the main shelf challenges you face.
• Identify the means to meet those challenges.
• Evaluate and optimize your selection of the shelves you want to be on.
• Decide whether you’re fighting on the right shelves today.
• Start exploring alternative shelf opportunities, from the internet to concept stores.
• Consider creating your own unique shelves.
• Consider reinventing the shelves you’re already on.
• Consider if there are any possibilities for co-opetition that will maximize shelf opportunities."
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O leitor José Silva escreveu-me ontem defendendo que o próprio distribuidor pode vir a ter os dias contados com o advento da internet.
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"Você já reparou quão eficiente é o modelo em que há uma grande superfície entre o produtor e o consumidor?

Há custos com a logistica, com a marca, com os funcionários, custos de deslocação do cliente à grande superficie. Tudo isto para se apresentar os produtos nas prateleiras para os consumidores poderem escolher, pagar e levar para as prateleiras lá de casa.

Tudo parece obvio até 1995. Com a Internet não devia haver necessidade de um intermediário entre o produtor e consumidor. Não é dificil conceptualizar um mundo onde não existem retalhistas e em que cada produtor distribui os seus produtos em casa dos seus clientes com maior benefício para ambos.

Tudo isto para dizer o quê ? Não acredito que o poder dos retalhistas dure muitos mais anos."
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Não há rendas vitalícias, nem para as marcas, nem para a distribuição. Quem melhor perceber e servir as necessidades e expectativas do consumidor do futuro terá o seu benefício... sempre à condição. Não adianta é fazer o choradinho! O equilíbrio pontuado da parte V pode servir para suportar que actualmente já estão a fermentar as forças que mudarão o panorama.

Acreca da mortalidade empresarial

A meio de Agosto escrevemos a terceira de cinco partes sobre "O que dizer da nossa competitividade..."
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Terminamos essa parte com a pergunta "Como está a nossa taxa de mortalidade empresarial?"
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Entretanto, descobri uma boa fonte para ajudar a responder à pergunta e, assim, concluir a série com a quinta parte. O livro "O Medo do Insucesso Nacional" de Álvaro Santos Pereira.
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Enquanto não redijo essa quinta parte aqui fica uma boa reflexão sobre o tema e o desemprego.
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"Job Losses are not the Problem"

Sabor: o último crime

Daniel Deusdado no Diário Económico tem toda a razão, infelizmente.
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99% dos portugueses não conhecem nem querem saber de um último moicano, um dos últimos troços de um rio selvagem em Portugal.
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Ah! Que dor... perceber que nunca mais vou poder estacionar o carro junto à ponte de Remondes e descer o rio até Valverde e apreciar o paraíso.
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"Sabor: O último crime"
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""Perder diversidade é como arrancar páginas de um livro. Quantas páginas poderemos arrancar até deixar de compreender o enredo?""

Funny

Nas costas dos outros vêmos as nossas e Acordar as moscas que estão a dormir

Há dois anos Zapatero, para ganhar eleições, prometeu mundos e fundos.
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Uma vez ganhas as eleições "Spain eyes tax rise to plug deficit":
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"However, in addition to increasing capital gains tax – currently at 18 per cent – Mr Zapatero said the government might cancel a €400 a person income tax deduction introduced only two years ago."
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Entretanto, daqui a 5 anos, portugueses e espanhóis vão olhar para trás e tentar perceber como é que a Irlanda recuperou muito melhor e mais depressa. Nessa altura vão descobrir que em vez de mambo-jambo, promessas de Abril e propostas de aumento dos salários 2% acima da inflação, tiveram de sofrer a sério "Government must not fall until crucial measures implemented"

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte V)

