"Futurização" das organizações (parte V) ou "Onde queremos estar?"

Os últimos conselhos que retiro do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”), mais uma vez acerca da futurização das organizações:

“WHERE DO YOU WANT TO BE?
1. Create or reaffirm your mission.

2. Scan your future. Stand at the front door of your organization and look outside… Break your future into seven distinct elements, and examine the trends in each one:
a. The NEED or demand for the type of service you offer…
b. The population – USERS – you choose to serve…
c. Your chosen GEOGRAPHY…
d. Your COMPETITORS…
e. Your FUNDERS…
f. Your LABOR force…
g. The role of special ASSETS in providing your services…

3. Scan your internal strengths… Examine the services you offer. What’s your service model? Under what circumstances does it work best? Research the users of your service. Revisit your assumptions about geography. Research your funders and what they like about you. Why do you fit with their motivations, capacities, and so forth? Study your labor force with a clear eye. What special assets do you already have that are helpful in the delivery of your services?

4. Decide where you want to be in 5-10 years. Compare your future trends with your strengths and decide where you want to be with respect to each of your future trends in 5-10 years. This is the essence of your strategic position.”

Amanhã a resposta à pergunta “WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Vai uma aposta?

É possível imaginar um futuro em que os serviços nacionais de saúde de cada país vão concorrer entre si, como empresas, com diferentes marcas, com diferentes posicionamentos estratégicos, pelo cheque-saúde dos contribuintes europeus.

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No JN de hoje "Europeus vão escolher país de tratamento", onde se pode ler: "A Comissão Europeia vai apresentar, no próximo mês, uma proposta de directiva que garanta aos cidadãos europeus o direito de se deslocarem a outros países para ser tratados, adiantou, ontem, o presidente do Instituto Nacional de Saúde, Pereira Miguel."

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Ao virar da esquina temos também: "Baixo custo chega ao sector da saúde" no semanário Vida Económica de 2 de Novembro:

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"A globalização deu origem a um fenómeno deveras interessante, a medicina de baixo custo. Naturalmente, os clientes são provenientes dos Estados Unidos e da Europa. Países como Índia, Brasil, Cuba, África do Sul, entre outros, estão a transformar-se nos «paraísos da medicina». É a resposta barata às listas de espera ou aos preços elevados praticados na área da saúde.

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Pode-se mesmo falar do desenvolvimento do «turismo médico», em que os preços chegam a ser irrisórios, comparativamente aos praticados no Canadá ou na maioria dos países europeus. Convém notar que no Velho Continente também há excepções. Por exemplo, a Polónia está a apostar em serviços médicos de baixo custo. Um outro aspecto curioso neste negócio é a forma como os receptores estão a especializar-se em determinadas áreas (por exemplo, a Argentina é conhecida pela cirurgia estética e Cuba pelos tratamentos dermatológicos)."

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Quem está ao leme, percebe os ventos e as correntes, para melhor as aproveitar.

Claro que para isso é preciso pensamento e posicionamento estratégico. Ou seja, começar por responder à pergunta: "Onde queremos estar?"

Para quem quer servir todos os clientes

Este postal é dedicado a induzir alguma reflexão nas mentes que querem servir todos os clientes.

É sempre um drama, numa empresa, chegar à conclusão que afinal não faz sentido, não podem, é anti-económico, querer servir todo o tipo de clientes.

"- A nossa empresa é diferente, o nosso sector é diferente, não queremos, não podemos perder nenhum cliente!"

A questão impõe-se: "Quem são os clientes-alvo?"

Quem são os clientes que podemos servir melhor, e com vantagens competitivas que se possam traduzir em retorno financeiro superior? Qual é a proposta de valor?

Será que a empresa ganha dinheiro com todos os clientes?

Assim, aqui vão algumas fontes que abordam o tema:

• David Meister;
• Robert Kaplan e Philip Kotler;
• Gertz e Baptista;
• Fusion Brand e aqui;
• Brand Autopsy;

Perguntas

O DN de hoje com o artigo "Vinho é produto de investimento sem risco e com retorno elevado ", onde se pode ler:

"O vinho é um produto de investimento, a par de outras alternativas financeiras, com a vantagem dos riscos serem mínimos e de oferecer um retorno calculado em 50%."

Faz-me lembrar o risco do caso AFINSA dos selos... Será que o Banco de Portugal supervisiona estas entidadades? Será que o próprio jornal não deveria ter dado esta informação?

