"a winning strategy demands ruthless prioritization"

"Principle 3: Resource allocation is purposely undemocratic
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Many planning processes default to “last year plus” when allocating resources across the organization. Planners spread investment around democratically, divvying up precious resources among every unit that has received an allocation in the past with little regard to real future potential. As each unit lobbies on its own behalf, it only seems “fair” to reward satisfactory performance.
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But a winning strategy demands ruthless prioritization; satisfactory is not good enough. The planning process should be biased toward defining the company’s most critical future growth opportunities and purposely allocating the largest share of dollars, time and even talent against them. It should encourage the company to staff “big jobs with big people”—recruiting the best performers from the lower-value areas where they may have become entrenched. Strategy isn’t figuring out how to make the most of every opportunity but a rigorous exercise to determine how the company can redeploy trapped resources and overwhelm the opportunities that really matter."

Trecho retirado de "Strategic Planning That Produces Real Strategy"

Aqueles que criam novos mercados

Há dias voltei a este artigo "The Big Lie of Strategic Planning" e este trecho não me tem saído da cabeça:

"Companies in many industries prefer a small slice of a huge market to a large slice of a small one. The thinking is, of course, that the former promises unlimited growth potential. And there’s a certain amount of truth to that. But all too often, the size of the opportunity encourages sloppy strategy making. Why choose where to play or how to win when there’s a huge market to conquer? Anybody is a potential customer, so just go out and sell stuff.
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But when anyone could be a customer, it is impossible to figure out whom to target and what those people actually want. The results tend to be an offering that is not captivating to anybody and a sales force that doesn’t know where to spend its time. This is when crisp strategy making and clear thinking about opportunities are most important.
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When you’re facing a huge growth opportunity, it is smarter to think sequentially: Determine what piece of the overall market to tackle first and target it precisely and relentlessly. Once you’ve achieved a dominant position in that segment, expand from there into the next, and so on."

Hoje ao ler "Wine Coolers Are Back. This Time, They’re Artisanal" pensei naqueles que apostam nestes pequenos mercados antes de eles existirem e começam a criar novas categorias.

Para que serve a UE?

Trabalho com uma empresa industrial em que um dos gerentes pensa seriamente em implementar um sistema de gestão da qualidade e certificá-lo. Como consultor faço o papel de advogado do diabo e exponho a minha opinião sincera:

- Certificar para quê? Vocês não precisam da certificação! Os vossos cientes não a solicitam.

E a resposta anda em torno da opinião de que a certificação obrigaria as pessoas a uma certa disciplina.

E daquilo que é o meu contacto com a empresa sinto que é capaz de ter razão.

Quando penso nos ingleses, nos franceses, nos holandeses, que querem sair da UE penso que será o fim do seu mundo e o começo de um novo mundo. Esse novo mundo com tempo até pode vir a tornar-se em algo interessante mas começará por impor muito sangue suor e lágrimas. Não é impunemente que se quebra um paradigma. Depois, penso em Portugal. A saída da UE daria cabo da vida à agricultura subsidiada, transtornaria a vida às empresas que lidam com a UE como se Metz em França fosse como Faro no Algarve. A saída da UE também traria muito sangue suor e lágrimas mas depois de uma fase de caos mais ou menos prolongada começaria a evoluir-se para um certo novo modelo e as coisas começariam a melhorar.

Pára aí!!!

Começariam a melhorar? E penso na argumentação daquele gerente...

Um Portugal fora da UE seria uma presa ainda mais fácil dos populistas e a venezuelização do país acelerar-se-ia. O povo seria enganado com a ilusão monetária, o primeiro-ministro de turno anunciaria aumentos salariais de 60% e o povo aplaudiria e teria taxas de inflação de 160%. A culpa do sofrimento dos portugueses, a culpa das prateleiras vazias seria dos alemães ou dos espanhóis.

O factor descurado

A propósito de "The optimist’s guide to the robot apocalypse" há um factor descurado e que me perturbou sobremaneira a leitura do mesmo.

Será que o tipo de produção, as quantidades a produzir vão ser as mesmas?

Será que a automatização não vai acelerar a democratização da produção? O que por sua vez acelerará a diversidade e aumentará a personalização? O que por sua vez reduzirá o tamanho médio dos lotes? O que poderá reduzir o tamanho médio das empresas grandes?

Para reflexão

"Things are moving in one of two directions. They are either moving towards being super-transactional or super-relational. You have to choose one of these strategies."