Continuado da parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Interrompo aqui, momentaneamente, a análise dos livros da parte III, para apresentar uma teoria que tenta explicar a evolução das empresas:
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"Tushman e Romanelli (TUSHMAN, M. L., ROMANELLI, E. Organizational Evolution: A Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation. In: STAW, B. M., CUMMINGS, L. L. (Eds.). Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 1985.) desenvolveram o modelo do equilíbrio pontuado para descrever a mudança das organizações ao longo do tempo (com base na abordagem inicial de Niles Eldredge e Stephen Jay Gould no campo da paleobiologia).
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A evolução das organizações é descrita como um encadeamento de períodos de mudança incremental, pontuados por períodos de mudança descontínua.
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Assim, as organizações progridem através de períodos convergentes pontuados por reorientações que determinam limites para os tempos convergentes.
Segundo o modelo, o estágio de convergência consiste num longo período de tempo onde ocorrem mudanças incrementais e pequenas adaptações. Reorientações são períodos relativamente curtos de mudanças revolucionárias.
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Nos períodos de convergência os tipos de mudança presentes são: sintonia fina (fine-tuning) das estratégias vigentes e ajustes incrementais ao ambiente. Isto envolve mudanças graduais que são fáceis de implementar e dão tempo para que a organização se concentre na busca da eficácia. Quando as organizações se tornam bem sucedidas, aumentam as forças inerciais internas e o padrão se reforça. Isto é, quanto maior, quanto mais longo, o período de convergência, maior o momentum de conformidade com o status quo.
Longos períodos de convergência ocorrem quando a estratégia é apropriada às condições externas e internas da organização. Se ela enfrenta uma forte ameaça, tal como uma grande alteração no ambiente e uma estratégia inapropriada, as forças da inércia agem para prevenir que se adoptem novas mudanças. Quanto maior o período de convergência (período de sucesso), maior o período entre a mudança ambiental e a divergência (reorientação) na organização. (Quando oiço o choradinho de quem pede ao papá Estado que o proteja da mudança não posso deixar de pensar nestas forças internas da inércia que se habituaram a um status-quo que os beneficiava e que entretanto se desintegrou.)
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Períodos de reorientações são caracterizados por mudanças revolucionárias que tomam a forma de trocas simultâneas e definidas nas dimensões estratégicas. Tipicamente, estas mudanças ocorrem não somente na estratégia, mas também na estrutura, nas pessoas e nos processos, tanto que a organização é remoldada. (Quanto mais tempo e recursos se investir no choradinho, mais tempo se adiará a inevitável transformação para triunfar no novo ecossistema.)
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Este tipo de mudança é utilizado em resposta a descontinuidades no ambiente, tal como a regulamentação ou o aumento das pressões competitivas. Frequentemente, as forças de inércia agem para evitar que novas estratégias sejam implementadas, fazendo com que a estratégia actual provoque uma inexorável erosão do desempenho. (Cá está!!!!) Neste momento, os períodos de reorientação são activados. A figura apresenta o modelo do equilíbrio pontuado da evolução das organizações segundo Tushman e Romanelli (1985).(1) Primeiro, uma mudança ambiental ocorre. Em resposta a esta mudança, a organização age experimentalmente porque a estabilidade e a certeza são diminuídas por aquela mudança. Isto conduz para um período de fomento para uma mudança revolucionária. Ao mesmo tempo, forças de inércia são construídas para manter o status quo.
(2) Contudo, durante este tempo, as forças da mudança começam a ser construídas e desencadeiam uma mudança revolucionária.
(3) Com isto, uma nova estratégia dominante surge com o advento de um novo período de convergência. Ajustes incrementais e de sintonia fina caracterizam a mudança na estratégia, neste período de tempo.
(4)Como a estabilidade é restaurada, as forças da inércia começam a agir novamente, determinando o estágio para a próxima mudança."
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Adaptado do artigo "O Processo de Adaptação Estratégica Segundo o Modelo de Tushman e Romanelli: Um Estudo de Caso no Setor de Edificações" de Carlos Rossetto e Adriana Rossetto.

Agarrem-me senão eu mato-me (parte IV)

Continuado da parte II e da parte III.

Vou começar a comparar o que pensa a Centromarca com o que se escreve no segundo livro da lista da parte III, um livro muito, muito interessante que se lê de uma penada, de tão bem escrito e suportado em números: (Retailization – Brand Survival in the Age of Retail Power; de Lars Thomassen, Keith Lincoln e Anthony Aconis).

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A capa chama, grita, logo à partida para a situação crítica das marcas.

Eis os recortes que saliento.

