Decisões estratégicas

Ontem, escrevemos sobre este artigo na HBR deste mês "Should You Launch a Fighter Brand?"

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Hoje, encontro esta notícia na TVI24 "Marcas de luxo recorrem a preços baixos"

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A tentação do curto-prazismo é um atractor muito forte... uma marca precisa de coerência e de uma narrativa com consistência, não aguenta muito bem a incerteza.

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ADENDA: O espaço de Minkowski, as decisões anteriores condicionam as opções futuras disponíveis.

Notícias da guerra das prateleiras

Kumar e Thomassen & Lincoln escreveram vários livros sobre o tema da batalha das prateleiras, já por várias vezes neste blogue referi o tema da evolução das private-labels. E, Slywotzky escreveu sobre a migração de valor.
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Este artigo "The game has changed" na revista The Economist informa-nos da evolução recente:
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"Consumer goods were once believed to be as recession-proof as any industry can be. Shoppers might not be able to afford Rolex watches and champagne during a downturn, the theory ran, but everyone still needs staples such as soap and toilet paper. Yet sales have fallen in this downturn, thanks largely to growing competition from stores’ own brands, or “private labels”. Private-label goods tend to cost about a quarter less than branded ones, and so appeal to penny-pinching consumers. Some shoppers are also forgoing altogether items that they used to consider staples, such as air fresheners or special detergents for sensitive skin. The big brands’ recent, ill-timed price hikes of as much as a fifth in response to rising commodity prices have accelerated the trend"
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"Many analysts believe that the flight to private labels will outlast the downturn. ... The quality of private-label goods has improved, making it harder for consumers to discern any difference between a store’s brand and a more expensive rival, particularly for commodities such as paper towels or milk."

Proposta de valor em tempos de crise (parte II)

"In recessions, companies must understand customers' shifting needs and then adjust their communications strategies and offering."
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"Marketers should segment customers according to their recession psychology (from fearful to carefree) and how they categorize their purchases (from essentials to expendables)"
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Trechos retirado de "How to Market in a Downturn" de John Quelch e Katherine Jocz no número de Abril da Harvard Business Review.

Proposta de valor em tempos de crise (parte I)

Aranha, acerca das propostas de valor em tempos de crise, e acerca da existência ou não de espaço para a proposta de valor da intimidade com o cliente este pormenor:

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"When sales start to decline, companies shouldn’t panic and alter a brand’s fundamental proposition or positioning. For instance, marketers catering to middle- or upper-income consumers in the pained-but-patient segment may be tempted to move down-market. This could confuse and alienate loyal customers; it could also provoke stiff resistance from competitors whose operations are geared to a low-cost strategy and who have intimate knowledge of cost-conscious customers. Marketers that drift away from their established base may attract some new customers in the near term but find themselves in a weaker position when the recession ends. Their best course is to stabilize the brand. Even cash-poor firms would be wise to commit a substantial portion of their marketing resources to reinforcing the core brand proposition. Reminding consumers of how the brand matters can add to the cushion provided by previous investments in building the brand and customer satisfaction."

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Trecho retirado de "How to Market in a Downturn" de John Quelch e Katherine Jocz no número de Abril da Harvard Business Review.

O primeiro destino das nossas exportações

"Consumo privado deverá sofrer a maior queda da história da Espanha"

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Perante esta migração de valor:

• repensar clientes-alvo;
• repensar produtos;
• reduzir o break-even;
• deixar-se de referenciais ultrapassados;
• reforçar a proposta de valor;
• recalibrar;

Tudo coisas a fazer com urgência. Tudo coisas que os subsídios e apoios tornam menos urgente...

Migração de valor e o poder das marcas

"A test for brand loyalty"
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"As US shoppers cut back, companies that ex­pect consumers to pay a premium for a brand, service or experience are weighing what constitutes “value” for their customers.
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“Today, for the first time in a long time, we are seeing brands being assaulted by trends,” says Pat Conroy, leader of Deloitte & Touche USA’s consumer products practice. “And one of those trends is frugality and value.”
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"found a broad shift to lower-cost shops, with an increase in the number of people in the survey’s highest income brackets saying they would use coupons and buy more own-label products.
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But Bob Gillmett of TNS says the Shopper360 survey also showed that “value means different things to different people” and that “not everyone is just buying on price”. "
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"In household goods, for instance, TNS’s survey showed that people with household in­comes above $100,000 – who can easily afford their regular brand – are clearly opting for the lower-priced own-label equivalent. “I think there is a tipping point in that there is much more scrutiny now about whether the price difference is commensurate with the difference in performance...and in some cases you can go back and cross-examine that, and say it really isn’t,” says Mr Conroy. “The real pressure companies are going to face is: how do I differentiate my product to prove to my customer that it is ‘better’?” "
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Mudar de modelo de negócio