Exame do Conselho dos Doze

Retirado do caderno de Economia do semanário Expresso de 03 de Novembro de 2007.

Pergunta: "Este Orçamento do Estado é sensato ou gera um sacrifício excessivo do contribuinte?"

Resposta de Medina Carreira: "Entre 2005 e 2008 prevê-se que o produto cresça cerca de 20.000 milhões de euros (isto é típico de Medina Carreira, dos doze, é o único que apresenta números), a preços correntes; as receitas tributárias deverão aumentar qualquer coisa como 10.000 milhões de euros. Estes números revelam o extremo sacrifício que os impostos representam hoje, sobretudo para as classes média e baixa. Apesar de tudo, com a economia que temos, será difícil sair disto."

Estou fascinado por esta imagem:
É mesmo um exemplo da resposta de Medina Carreira, metade do crescimento da riqueza criada é para alimentar o cuco. Reparem nas pernitas finguelitas do papa-mosca ou verdelhão, a alimentar o grandalhão...

Resposta de Teodora Cardoso: "...Os cortes nas despesas públicas defrontam-se com a demagogia das oposições que pedem cortes abstractos, mas se opõem aos concretos e exigem reduções de impostos destinadas a aumentar o consumo. Urgente é fomentar uma cidadania responsável."

Imagino logo o verdelhão a começar a protestar, e a argumentar de que algo na foto não está bem. E, o cuco a responder: "É urgente fomentar a cidadania responsável."

Ainda se os 10.000 milhões fossem bem aplicados...

Público de hoje: "Alunos deficientes de Viseu obrigados a deixar escola", assinado por Sandra Ferreira.

"Seis alunos com necessidades educativas especiais, pertencentes ao Agrupamento de Escolas do Infante D. Henrique, em Viseu, deixaram de poder frequentar os respectivos estabelecimentos de ensino por não terem quem os acompanhe na escola."

Expresso: " Portalegre: assistência em causa", assinado por Hugo Franco.
"Portalegre é o pior dos distrito portugueses no que respeita à deslocação forçada de doentes renais"... 3 viagens semanais de ambulância de 600 km cada...

Aula # 4

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental


Fizemos o levantamento ambiental, estabelecemos prioridades estratégicas, em sintonia com o negócio.

Definimos objectivos e metas.


Confrontamos a nossa realidade actual, aquilo que somos hoje, com a realidade futura desejada.

Reconhecemos que entre o "Hoje" e a "Meta" existe uma lacuna, um hiato que tem de ser colmatado, que tem de ser ultrapassado. Para que isso aconteça precisamos de mos interrogar:

"Porque é que a organização de hoje não é a organização do futuro?"
"O que é que na realidade actual conspira para não termos já hoje, os resultados futuros desejados?"

As respostas vão-nos ajudar a desenhar o caminho que promoverá a transformação que nos fará convergir para a meta.


A transformação será promovida por projectos, por programas de gestão ambiental.
No limite, na minha visão, um sistema de gestão não é mais do que um porfolio de projectos de melhoria do desempenho ambiental.
Acredito que a elaboração de programas de gestão ambiental é uma actividade a que, normalmente, se dá muito pouca atenção. Muitas empresas apresentam programas de gestão ambiental que não ocupam mais do que 1 linha de texto.
Pelo contrário, proponho programas de gestão ambiental completos. Ver esta sequência: I; II; III; IV; V; VI.

Acetatos aqui.

Acerca dos objectivos ambientais, este texto sobre indicadores é muito interessante.

Que marketing, que mensagens?

Caro aranha esta é para seu deleite,

Será que a malta do marketing não aprende que a publicidade, e as suas mensagens, são a última camada de tinta?

Será que conseguem desgrudar do conceito de marketing mix?

Se começam e acabam no marketing mix, o que será feito do posicionamento da marca?

Por que queremos que a marca seja recordada?

Notícia extraída do semanário Vida Económica do passado dia 2 de Novembro:

"Grupo Rádio Popular Abre Quarta Loja em Espanha

Depois de Vigo, Lugo e Valência, a cadeia de electrodomésticos e material informático alargou a sua área de cobertura geográfica no vizinho ibérico com a abertura de uma unidade em Ponferrada...