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Do prefácio: "Imagine a mountain of brands, a very big mountain of brands: a mountain so heavy and so dense, everything in it has been squeezed. It has been squeezed physically to a point where the individual brands have lost their form and identity. And right in the middle of this heap is your brand.
This is the reality for the majority of brands today. They are part of that squeezed mountain. They are fighting for their very survival. They are fighting for their identity. They are fighting for their sales.
Managing a brand these days is an increasingly difficult job and no longer glamorous. It is a job that is under more and more strain, a job that is about survival – squeezed by everyone:

squeezed by retailers;
squeezed by shoppers;
squeezed by private label;
squeezed by media.

The first of these squeezes is the retailer. We face a new era that will not go away – a new era called ‘the era of retail power’. When the largest retailer in the world is now several hundred times larger than an individual brand it is clear where the power of the business world is residing. When only a few retailers control 75 per cent of an individual market and the biggest brands control less than 1 per cent, it is clear where the real power lies. When a few buyers at a few major retailers determine total effective consumer choice, it is clear where the real power lies. We used to live in a world where brand power was all, but slowly and inexorably brand power is being replaced by retail power." (Moi ici: a Centromarca acha que a concentração no mercado português é grande? E quando a comparamos com a que se verifica noutros países?)
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"The mountain here is the shelf: a shelf in a supermarket, a shelf in a concept store or a shelf on the internet. Once the shelf was the place we proudly displayed our brands. Now it’s the place we fight to stay on. Now it’s the place we can be evicted from on the smallest whim."

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Do primeiro capítulo, chamo a atenção para a dimensão da concentração:

"According to Fortune magazine (Boyle, 2003), the largest discount retailers are responsible for 80 per cent of the daily groceries sales in the United States – 10 years ago it was only 30 per cent.
In the United States, retail is the second largest industry in terms of both establishments and number of employees, generating approximately $3.8 trillion in sales (About, 2005).
In the United Kingdom, four chains have 75 per cent of the grocery market (Economist, 2005a) and nearly one pound in every eight is spent on shopping at Tesco (Couch, 2005).
In Scandinavia the major retailers have more than 80 per cent of the market – a staggering 91 per cent of the Finnish market is dominated by three retailers (www.kesko.fi; www.s-kanava; www.tradeka.fi; www.elanto.fi).
Aldi, Germany’s big discount retailer and one of the strongest retail brands in Europe, has a market share of the German discount market of approximately 50 per cent (Ramos, 2004).
Even in China the retail market is already dominated by four major retailers (Ørskov, 2004).

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With these sorts of shares it is pretty clear who is in charge As one grocery retailer CEO told us, ‘Whoever owns the shelf, owns the market.’ The consequences of the above numbers are self-evident. Not only are retailers increasingly taking charge of the brands’ customers, they are also starting to own the key points of contact with them. They often know their customers much better than any individual brand. They increasingly own and shape customers’ consumption patterns, influencing not only how they buy brands but also which brands to buy. Retailers increasingly dictate the prices charged and are themselves setting the terms for their relationships with each individual brand. This is much to the frustration of many brand owners, which to a large extent find themselves with no other option than to do exactly what the retailers tell them to do. No questions asked. The only thing on their mind is simply trying to maintain distribution.
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There was a clear message to us from the retailers – don’t expect to live on high fat margins anymore! You need to provide constant price value to our customer." (Moi ici: Ter uma "grande" marca, reconhecida, com tradição, não é um título nobiliárquico. Tem de se prestar contas todos os dias perante os juízes, os compradores.)

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Na introdução do capítulo 7:

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"There is no point in fighting the retailer. Instead you should focus on creating proprietary distribution, reinventing your arena or coopetition." (Moi ici: dá para perceber a posição da Centromarca?)
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Um dos subtítulos do capítulo 10 é precioso "Everybody has a brand, few have a product."
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"When it comes down to the retail arena, shoppers reach out for products. Make sure that you can offer one for them to reach out for; make sure they reach out for yours. You see, everybody these days has a brand, but very few have a product. The truth is that behind every great brand there is an even greater product. Without that great product there is no great brand. Always, always remember that there is no such thing as a power brand, only products that sell a lot." (Moi ici: Como os sublinhadores que às vezes os Lidl tem á venda, literalmente não têm marca, mas são os melhores que encontro como produto)
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"This does not mean that brands are void and irrelevant, but it does mean that the future is not brand-driven in the way we thought it would be. It is shopping-driven and therefore product-driven, and that has huge implications for the way we create new products and new brands. No longer can we rely on image alone to guarantee preference and loyalty. No longer can we rely on image alone to deliver the selection of the brand at the purchase point. No longer can we rely on image alone to drive shoppers towards our products. Only the product can deliver these things. Our product must deliver on every front. It is far too easy for shoppers these days to know the reality about our products and the truth of their claims. Sometimes they are better informed than the companies who deliver the brands! You have to remember that the brand is merely a vehicle for communication; it is not the product or an excuse for a bad product. Great retail presence works when you have great products, it is as simple as that. All the advertising, listing fees, marketing and relationships in the world mean nothing, if your product sucks. The product is the ultimate closer."
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"If you are not able to create continued differentiation and constant newness you risk being replaced by private label brands. You risk death by commoditization. It is one thing to get back into a category where you were previously outperformed in the competitive context, but it is a completely different thing to get back into a category where the retailers are perfectly able to take care of the shelf space themselves."
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Do capítulo 14 retiro, para finalizar:
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"Once prestigious key partners to retailers, brands have often been relegated to simple suppliers. Brands have lost respect, fallen in status and no longer have the power they once had, the power they took for granted for so long. Much of this they have brought upon themselves. Inertia, apathy, formulaic thinking and an inability to move forward with consumer change have left most brands standing in an obsolete yesteryear. It is time to regain that lost power."
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Qual o propósito da intervenção da Centromarca?
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São palavras duras mas que apontam para a única forma de dar a volta por cima, e não é através das queixas e do choradinho. É arregaçando as mangas e lutando pela conquista da preferência do comprador final.
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Continua.

Campeões nacionais ... pois!

Não tenho nada contra as grandes empresas, contudo, prefiro a flexibilidade, a rapidez e o valor acrescentado que costuma acompanhar a actividade das PMEs.
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As grandes empresas têm uma grande inércia que as impede de agir de imediato, são como o camelo do filme ao minuto e quarenta e sete segundos... trazem um tal momento de inércia que mudar de direcção provocaria estragos na estrutura.

A propósito deste artigo da revista The Economist "Big is back" gostaria de salientar, por se aplicar ao caso português como uma luva o parágrafo final:

"Policymakers should both resist an instinctive suspicion of big companies and avoid the old error of embracing national champions. It is bad enough that governments have diverted resources into propping up failing companies such as General Motors. It would be even more regrettable if they were to return to picking winners. The best use of their energies is to remove the burdens and barriers which prevent entrepreneurs from starting businesses and turning small companies into big ones."

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte III)

Continuado da parte II.

Frases recortadas do artigo original da Vida Económica:

"a relação entre as grandes marcas e a distribuição está cada vez mais difícil."

"os nomes pesados estão a ser excluídos das prateleiras dos supermercados"

""a elevada concentração da distribuição, a exclusão das grandes marcas das prateleiras dos supermercados e o modelo de financiamento de que distribuição beneficia""

Apetece perguntar: Qual é a missão da Centromarca?

“A Centromarca é uma associação empresarial que define a sua missão como “criar para as marcas um ambiente de concorrência leal e intensa que encoraje a inovação e que garanta um máximo de valor para os consumidores”. Fundada em 1994, é constituída por 51 associados – empresas detentoras de cerca de 800 marcas de produtos de grande consumo – que têm um volume de vendas no território português da ordem dos 6000 milhões de euros e que são responsáveis por um investimento em comunicação comercial no mercado nacional da ordem dos 1000 milhões de euros.” (informação retirada do sítio da Centromarca)

Por que é que a Centromarca toma esta posição? Por que é que vem para os media dizer que estão numa situação de inferioridade? Por que critica a grande distribuição desta maneira? Será que se trata de um problema português? Algo específico do nosso mercado e que tem de ser corrigido pelo governo?