"It's a completely different business model!" he exclaimed. "You need different skills, different people, different systems, different databases."
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Por isto, também por isto, é difícil ... tão difícil a uma organização acompanhar as mudanças que ocorrem no exterior.
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O problema é que as organizações só têm sentido se existirem viradas para o exterior, se servirem alguém (os clientes) que está no exterior.
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Quando esse alguém muda (migração de valor) não faz sentido ficar à espera que aquilo que era verdade ontem continue a ser verdade amanhã!
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Mas é tão difícil mudar que quase apetece começar de novo com uma outra organização:
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"So you have to create a separate and very different organization and system to run that business and then figure out a way to meaningfully connect it back to the base organization."
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Trechos retirados do livro "The Art of Profitability" de Adrian Slywotzky.

Migração de valor (parte XIV) ou Ersatz (parte V)

Quem está a aproveitar:

• Customers trading down help Greggs and Domino's fatten profits;
• Sainsbury's posts best ever Christmas as sales rise 4.5%.

Ainda vamos assistir a governos lembrarem-se de uma nova taxa Robin dos Bosques para rapinar estas empresas, para apoiar as que estão a ter dificuldades, como esta:

• Marks & Spencer wields axe to build up war chest

Migração de valor (parte XIII) ou Ersatz (parte IV)

"Over the past year Asda, which is owned by Wal-Mart, the world's biggest retailer, has seen a marked increase in spend by so-called AB1 shoppers, the kind of affluent consumers who have traditionally bought their food at Marks & Spencer or Waitrose."
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"Asda chief has eye on a good buy for every kind of shopper"

Migração de valor (parte XII) ou Ersatz (parte III)

"The recession will create a new breed of (UK) consumer focused on thrift and a return to "traditional values" that will survive for half a century, according to one of the UK's most senior food retailers."

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"Asda chief executive Andy Bond predicted that there would be a long-term shift from "frivolous to frugal where frugal is cool", even among people who are well off, similar to the way post-World War II attitudes remained among those who lived through rationing.

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"I make the analogy that my Mum and Dad are old enough to remember after the end of the war and the way they are now was defined by that. There is a type of consumer that will behave differently for 40 or 50 years after what they learn and how they change now," he said."

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Isto lembra-me o que ouvi numa conferência do IPAM em Lisboa em Novembro de 2007, pela boca de Charles Schewe:

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"Geoffrey Meredith and Charles Schewe define a cohort as 'a group of people united in an effort or difficulty,' or as 'companions or associates.' In demographic terms, a birth cohort is a group of people born during a given time period who share the same historic environment and many of the same life experiences, including tastes and preferences.""

Migração de valor (parte XI) ou Ersatz (parte II)

Comer é um velho hábito burguês de que não nos conseguimos livrar.
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Apesar disso, em tempos de crise:
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"os últimos dados da Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal (AHRESP) que, segundo o Jornal de Notícias, aponta para uma quebra média do volume de negócios dos restaurantes tradicionais entre 30 a 35% no terceiro trimestre, sendo que a restauração de topo é a mais afectada." (também aqui Migração de valor (parte IV) )
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Mas as pessoas têm de comer?
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Migração de valor = redefinição de prioridades
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"A Burger King, por exemplo, viu as suas receitas em Portugal - mercado em que os restaurantes desta marca são geridos pela Ibersol - aumentarem 34,9% para 12 milhões de euros nos primeiros nove meses do ano."
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"Quanto à Pizza Hut, a cadeia registou 49 milhões de euros em vendas, uma subida de 7% em relação ao mesmo período do ano passado, enquanto a KFC registou uma facturação de seis milhões de euros, um crescimento de 2%."
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"Já a cadeia norte-americana McDonald's registou, em Outubro, um aumento de 9,8% nas suas vendas na Europa, uma subida de 3,4 pontos percentuais em relação ao valor registado no mesmo período do ano passado. Em Portugal, não há ainda dados disponíveis das vendas da empresa de fast-food, já que a companhia só revela resultados anualmente."
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Trechos extraídos do DN "Cadeias de comida rápida ganham mais com a crise" (assinado por Maria João Espadinha)