Este é mais um passo no processo de internacionalização da Rádio Popular, cujas lojas têm em Espanha a designação de Hiper Planet... (as lojas são assim designadas por impossibilidade de utilização da marca Rádio Popular em Espanha)."

Ontem de manhã, no centro comercial Fórum de Coimbra, descubro esta pérola:

O que é que eu, consumidor, ganho com esta mensagem?
Qual é o argumento?
Será que esta mensagem é usada nas lojas de Espanha?

Construção lean

O mercado das obras públicas e o mercado da construção são muito particulares.

Enquanto que por cá, se acredita na secretaria:

"Os empresários queixam-se de que a concorrência no mercado das obras públicas é muito elevada e que deveria haver uma forma de estreitar os critérios que qualificam as empresas para concorrerem a determinados concursos."

Trecho retirado do jornal Público de hoje, do artigo "Um terço das empresas com classe 9 perdeu alvará"

Outros concentram-se na melhoria da produtividade. De certeza que a leitura deste artigo ("Lean Construction" de Dennis Sowards, na revista Quality Digest) daria pistas interessantes para quem está no negócio da construção.

O negócio da construção é, para a maioria das empresas um negócio de preço-baixo, logo de custos-baixos.
Contudo, os custos baixos são obtidos mais à custa de expedientes, do que de engenho (basta lembrar-me de cenas que presenciei numa obra na estação de caminho-de-ferro do Carregado, ainda este ano. Os gregos inventaram a máquina a vapor, mas para eles não passava de um brinquedo, tinham os escravos baratos. Nós por cá estamos na mesma).

Basta pensar no efeito que os telemóveis tiveram, no planeamento da execução de uma obra.
Hoje em dia, o director de obra está sempre contactável... planear para quê?!

Futurização, Pré-Contemplativos e Mudança

A propósito da Nota de Fecho, assinada por Vasconcellos e Sá, na última página do semanário Vida Económica de hoje "O nosso icebergue está a derreter", recordei-me deste postal.

Ao relê-lo encontrei esta frase:

"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment.
People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."

Em linha com o último postal sobre a futurização das organizações, a designação Pré-contemplativos aplica-se como uma luva ao que chamei de ritualistas.

"Futurização" das organizações (parte IV)

Ainda sobre a futurização da organizações, este resumo do artigo de J.M. Stewart "Future state visioning: a powerful leadersship process" Publicado na revista "Long Range Planning", v. 26, n. 6 Dezembro 1993.

Alguns sublinhados:

"Evitar planificar la estrategia o la acción hasta no haber creado la visión y los valores asociados"

"el concepto de separar claramente el estado de cosas del camino para llegar a él; la importancia de mirar primero el futuro antes de enfocar el presente; la expresión de la visión de futuro en términos de conceptos factibles de convertirse en acciones"

"La planificación tradicional extrapola desde el presente: ¿es aquí donde estamos?, ¿qué podemos hacer para mejorar?.
Esto lleva a establecer metas basadas en hechos conocidos, a planificar incrementalmente desde hoy y a actuar sin una visión clara. La visión del estado futuro trata por el contrario de evitar estos errores dirigiendo la atención hacia un estado de cosas en una fecha en el futuro, lo suficientemente lejos como para que el pensamiento no se influencie con las barreras actuales, aunque suficientemente cerca como para mantener el sentido de realidad."

"Una vez que se ha construido una visión imaginativa y desafiante de la situación futura de la organización, resulta posible una más clara comprensión del verdadero estado actual de la organización. El visualizar un futuro mejor ayudará, además, a los participantes a estar más abiertos y aptos para describir las carencias del presente. Los participantes apreciarán fácilmente el potencial de la organización y que su propio potencial personal es mucho mayor de lo que se ha logrado hasta ahora. Estarán más aptos y abiertos para escribir las carencias de la situación actual en la medida que puedan visualizar un futuro mejor."

Futurizar é um tema fascinante. E um tema a que devo dedicar mais importância em projectos futuros.

Quando terminamos o desenho de um mapa da estratégia, somos tentados a admitir, a acreditar, a crer que toda a gente percebe o mapa, que toda a gente comunga de uma interpretação comum sobre o estado futuro onde a estratégia nos levará.

Na prática, talvez essa comunhão não seja assim tão fácil, até que ponto nos preparámos, durante o decurso do projecto, para fazer face aos ritualistas?