Por que será que em Dezembro de 2007 uma revista como a Long Range Planning publicou o artigo “Concentration of the retail sector and trapped brands” da autoria de Brenda Cullen e Alan Whelan?

Um artigo com quase 12 anos e já na altura sobre marcas encurraladas (“The study illustrates the increasing divergence in the strategic profile of dominant and second tier brands and the emergence of a group of brands, termed ‘trapped’ brands, which are particularly vulnerable as a consequence of consolidation of the retail trade.”) e não relacionado com o mercado português.

Neste postal de 27 de Agosto passado próximo escrevi:

“Entretanto, após a leitura de um artigo publicado na Harvard Business Review de Setembro de 2009, “How Strategy Shapes Structure” de W. Chan Kim e de Renée Mauborgne resolvi relacionar alguns pontos do conteúdo com as questões da parte II.

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Os autores escrevem “a strategy’s success hinges on the development and alignment of three propositions: (1) a value proposition that attracts buyers; (2) a profit proposition that enables the company to make money out of the value proposition; and (3) a people proposition that motivates those working for or with the company to execute the strategy.”

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Ainda “Each proposition may need to address more than one group of stakeholders, as when successful strategy execution rests on the buy-in of not only an organization’s employees but also groups outside it, such as supply chain partners. Similarly, a company in a business-to-business industry may have to formulate two value propositions: one for the customer and another for the customer’s customers.” (por exemplo, clientes-alvo a grande distribuição e as suas prateleiras, e consumidores-alvo, os clients dos clients-alvo).”

Será que as marcas, além do consumidor final, já olham para a distribuição, para os donos das prateleiras, também como clientes?

Na quarta parte desta série vou apresentar alguns recortes de quatro livros que vão direitinhos ao encontro dos recortes iniciais da entrevista da directora-geral da Centromarca.

Para quem acompanha este blogue com alguma regularidade os nomes dos autores e dos livros não são novidade:

· Private Label Strategy – How to Meet the Store Brand Challenge; de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp;

· Retailization – Brand Survival in the Age of Retail Power; de Lars Thomassen, Keith Lincoln e Anthony Aconis;

· How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands; de Lars Thomassen e Keith Lincoln;

· Private Label – Turning the Retail Brand Threat into Your Biggest Opportunity; de Lars Thomassen e Keith Lincoln.

Nenhum destes livros é sobre o mercado português e em nenhum deles se propõe como solução o choradinho e as queixinhas a pedir a intervenção do papá Estado.

BTW, há dois anos Jean-Noel Kapferer esteve numa conferência no Porto (Kumar também esteve) e abordou este tema, este desafio. Até usou o exemplo da abordagem da Renova para aceder às prateleiras do Carrefour em França.

Estudar, estudar e estudar, reflectir, pensar e testar são muito mais eficazes que o choradinho. Só que primeiro é preciso colocar o locus de controlo no interior.

Quando o meu filho de onze anos quis, este Verão, aprender a andar de bicicleta, após várias tentativas falhadas ao longo dos anos, levei-o para uma zona industrial com um bom piso mas sem movimento e sem ninguém a olhar e disse-lhe “Não sei como se ensina a andar de bicicleta, vou tentar ajudar-te, mas Tu é que tens de aprender”

Ao fim de quase duas horas e de inúmeras quedas e marcas negras dos pedais nas canelas, eu estava quase a desistir e brinquei com ele, com uma voz estilo Darth Vader “Tu tens o Poder! Tu é que controlas! Tu é que mandas!” e obriguei-o a repetir bem alto aquilo, enquanto continuava a tentar e… de repente… o moço estava a andar sozinho e sem quedas, 100, 200, 300, 400 metros (BTW, hoje fizemos, com a irmã, cerca de 14 km em estrada)

Até que ponto aquela brincadeira do “Tu tens o poder!” colocou o seu locus de controlo no interior, ele é que tinha o problema, ele é que tinha de aprender a equilibrar-se e eu não o poderia ajudar muito, e deu-lhe a confiança que faltava?

Sobre Locus de Controlo estas reflexões: Isto é mesmo um desafio digno de Hércules; Locus de Controlo e We're in Control.

