Pensa que só acontece aos outros?

"Aon's 2107 Global Risk Management survey has revealed a host of daunting challenges driven by today’s divisive and yet interdependent environment. The report focuses on the  elected Top 10 risks for detailed discussion, one of the perennial highlights:

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cyber risk stands out as another illustration of the influence of news events on risk perception.
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cyber crimes have evolved from stealing personal information and credit cards to staging coordinated attacks on critical infrastructures. ... Cyber threat has now joined a long roster of traditional causes—such as fire, flood and strikes that can trigger business interruptions because cyber attacks cause electric outages, shut down assembly lines, block customers from placing orders, and break the equipment that companies rely on to run their businesses."

Nem de propósito, este exemplo, "Hacker rouba série da Netflix: “Ou pagam o resgate ou ponho tudo na Internet”":

"A empresa já reagiu e reconheceu que uma pequena produtora com sede em Los Gatos, na Califórnia, que trabalha com vários dos grandes estúdios de televisão, foi alvo de um ataque cibernético. De acordo com o serviço de streaming, o FBI e outras autoridades já estarão a investigar o caso."

Pensa que só acontece aos outros?

The future of pricing and revenue models

Excelente artigo de Irene Ng "The future of pricing and revenue models", publicado por Journal of Revenue and Pricing Management (2010) 9, 276–281.
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Primeiro o acentuar da importância do valor que emerge da experienciação do valor durante o uso:
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"Value co-creation is the idea that firms do not really provide value, but merely value propositions, and it is the customer that determines value and co-creates it with the firm at a given time and context best for the customer to achieve the outcomes they want. As Ballantyne and Varey (2006) puts it, a ‘customer’s value-in-use begins with the enactment of value propositions’ (p. 337). Hence, a firm’s product offerings, be they goods or activities, are merely value unrealized, that is, a ‘store of potential value’ (p. 344), until the customer realizes it through co-creation and gains the benefit."
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Depois, por outras palavras, o sublinhar da importância dos clientes para a definição do preço... Por exemplo, no caso do B2B, como querer ter bons preços e boas margens se a grande distribuição não está para aí virada?
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"Value co-creation therefore implies customer resources to realize the value to become central towards achieving end benefits (outcomes, see below). This further implies that the price charged by the firm to the customer has to trade-off against the customer’s abilities to realize the value."
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Depois, uma referência ao pensamento sistémico para concluir:
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"the world in which we are currently operating is becoming more complex, where components cannot
be analyzed on their own but within their ‘whole’, as the interactions between components are key to achieving system level outcomes.
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The future therefore resides in a service system of resources proposed, consumed and value co-created by a web of stakeholders, including customers themselves, all of whom have something to gain and something to give to the system."
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Nestes tempos de crise, soa excepcionalmente oportuno esta secção incluída no artigo:
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"FROM OWNERSHIP AND PRODUCTION TO OUTCOMES, ACCESS RIGHTS AND SYSTEM CAPACITY"
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Conseguem imaginar a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer, na partilha em vez da posse? Por exemplo, o quanto eu gostava de poder alugar material caro para tratar do meu jardim. É caro porque é um desperdício dar 150 euros por algo que só usaremos uma ou duas vezes por ano e que teremos dificuldade em guardar em condições que minimizem a deterioração. E se num condomínio se partilham espaços, por que não electrodomésticos?
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"Consequently, future pricing models would surround the payment for the right to access such resources which include firm and customer resources"
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Depois, a referência aos clientes-alvo. Embora eu use o termo perfil, até brinco com a analogia com os profilers do FBI, vou passar a usar o termo "contextualização". Embora às vezes use o termo segmentação, tenho medo da visão fechada que pode induzir. O que interessa é o comportamento não a aplicação cega de um conjunto de crivos para identificar clientes-alvo.
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"FROM PROFILING TO CONTEXTING
The convergence of technological platforms described previously has resulted in a greater focus on context rather than merely profiling customers. Segmentation of customers for price discrimination is still widely practiced but such segmentation tends to discriminate on customer types, rather than use-types. Technology convergence allows customers to play multiple roles and take on diverse tasks leading to inaccurate profiling.
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Future pricing models will be more concerned with not just who the customers are but how they derive their value in-use, that is, when, where and how customers are consuming the goods and activities.
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The move towards context would also be hastened by a liberated workforce that is able to work at different times and places according to where it is most suited. (Moi ici: Um cheirinho de Mongo)
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Por fim a conclusão que aponta para o advento de Mongo:
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"Pricing and revenue models are powerful mechanisms as they can stimulate change just as much as they can also impede innovation. Behaviors, attitudes and lives change according to the way the world pays for goods and activities. With imagination and creativity, the possibilities to develop innovative pricing mechanisms would be limitless. Yet we must shed the baggage of the industrial era of pricing as a commodity (goods or activity) exchange mechanism. (Moi ici: Um grande desafio... uma grande oportunidade) The future of pricing and revenue management lies in the management of revenue derived from paying for resource rights, in the contexts appropriate to customers, as they become a stakeholder among other stakeholders co-creating value in a complex service system."

Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?

Depois de fazermos como o FBI, quando procura apanhar um serial-killer, ou seja, depois de traçar-mos o retrato robot dos clientes-alvo, temos de equacionar a proposta de valor. O que vamos oferecer?


Robert Bloom no livro "The Inside Advantage", acerca da oferta incomum que as empresas têm de desenhar para os seus clientes-alvo escreve:

"What business are you in?

Not surprisingly, many managers as well as owners of businesses, small and large, when asked to describe their business, tend to focus on the product or service they make or sell: "We make jet engines.""
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"Such responses are natural enough, but they are not the right answers to this profoundly important question. Here's why: they only describe the narrow transaction between your business and your customers and that most certainly is not "the business you're in." Thinking of a business merely as a commercial transaction is narrow, limiting, and ultimately self-defeating.

It does not allow you to consider and act on the all-important role of the customer's emotional connection to your business. That connection is critical to your survival and growth - critical to maintaining the loyalty of your customers and attracting new ones."
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"Clearly, there is a deep and profound difference between "selling perfume" and "helping women look and feel beautiful."
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"To grow your business, you need to fully understand what you are offering customers in terms of the broad experience that you deliver to them - not the narrow transaction between you and the customer."
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"your offering becomes your WHAT, representing both the tangible benefit of your product or service and the emotional experience you will deliver to your customer. Your firm's offering must be formulated as an overarching positive customer experience..."
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"Everything the company does, says, and offers is built around its valuable uncommon offering, providing the emotional connection that customers want and expect."
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"Everywhere you look, the offering is reinforced..."
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"Many companies believe that they can patch up the flaws in their offering with dynamic marketing. They are wrong. Colorful ad campaigns and clever slogans are no substitute for the real thing. To have enduring success, you must have an honest and meaningful uncommon offering..."

Valor é algo subjectivo e atribuído por quem está no exterior

J.C. Larreche no seu livro “The Momentum Effect” expõe por que é que as empresas devem pensar em clientes-alvo, por que é que as empresas não devem tratar os clientes como A miudagem e proceder como os profilers do FBI.
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“… a product does not really drive a company’s success. It is the product’s customer value that does. Products and services are only temporary vehicles to carry value from a firm to its customers. The only reason customers buy products and services is to obtain value.
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It’s important to note that a product that some customers see as providing strong value will leave others indifferent – some may even perceive it as offering negative value.
…
Conclusion – a product or service has no intrinsic value, its value is only in the perception of customers.
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… the question of whether an offer presents compelling value or not depends solely on the customer’s perception of it at any given point in time.
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It is crucial not only to ensuring the proper design and execution of products, but also to targeting specific customers who perceive the highest value of the offering.
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Moment-deficient firms believe that value is singular and absolute, when in fact different customers make different evaluations of the same product.
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Same product – different perceptions of value. Truth is not unique.”
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Estas mesmas razões devem ser consideradas quando escutamos os políticos avançarem com explicações racionais e baseadas na capacidade produtiva das empresas e no seu know-how para justificarem a salvação de empresas.

Os que resolvem... e os outros

Como é que o socialismo lida com estas cenas?
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"Most companies assume they’re consistently giving customers what they want. Usually, they’re kidding themselves. When we recently surveyed 362 firms, we found that 80% believed they delivered a “superior experience” to their customers. But when we then asked customers about their own perceptions, we heard a very different story. They said that only 8% of companies were really delivering."