Ritualistas: aqueles que, de boa-fé, cumprem as etapas todas, mas não apanharam o sentido da coisa. Talvez seja por causa deles que se diz, que o planeamento estratégico tem muito de planeamento, e pouco de estratégia.

Factos vs retórica (parte II)

Neste postal escrevemos:

"Seria interessante, não só para avaliar o grau de benefício da dúvida que o ministro “merece, mas também para avaliar o grau de interesse, e capacidade de previsão e análise, dos políticos, jornalistas, comentadores e fiscalistas, comparar o que todos disseram que ia acontecer durante 2007, e o que realmente aconteceu.
Como não fazemos a comparação, quem promete e quem critica, está sempre bem! Basta oratória ou um pouco de retórica e cumpre-se o número."

Pois bem, o Jornal de Negócios de ontem fez os cálculos e... "Governos falham mais que FMI"

"Futurização" das organizações (parte III)

"Deciding where the organization should be is decidedly not a fact-based exercise. It is more an expression of collective desire than a prediction. To accomplish it, one's orientation to time must shift from a combination of present-day realities and historical facts to the future. The planning work is no longer a matter of discerning what is factual and important: it is a matter of deciding what should be factual at some point in the future. Moreover, it involves a larger group of people, and so it necessarily has to be based on a substantial consensus.
This is a problem. Groups usually prefer to problem-solve with the expectations that there is at least one or more demonstrably correct answers out there somewhere. But that's not the point in this part of strategic positioning. As a collective expression of a desired strategic position, the planning group is not problem-solving, it is imagining. And that imagining should be rooted in reality but not unduly bound by it.
This requires an entirely different, and for most people somewhat unfamiliar, way of thinking."
...
"What will success look like in the future? Where do you want to be? How high do you want to go?
There is always a considerable amount of ambiguity in this question, and there is no right answer that anyone can discern at the moment it is asked. But there is something else about this divergent thinking task. Not only does it have no correct answers, it also requires a considerable amount of will, a kind of institutional ego that says, "this is the way we want it to be, and this is the way it will be."

Trecho extraído do livro "Nonprofit Strategic Positioning - Decide Where to Be, Plan What to Do" de Thomas McLaughlin.

É mesmo isto!!!

Sem tirar nem acrescentar.

Em que mundo está a sua organização?

Um dos temas que mais me estimula a curiosidade é a concorrência entre empresas.

A sensação empírica que experimento, é de que em cada vez mais sectores de actividade, aumenta, cada vez mais, a concorrência entre as empresas.

A leitura do artigo “Schumpeter’s Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?”, de Robert Wiggins e Timothy Ruefli, publicado no Strategic Management Journal (26: 887-911 (2005)) contribui para reforçar algumas ideias:

Primeiro algumas bases:
“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”

“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”

“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”

Depois as conclusões do estudo:
“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”

“there is evidence to support the notion that managers have responded to this hypercompetitive environment by seeking in relatively more situations, not a single sustained competitive advantage, but rather a series of short advantages that can be concatenated into competitive advantage over time.”

Conjugando estas conclusões, com as conclusões de um outro artigo, lido há quase dois anos, e com uma tabela que me impressionou e se mantém na minha memória de longa duração: “In search of the drivers of high growth in manufacturing SMEs”, de Nicholas O’Regan, Abby Ghobadian e David Gallear, publicado na Technovation (26: 30-41 (2006)):

“high growth firms perceive their operating environment to be turbulent and subject to competitive advances from overseas as well as substitute goods. This is consistent with high growth small firm’s prospector strategic orientation and heightened awareness of the need to be externally oriented.”

Concluo que as empresas que crêem que o mundo está perigoso, e hipercompetitivo, têm mais sucesso que as empresas que acreditam estar num mundo calmo, pacato e estável. Estas últimas, tendem a seguir rituais, para elas o importante é seguir o ritual. Só que às vezes não basta dar, fazer o nosso melhor, é preciso transcendermo-nos para conseguirmos fazer o que tem de ser feito. Ora quando o ritual é oco… não há “click”, planeia-se mas não emerge pensamento estratégico, cumpre-se calendário!

Empresas que acreditam que o mundo é um terreno hipercompetitivo comportam-se com um frenesim que não admite, que não tolera a procrastinação. Para elas o tempo é escasso, os dias precisavam de ter 26 horas, mais as noites.