Migração de valor (parte IX)

Mais um exemplo "Scooters ganham terreno às motas de alta cilindrada" (no Diário Económico):
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"Até Outubro, o mercado de ciclomotores subiu 14,6% enquanto que as motas (cilindrada superior a 50 cc) assinalam uma clara estagnação (-0,6%). “Admitimos que tenha havido alguma transferência de mercado dos motociclos [mais de 50 cc] para os ciclomotores [até 50 cc], mas globalmente é um sector que está a conseguir atrair novos clientes que não possuem condições económicas."

Migração de valor (parte VIII)

Outros exemplos de migração em curso.
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"Event Planning Takes a Hit Amid Bleak 2009 Outlook" na revista Business Week.
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"Companies are cutting costs by hosting Web conferences, centralizing planning, switching to regional meetings, and axing lavish events"
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Migração de valor (parte VII)

Na grande migração em curso não é só um êxodo para o mercado do preço-baixo.
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É também a valorização do tradicional, do próximo, do conhecido, do de confiança:
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"Vermont Bank Thrives While Others Cut Back"
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"First National, whose main branch is next to a village store where local residents sit on the porch, drink coffee and chew the fat, has stayed successful because its employees know the area and their customers.
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“Having the borrower sit in front of us is very meaningful,” Mr. Young said. “We’re not massive brokers, trying to underwrite a loan from the 55th floor of an office somewhere. There’s serious value in looking someone in the eye and understanding what their drive is, where they’re coming from and how serious they are about the project.”
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The employees at the branches here and in neighboring Shoreham also know where a building project is and what it looks like.
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“We benefit from knowing what house they’re talking about, what shape it’s in and what neighborhood,” Mr. Young said. “We benefit from a very detailed knowledge of our community, its people and its geography.” "

Migração de valor (parte VI)

Em tempo de crise ('A Grande Recessão(?)') é de esperar uma recompensa para as Wal-Mart deste mundo e tempos difíceis para quem aposta no serviço.
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"For Wal-Mart, a Christmas That’s Made to Order"
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"In September, sales at Wal-Mart and the company’s Sam’s Club stores open at least a year, known as same-store sales and a measure of retail health, increased 2.4 percent, not including fuel sales, compared with 1.4 percent for the same period last year. The majority of other retailers had abysmal sales.
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Ken Perkins, president of Retail Metrics, a research firm, predicted that Wal-Mart would have a nearly 2 percent increase in same-store sales for October."
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"Few retailers are sleeping as soundly. Many have withdrawn their earnings guidance and privately uttered the word “bloodbath” to describe their expectations for the holiday season.
... In the last week, analysts cut their already conservative October same-store sales forecasts.
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expects a drop of at least 9 percent in October same-store sales for department stores, which are deeply reliant on discretionary spending. Saks Fifth Avenue and Nordstrom will most likely have double-digit declines, he said.
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All of the factors that analysts have identified as hurting October sales at most retailers — unemployment, declining stock prices, the credit crisis, dreary headlines — helped drive shoppers to discounters."
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Mesmo assunto aqui: "Recession Trumping Brand Loyalty"

Migração de valor (parte V)

Aranha, na sequência da discussão no nosso recente jantar... veja um exemplo concreto de migração de valor retratado num artigo no The New York Times "Budgets Squeezed, Some Families Bypass Organics"
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"It turns out that when times are tough, consumers may be less interested in what type of feed a cow ate before it got chopped up for dinner, or whether carrots were grown without chemical fertilizers — particularly if those products cost twice as much as the conventional stuff."
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As coisas são como são, as empresas não podem ter a veleidade de mudar a força da corrente ou inverter a maré, têm de se situar e posicionar, aproveitando o melhor que podem as circunstâncias... este tema há-de ser uma prequela à série "Exemplo de balanced scorecard"
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Migração de valor (parte IV)

Ontem ouvi no Rádio Clube que os restaurantes na zona de Lisboa estão a sentir uma redução de 30 a 40% no número de almoços que servem.
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A minha cabeça começou logo a funcionar... almoçar é um velho hábito burguês que não se pode abandonar facilmente... vamos admitir que ninguém deixou de almoçar.
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Para onde foram esses 30 a 40% de almoços?
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Por um lado há procura que diminui por que as pessoas fazem menos viagens de negócios, menos deslocações em trabalho ou lazer à capital, por outro lado há procura que desaparece po causa do aumento do desemprego, as pessoas passam a comer em casa e não próximo do local de trabalho. .
Para onde migrou o resto da procura? Trazem almoço de casa? Comem umas sandes? Vão ao fast-food? E o resto? Para onde está a migrar o valor?