Estudem, não sirvam de megafone

Gostava que Lúcia Crespo e Maria João Gago do Jornal de Negócios, que escreveram este artigo "Crise acentuou esmagamento das margens aos produtores" pudessem estudar o tema e ir mais ao fundo da questão não se ficando apenas por servir de megafone do choradinho dos coitadinhos do costume.
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"O esmagamento das margens dos produtores pelas grandes superfícies parece ser hoje uma das questões que mais afectam a competitividade da agricultura." (Moi ici: leiam Tedlow por favor, enquadrem os factos num modelo. Durante décadas, numa época de fragmentação, manteve-se um certo equilíbrio que permitia margens mais altas à produção. Com a unificação de mercados em curso essas margens estão a ser cortadas.)
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Se o mercado não evoluísse e encalhasse na fase da unificação a única resposta seria:
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"A resposta estará na concentração e maior dimensão dos produtores - menos agricultores produzindo mais - para ganharem capacidade negocial" (Moi ici: sem marca, sem diferenciação, sem nada de novo, só a dimensão, só a escala conta.)
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Mas há uma hipótese alternativa, apostar na diferenciação, criar marcas que tragam realmente valor ou avançar para a produção de produtos de alto valor acrescentado em que tenhamos vantagens pelo clima. E forçar a evolução que demorou mais tempo a acontecer nos Estados Unidos, saltar da fase da fragmentação para a fase da segmentação.
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"assim como na aposta na inovação e incorporação de tecnologia." (Moi ici: não concordo muito com aquele 'assim', preferia um 'ou'.)
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Ontem, ao ver as imagens da publicidade nas camisolas dos corredores da Vuelta, vi a referência à marca Milram da Nordmilch.
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Por isso, aconselho as jornalistas a lerem o artigo "From commodity to customer value - The transition from a production-oriented to a market-oriented European dairy industry"

Para reflexão

"for decades, rising debt has turbocharged economic performance; now falling debt will be a drag on economic activity." (Steve Keen's Debtwatch)
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"We know what caused this crisis. The West kept short-term interest rates too low for a quarter century, luring society into debt: and the East held down long-term rates by flooding bond markets as a side-effect of their mercantilist strategy (ie suppressing currencies to gain export share).
The outcome was over-investment, excess capacity, and too much debt among those supposed to buy the goods. Has any of this changed? No. Have we cleared the excess plant? No." (Evans-Pritchard)
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Canário (parte VIII)

A Grécia está a indicar o caminho, qual canário... é para lá que vamos também. Embora, talvez os espanhós cheguem primeiro.

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"FMI aconselha reformas estruturais à Grécia"

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E por favor, não me chamem bruxo... está tudo escrito nas estrelas, clarinho e transparente como a água que corre no Águeda, a caminho do Douro, perto de Escarigo e Mata de Lobos.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte II)

Depois do que escrevi no último postal "Falta de estratégia, falta de reflexão e falta de coragem" algumas mentes podem pensar "Trata-se de gente ligada à terra, se calhar com poucos estudos, sem a sofisticação industrial, sem ..."
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STOP!!!
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Na sequência da parte I desta série, convido à leitura do artigo "Grandes marcas podem sair de Portugal" publicado pelo semanário Vida Económica (pode ser lido aqui).
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Trata-se de um texto que mais uma vez ilustra uma classe que tem o seu locus de controlo no exterior. Um tipo de interveniente na vida económica que não acredita nas suas capacidades, que acredita e pensa que os seus problemas têm de ser resolvidos por outros, nomeadamente o papá Estado.
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O conteúdo do texto é demasiado rico e revelador de uma mentalidade para que fiquemos por um único postal. Por isso, vamos, por agora, começar pela superfície apenas:
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"a relação entre as grandes marcas e a distribuição está cada vez mais difícil." (Moi ici: o que será uma grande marca? Quem é que atribui esse estatuto? Será um título nobiliárquico que uma vez adquirido é eterno?)
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"os nomes pesados estão a ser excluídos das prateleiras dos supermercados" (Moi ici: o que será um nome pesado? Outro título nobiliárquico hereditário? Qual é o negócio dos supermercados, vender as suas marcas ou vender o que o mercado prefere?)
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""a elevada concentração da distribuição, a exclusão das grandes marcas das prateleiras dos supermercados e o modelo de financiamento de que distribuição beneficia"" (Moi ici: será uma característica portuguesa? Só em Portugal é que isto se passa?)
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"existência de concorrência desleal entre as grandes marcas e as marcas brancas." (Moi ici: ????)
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"Todas estas condicionantes podem levar a que a indústria decida sair de Portugal. " (Moi ici: bluff!!!!)
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Voltaremos ao tema amanhã.