Uma noção interessante sobre o conceito de estratégia

O texto "Demystifying Strategy: The What, Who, How, and Why" de Michael Watkins oferece um conceito interessante para a estratégia:

"Many leaders ... understand that they can't observe and control everything in their organizations (much as many of them would like to)."

"A business strategy is a set of guiding principles that, when communicated and adopted in the organization, generates a desired pattern of decision making. A strategy is therefore about how people throughout the organization should make decisions and allocate resources in order accomplish key objectives. A good strategy provides a clear roadmap, consisting of a set of guiding principles or rules, that defines the actions people in the business should take (and not take) and the things they should prioritize (and not prioritize) to achieve desired goals."



Um conceito, uma imagem interessante, porque na verdade é impossível controlar tudo e todos. Não faz sentido querer controlar tudo e todos, é contraproducente. Assim, se a estratégia for comunicada, explicada, demonstrada e adoptada pelos colaboradores de uma organização, a estratégia criará um padrão de tomadas de decisão, coerentes e alinhadas... essa coerência e alinhamento tem o potencial para fazer emergir algo de poderoso, algo mais importante do que a simples soma aritmética das acões individuais.

Tele análise, com base nos jornais

Há anos, desfolhei uma brochura que ilustrava a gama de produtos produzida por uma empresa de produtos lácteos, a Queijo Saloio.

O documento transpirava variedade, diversidade, inovação, cor e sabor. Associei sempre a Queijo Saloio a uma marca que aposta na inovação, nas pequenas séries de produtos diferentes, com maior valor acrescentado.

Habituei-me, ao longo dos anos, a reconhecer e a desfrutar das novidades da Queijo Saloio nas prateleiras das empresas de distribuição.

Ao abrir a página 26 do Caderno de Economia, do semanário Expresso de sábado passado, li um subtítulo que me preocupou.

Título: “Mudar o Saloio para crescer lá fora”
Subtítulo: “Angola é um mercado prioritário para a marca, que acaba de adoptar uma nova imagem”

Angola é um mercado prioritário?
Angola, pode ser um mercado prioritário, para quem vende produtos básicos a preços competitivos. Agora, e com todo o respeito por Angola e pelos angolanos (afinal de contas nasci lá), Angola não será um mercado exigente, onde produtos inovadores, com margens elevadas possam ser um sucesso… se calhar nem em Portugal há massa crítica para esse mercado.

A inferência que faço, com base no subtítulo, e sem acesso a mais informação… será que anda por aqui alguma desorientação estratégica? Ou será que a Queijo Saloio deixou de ser a empresa que publicou a tal brochura que me ficou na memória?

No domingo, ao analisar o suplemento “As 1000 maiores – edição 2007”, do mesmo semanário, encontro os seguintes números:
Se calhar há mesmo algo no ar …

Adenda acerca deste outro artigo:

Como conciliar Makro com lojas gourmet?
Como conciliar "estando agora a patentear um produto a nível mundial" com "Saloio Profissional ... Esta gama distingue-se, entre outras características, pelas embalagens de grandes quantidades." Em que o negócio é preço, acrescento eu.

Não estarão às segundas, terças e quartas a dizer Saloio = inovação, distinção, "exquisiteness"; e
às quintas, sexta e sábados, Saloio = preço-baixo, produtos básicos, grandes quantidades?

Mesmo com fábricas dedicadas, fará sentido uma mesma marca? E a equipa comercial, é a mesma? Será o mesmo vender queijo para o Makro ou para a loja gourmet? Será o mesmo vender produtos patenteados ou Saloio Profissional?

Tão honestos que nós somos!

"The underground economy" na "The Economist"

É que uma pessoa cansa-se de estar sempre a dar de comer ao bicho:

Há entrevistas que trazem água no bico...

Sei que Portugal é o país do fado, do destino traçado.

Treta!

O Público de hoje inclui o artigo "Portugal sem dimensão para criar marcas próprias", assinado por Natália Faria.

Alberto Guisande, especialista (?) no sector, diz que os empresários portugueses devem apostar na inovação nos tecidos e materiais. Contudo, se lermos a entrevista começamos logo a desconfiar deste especialista...