Migração de valor (parte III)

Recentemente escrevemos alguns postais sobre a temática da migração de valor e, sobre a necessidade de fazer um reframing da situação, para procurar alternativas face à alteração da paisagem que já está a ocorrer e que vai continuar durante o ano de 2009.
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O The Mckinsey Quarterly publicou no passado mês de Setembro o artigo “How retailers can make the best of a slowdown” que ajuda a perspectivar as diferentes opções de actuação que se podem colocar às empresas na área do retalho (varejo) perante o choque de destruição e migração de valor.
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Mentes preguiçosas podem descair rápida e facilmente para a opção de reduzir, de cortar custos, apesar de uma leitura do artigo acima referido apresentar várias outras possibilidades.
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Entretanto, ao continuar a minha releitura do livro "Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky, encontro um capítulo dedicado à descrição do definhamento de uma poderosa empresa americana a Bethelehem Steel (BS).
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Slywotzky documenta o progressivo desalinhamento e desajuste entre a BS e a mudança em curso na sociedade, no mercado do aço dos anos oitenta do século passado.
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Ao reler esta conhecida história da falência da BS e da sua incapacidade de se re-inventar e de reformular o seu modelo de negócio, de se distanciar da situação e viver uma experiência fora do corpo, para fazer o necessário reframing, comecei a recordar um artigo que li algures no final dos anos oitenta do século passado sobre o sucesso de um dos gurus da qualidade, Joseph Juran, com o desenvolvimento de uma série de projectos de melhoria da qualidade dedicados a aumentar a eficiência e a reduzir os desperdícios.
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Só que ganhar dinheiro não é a mesma coisa que poupar dinheiro. E por mais poupança que a melhoria da qualidade tenha trazido à BS ela foi insuficiente para salvar a empresa.
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O que aconteceu à BS foi o mesmo que aconteceu a muitas empresas portuguesas nos últimos anos. A entrada no ‘pelotão da frente’ do euro, a adesão dos países da Europa de Leste à EU e a adesão da China à OMC, provocaram uma migração de valor para outras paragens. Para fazer face a essas mudanças, em vez de cortar nos custos e de apostar no aumento da qualidade, as empresas deveriam ter apostado em mudar os modelos de negócio com os quais operavam.
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Actualmente, com a mudança das condições que estamos a começar a atravessar é importante que as empresas não façam como a BS e se preocupem com a melhoria da eficiência de um modelo de negócio que entretanto ficou obsoleto.
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O que é necessário é fazer o reframing, repensar o modelo de negócio, re-equacionar quais são as necessidades dos clientes, e como é que eles, os clientes, estão a refazer as suas escalas de prioridades, para, então, fazer opções e construir um novo modelo de negócio.

Migração do valor (parte II)

Os tempos que correm convidaram-me a reler um livro já com uns anitos em busca de pistas para algum capacidade de 'reframing' ("Value Migration - How to Think Several Moves Ahead of the Competition" de Adrian Slywotzky)
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Encontrei uma passagem que se aplica bem à nossa actualidade futura próxima:
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"But perhaps the most dramatic market opportunities for new business designs are created by external shocks.
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These phenomena can abruptly upset the business chessboard, recasting both customer priorities and the economic viability of different business designs (modelos de negócio).
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External shocks can be very difficult to predict. What is not difficult to predict, however, is that shocks will create significant opportunities for new business designs. So while all organizations may not be able to afford the luxury of trying to predict the exact nature and timing of external shocks, there is no established competitor that can afford not to expand its competitive field of vision once a shock has occurred. In the wake of a significant external shock, the most important question becomes: What new business designs may be taking advantage of the situation to encroach on the incumbent's customer franchise?"