(Moi ici: BTW, por causa desta disparidade, um grupo de empresas começa a perder mercado... logo, forma um lobby e pressiona um governo a criar leis, regulamentos e barreiras para subverter os milhares de decisões tomadas individualmente pelos clientes. Depois, os afectados vão, por sua vez, criar um lobby paralelo e pressionar o tal governo a actuar em seu favor, é que há postos de trabalho e impostos em jogo... e começa o mercado socialista normando com a famosa relação pedo-mafiosa entre os actores económicos e os governos... o servir bem os clientes é... secundário
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Qual a alternativa?)
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"Why does this “delivery gap” exist at so many companies? It’s not because business leaders fail to recognize the importance of their customers. In fact, more than 95% of management teams we’ve surveyed claim to be customer focused. We’ve found that the delivery gap exists for two fundamental reasons.
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The first is a basic paradox in business: Most growth initiatives damage the most important source of sustainable growth — a loyal, profitable customer franchise. When a business tries to increase its revenue per customer, it tends to do things, like raising transaction fees, that end up alienating its core group of buyers. It compounds the problem when it tries to expand its customer base, as pursuing new customers distracts management from serving the all-important core. (Moi ici: Dêem-se as voltas que se derem... voltamos sempre ao alicerce, à pedra angular: Quem são os clientes-alvo? E à frase "Profit is Sanity, Volume is Vanity")
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The second reason the delivery gap exists is that good relationships are hard to build. It’s extremely difficult to understand what customers really want, keep the promises you make to them and maintain the right dialogue to ensure that you adjust your propositions according to customers’ changing or increasing needs. And it’s only going to get harder." (Moi ici: Qual é a abordagem que proponho? Quem são os clientes-alvo? O que é que eles realmente querem? Eles não querem o que o fornecedor oferece, eles querem uma experiência nas suas vidas. Quais são as experiências que eles procuram e valorizam? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer? E só depois chegar ao como: Qual o mosaico de actividades e investimentos necessários para concretizar essa proposta?)
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"In our research, we’ve found that

• only 50% of management teams tailor their products and services to the needs of customers; (Moi ici: Quando se quer servir toda a gente... não se serve verdadeiramente ninguém)
• only 30% organize the functions of their company to deliver superior customer experiences; (Moi ici: Continuamos pregados aos atributos do que se vende e não nos concentramos na experiência na vida do cliente durante o uso que faz do nosso serviço)
• only 30% maintain effective customer feedback loops.

Even initiatives to “better understand” customers typically backfire. A company can get so engrossed in collecting and sifting through data on patterns of use, retention, purchases and other transactions that buyers become numbers rather than people, segments rather than individuals. Companies become deaf to the real voices of real customers." (Moi ici: Como costumo escrever aqui no blogue. Esqueçam os segmentos e pensem em clientes concretos. Olhem bem para a menina-do-olho deles, façam o perfil, tal como o FBI, observem)
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O que fazem aqueles 8% que realmente "entregam"?
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"They focus, above all else, on treating their most profitable customers in ways that ensure that they come back for more and recommend the company’s products and services to their friends. These companies
know exactly what their customer issues are at all times.
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Unlike most companies, which instinctively turn to product or service design to improve customer satisfaction, the Achievers pursue three imperatives simultaneously. We call them the “Three D’s”: They design the right propositions for the right customers. They deliver those propositions at the lowest possible system cost. And they develop the institutional capabilities required to do it again and again."

Acção 1: Quem são os clientes-alvo?
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Acção 2: Qual é a proposta de valor?
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Acção 4:  O que começamos a fazer na próxima 2ª feira?
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Acção 5: Alinhamento das operações e recursos com a estratégia?
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Acção 6: O que medir?
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Não há segredos!!!
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Estudo completo da Bain & Company "How to achieve true customer-led growth"

Qual é a equipa de "profilers" da sua empresa?

Para fugir ao mercado do preço mais baixo, é preciso subir na escala da relevância para as necessidades dos clientes e, subir na escala da diferenciação.

Para conseguir realizar esta evolução há que recolher mais, muito mais informação sobre os clientes:

Figura 6

Muitas empresas industriais foram criadas no tempo em que a procura era superior à oferta, por isso, ainda hoje dão pouca importância ao conhecimento dos clientes, algumas ainda estão em “casa” à espera que os clientes batam à porta.
Hoje é preciso recolher informação sobre os clientes, para encontrar pistas, oportunidades, para os melhor servir.

Figura 7

O canal de televisão AXN transmite às quartas-feiras uma série, “Mentes Criminosas”, em que relata a actuação de uma equipa do FBI perita em “serial killers”. Uma das preocupações permanentes da equipa é a pesquisa e interpretação do comportamento dos criminosos, para tentar perceber como é que funciona a sua mente, para assim, antecipar os seus passos e decisões.
As empresas deviam ter também as suas equipas de “profilers” dedicadas a estudar o comportamento dos seus clientes, para muitas os clientes são uma entidade estatística abstracta, uma nuvem cinzenta, uma interrogação. Se não se conhece o cliente, como se podem satisfazer as suas necessidades? Como se podem oferecer experiências adequadas?

Os clientes não são todos iguais, privilegiam aspectos distintos, alguns mesmo contraditórios.
Uns clientes querem acima de tudo o melhor produto – o que tem o melhor desempenho. Outros clientes procuram o preço mais baixo e outros querem um serviço excelente feito à medida.
Assim, segundo estes senhores:

Figura 8

Daí que as empresas tenham de lidar com desafios distintos.

Figura 9