Falta de estratégia, falta de reflexão e falta de coragem

Basta digitar a etiqueta 'leite' que se encontra no final deste postal para recordar o que tenho escrito aqui ao longo dos anos sobre o sector leiteiro: falta de abordagem estratégica; falta de reflexão e falta de coragem para dizer e encarar a verdade.
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Sendo o leite a commodity alimentar por excelência e havendo um excesso de produção de leite na Europa é fácil traçar o futuro do sector produtivo para quem não se adapta à nova realidade. As fórmulas que resultaram no passado estão condenadas ao fracasso porque a realidade mudou. E ignorar isto é uma receita para a falência.
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O DN de hoje traz os seguintes artigos sobre o tema:

• "Menos um terço de produtores portugueses em 10 anos" de onde retiro:
  

("O presidente da Leicar (Associação de Produtores de Leite e Carne), José Oliveira, disse que os agricultores "atravessam a mais grave crise que há memória, com mais de 1.000 explorações leiteiras em situação de falência"."
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Há ainda, neste momento, três mil agricultores em pré-falência", num universo de cerca de "sete mil que existem em Portugal continental", defendeu.
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Da parte da transformação, o secretário-geral da ANIL (Associação Nacional dos Industriais dos Lacticínios), Pedro Pimentel, referiu à Lusa que são 50 a 60 as unidades com dimensão industrial, "num sector muito heterogéneo e, portanto, com problemas diferentes", consequência da dificuldade de escoamento."Algumas empresas pequenas estão a trabalhar a 15 ou 20 por cento da sua capacidade" e correm "risco de fechar por inexistência de mercado", enquanto aquelas de maior dimensão "estão a acumular stocks", disse Pedro Pimentel.") (Moi ici: O DN não devia misturar a produção do leite com a sua transformação. O leite é uma commodity e, por isso o negócio é preço, a preocupação é custo, a táctica é eficiência, é escala, é dimensão e ponto. A transformação é completamente diferente, podemos ter empresas a competir pelo preço ou pela diferenciação. A produção produz leite, a transformação produz leite embalado, manteiga, iogurtes, queijo, natas, .... onde pode recorrer às marcas, onde pode criar diferenciação, onde pode inovar)

• "Preço baixo, excesso de oferta e crise económica afectam sector" de onde retiro:

("As dificuldades são "agravadas pela opção de algumas cadeias de distribuição por leite importado para as marcas próprias" e, com a entrada de produtos importados a preços baixos, a indústria enfrenta um outro problema relacionado com a rentabilidade, especificou") (Moi ici: como se o leite que vem da Alemanha fosse importado!!! O leite que vem da Alemanha é europeu, pertence à UE, é tão português quanto o leite romeno, é como se um produtor de leite do Texas argumentasse que o leite produzido no Arizona era estrangeiro. É claro que é demais exigir, ou esperar que um produtor de leite que tenha lido "New and improved: the story of mass marketing in America" de Tedlow, mas seria de esperar que algum consultor, algum funcionário do ministério da Agricultura o tivesse feito e transferido essa informação para o sector. Segundo Tedlow o mercado americano começou por estar dividido em incontáveis fragmentos geográficos. Por causa de uma rede ferroviária incompleta e um deficiente aproveitamento do telefone e do telégrafo, até cerca da década de 1880 só os produtos que eram fáceis de transportar tinham um mercado nacional (chamemos-lhe mercado continental, de costa a costa). Nestes limitados mercados geográficos as empresas podiam praticar margens muito elevadas. A esta fase Tedlow chamou a fase da fragmentação, seguiu-se-lhe a fase da unificação que terminou na década de 1950 com um mercado continental com boas infraestruturas e estabilidade económica e política. Nesta fase, as estratégias ganhadoras assentavam em características que incluíam tópicos como: elevados volumes e margens mais baixas dada a maior concorrência entre as empresas. segiu-se a terceira fase, a fase da segmentação, em que os consumidores se foram dividindo em grupos com exigências e características distintas, o que permitiu a abordagem estratégica em torno da diferenciação. Voltando à UE dos nossos dias e ao seu mercado leiteiro, com o fim das quotas estamos a assistir ao desagregar rápido do modelo anterior fragmentado e ao aparecimento do modelo unificado.)