Primeiro afirma que "Já a Galiza apostou na marca, desenho e distribuição".
Depois, perante a questão: "Como é que a moda galega conseguiu contornar a concorrência chinesa e asiática e afirmar-se?"
Espalha-se ao comprido "Muitas têxteis galegas foram produzir na China a preços mais baixos. Mas agora começam a sentir dificuldades em vender nalguns mercados. "

Quem aposta na marca e no desenho a sério, não vai produzir na China, é anti-económico!
Quem aposta na marca e no desenho, aposta na flexibilidade, aposta na rapidez, aposta nas pequenas séries inovadoras, não aposta em contentores cheios, a 150 dias de distância, desde a encomenda à recepção. Onde é que a Zara tem os seus fornecedores?

Cheira-me que alguém se meteu na China irreflectidamente e, agora regressa com o rabo entre as pernas, pretendendo, à custa da imagem da Zara, enganar uns papalvos deste lado da fronteira.

"Com base na experiência da têxtil galega, que caminhos aponta para os empresários portugueses do sector?
Focalizem-se no que sabem fazer bem, ou seja, produzir e inovar nos tecidos e materiais. Sobretudo, que definam uma estratégia clara e ganhadora e se concentrem nela, com persistência e perseverança.
E é um perigo que, em Portugal, muitos empresários especializados na produção, em vez de melhorarem a sua estratégia e de se afirmarem como aliados estratégicos de alguma marca, optem por investir na criação de uma marca própria."

E como é que as empresas evoluem e sobem na cadeia de valor?
Para este "especialista", o mundo é semelhante ao "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley. Ao som da divisa planetária "Comunidade, Identidade, Estabilidade", os do lado de cá estão condenados a serem Deltas ou Epsilões, por toda a eternidade.

"Mas por que não aliar as competências no fabrico à criação de marcas próprias?
É uma aposta muito arriscada, que requer investimentos muito avultados e capacidades que muitos empresários não têm. Aí, mais do que lançar uma nova marca, o melhor será apostar num cavalo ganhador, ou seja, comprar uma marca que já esteja consolidada no mercado.

Fico comovido com a atenção e cuidado. No arriscar é que está o ganho!

Mas defende ao mesmo tempo que o desafio dos empresários têxteis galegos é dominar os canais de distribuição.
Porque Espanha tem um mercado interno grande, onde uma marca tem mais possibilidades de vingar. Portugal tem a desvantagem de ter um mercado demasiado pequeno e fortemente controlado por grandes cadeias para justificar a criação de marcas próprias.

Que justificação mais básica e provinciana. Quem trabalha no mercado das marcas não pensa em Portugal e Espanha, a esses chama-lhes mercado doméstico, pensa na Europa, pensa no mundo (basta atender a este artigo de hoje no DN).
Uma boa razão para criar uma marca própria forte é precisamente, para fazer face às grandes cadeias. Grandes cadeias querem preço e impõem as regras, a menos que se tenha marca própria, é-se apertado até mais não. Aconselho o especialista a ler Nirmalya Kumar.

Que resultados se pode esperar do cluster têxtil entre o Norte de Portugal e a Galiza, previsto no plano estratégico do sector?
O primeiro passo será identificar oportunidades de cooperação entre as empresas. O objectivo é que as empresas galegas venham vender e comprar em Portugal e vice-versa. Para isso, é essencial que as associações sectoriais da Galiza e do Norte de Portugal criem fóruns e mecanismos que viabilizem essa cooperação.

Custa-me a crer que se existirem oportunidades de cooperação ganhar-ganhar a micro-economia não esteja já a actuar e precise de "orientação superior".

Por fim, descubro que afinal o problema do sector textil tem origem na ascensão dos centros comerciais... lol

Definitivamente um clássico, esta entrevista.

Weird, weird, weird

Este título do DN de hoje "Apple limita vendas a dois i Phones por cliente" faz-me recuar a 1974/75 e aos avisos anti-açambarcamento de arroz e de açúcar nos hipermercados.

Quando um fabricante quer impor restrições à venda dos seus próprios produtos... weird, weird, weird.

Posicionamento estratégico

Gosto das pequenas empresas que são grandes, que não têm complexos em serem pequenas no tamanho. Normalmente tresandam de pensamento estratégico, mesmo sem lhe darem esse nome.

O DN de hoje, traz um artigo de Helder Robalo intitulado "O sabonete português preferido pelas estrelas de Hollywood ", sobre a empresa Ach. Brito, sediada em Vila do Conde.

Estão a reconhecer o monstro?

Estão a perceber porque não saímos da cepa torta?