• "Sector do Leite: Ministros da Agricultura dos 27 reúnem-se" de onde recorto:

("A posição da Comissão Europeia não pode ser mais clara: "Não recuaremos na supressão das quotas, que se fará de forma progressiva", disse há um mês a responsável pela pasta da Agricultura, Marian Fischer-Boel, sustentado-se numa decisão do Conselho da União Europeia (UE) de "aumentar progressivamente as quotas com vista à sua supressão em 2015".
Em alternativa, o executivo de Bruxelas propõe um conjunto de medidas para enfrentar a crise no sector, como o aumento até ao dobro das ajudas estatais à produção.") (Moi ici: fixes that fail, típico dos políticos de todo o mundo. Perante as forças da unificação o que farão as ajudas estatais à produção? Adiarão o inevitável e torrarão dinheiro dos contribuintes saxões.)
("Outro dos remédios possíveis é a intervenção no mercado, através da compra pública de manteiga e leite em pó.") (Fixes that fail... esconder o problema debaixo de um tapete à custa do dinheiro impostado aos súbditos saxões.)
("Bruxelas defende ainda ser "fundamental melhorar a eficiência e eficácia da cadeia de abastecimento de leite e produtos lácteos, a fim de aumentar a sua competitividade, atenuar a quebra dos preços no produtor e garantir que as alterações de preços se reflictam no consumidor final".
Dados da Comissão mostram que enquanto os preços ao produtor dos produtos lácteos baixaram, desde o final de 2007, -39% para a manteiga, -49% para o leite em pó desnatado, -18% para o queijo e -31% para o leite, do lado do consumidor esta quebra não se reflectiu, uma vez que o preço do leite e derivados só diminuiu em cerca de 2%.
"A magnitude, o intervalo e a assimetria no ajustamento descendente dos preços dos produtos lácteos no consumidor - particularmente acentuados em alguns Estados-Membros - revelam claramente que a cadeia de abastecimento de produtos lácteos da UE não funciona eficazmente", lê-se numa comunicação da Comissão sobre a situação do mercado do leite e produtos lácteos, divulgada no mês passado.") (Moi ici: O que está a acontecer é precisamente o que Bruxelas defende: "melhorar a eficiência e eficácia da cadeia de abastecimento de leite e produtos lácteos, a fim de aumentar a sua competitividade," como existe um excesso de produção, os produtores menos competitivos estão a ser empurrados pelas circunstâncias para fora do mercado. Enquanto existir um excesso de produção é impossível que os preços na produção aumentem... a não ser que mais dinheiro impostado aos pobres saxões seja transferido para adiar o inevitável e manter produtores não competitivos no mercado.)
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Onde está o locus de controlo desta gente?
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Já adivinharam?
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No exterior!!! Está sempre no exterior!
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Comportam-se como uns coitadinhos, umas pobres vítimas dos maus ...
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Quando é que resolvem agarrar o toiro pelos cornos e meter o locus de controlo no interior?
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Será pedir muito?

Agarrem-me senão eu mato-me!!!

Qual é a lógica para que uma das partes de uma relação resolva vir para a praça pública dizer que a outra parte é demasiado forte?
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Cheira-me ao velho "Agarrem-me senão eu mato-me!!!"
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Ou seja, querem que outros façam por eles, por caminhos mais fáceis, aquilo que eles deveriam fazer, por eles próprios, mas que obriga a estudar, pensar, reflectir, testar, mudar.
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Pressinto no ar, além de falta de estudo, um certo locus de controlo colocado no exterior...
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Naturalmente, trata-se da primeira parte.