Será que uma PME portuguesa pode competir no campeonato da super-transaccionalidade?



Trecho retirado de "The Only Two Business Strategies"

Competitividade e capital de reivindicação? (parte II)

Parte I.

Ontem à noite encontrei este tweet:

Um gráfico para quem pensa que a economia portuguesa não teve uma mudança estrutural nos últimos anos: https://t.co/0oAZr08lkb @OECDeconomy pic.twitter.com/pnqA2NrHbH

— Alvaro SantosPereira (@santospereira_a) March 14, 2017

O que dizer daqueles que dizem que Portugal não é competitivo e que o euro não nos deixa exportar. Olhem bem para aquele gráfico

Curiosidade do dia

"O governo de Costa é mais uma prova de que os populistas têm razão: é possível mandar num país favorecendo uma parte desse país contra a restante. Com António Costa, chegou ao fim uma certa concepção do Estado em Portugal: o Estado como entidade imparcial e inspirada pelo bem público. Hoje, o Estado tomou partido por alguns grupos, e serve os seus interesses privados.
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Com as tradicionais carpideiras do Estado social quietas na rua e caladas nos estúdios, é possível sacrificar a “qualidade dos serviços públicos” no altar das clientelas.
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Tínhamos um Estado social. Com Costa, temos um Estado clientelar. O Estado social existia para garantir ou prestar certos serviços; o Estado clientelar existe para dar empregos, contratos e regalias, e assim inspirar gratidão política entre os seus dependentes. E nunca a situação foi tão propícia a esta manobra, com uma população envelhecida e endividada, empresas descapitalizadas, corporações assustadas, sindicatos a perder sócios e partidos a perder eleitores. O Estado clientelar aparece-lhes como a salvação. "

Comentário do Cortes em 3, 2, 1...

Trechos retirados de "Centeno tem razão: o Portugal de hoje é diferente"

Agilidade e consistência

"The best performers are, of course, consistent. Consistent leaders work hard and show up on time. They set goals for themselves and their employees and they achieve them. They plan diligently and produce excellent products and experiences for clients time and time again. They are diligent and possess resilience and grit. Consumers expect consistent products; people appreciate consistent management.
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But if organizational leaders are merely consistent, they risk rigidity. In changing environments, they can struggle to adapt and may cling to old habits and practices until those practices become counterproductive, distracting them from the more important new work that needs to be done.
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On the other side of the spectrum, great leaders are agile. Markets demand that companies and people adapt and change constantly.
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But just as consistency can become rigidity, agility can become a lack of focus when it isn’t tempered by consistency. Purely agile leaders may be visionaries and change agents but lack the single-mindedness and dedication to execute their visions. They often turn to new projects before they’ve finished prior projects, and, in extreme cases, force their teams or organizations into chaos and instability.
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It’s in the combination of consistency and agility that leaders can become strategic, performing an organization’s purpose with excellence but changing course when the situation demands."

Trechos retirados de "The Best Strategic Leaders Balance Agility and Consistency"

O ano começa bem

Saíram ontem os números das exportações de Janeiro deste ano e podemos concluir que o ano começa muito bem.

Excluindo os combustíveis e lubrificantes as exportações cresceram 17,1% em termos homólogos.

Especial atenção para o crescimento do têxtil e vestuário:

"Entre as categorias com mais peso nas exportações portuguesas de matérias têxteis destaca-se o crescimento das fibras sintéticas ou artificiais (+9,5%, para 21,1 milhões de euros), das pastas, feltros e falsos tecidos, onde se incluem artigos de cordoaria (+7,6%, para 19,3 milhões de euros) e o vestuário, em particular o vestuário e seus acessórios, exceto malha (+7,8%, para 90 milhões de euros).
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No total, de acordo com o comunicado da ANIVEC – Associação Nacional das Indústrias de Vestuário e Confecção, o vestuário aumentou as exportações em 6,4%, para 281,7 milhões de euros.
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O crescimento nesta categoria de produtos foi sentido tanto nos mercados europeus (+5,5%) como extraeuropeus, onde o aumento atingiu 18%."

Estratégia não é sobre ver os motards

"when leaders think of business as a war with their competitors—and many continue to do just that—they inevitably seek to beat their rivals in ways that don’t meaningfully enhance customer-perceived benefits—such as with product-feature frenzy or predatory pricing. Such moves rarely grow the total market and almost always produce lower margins and losing products.
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When strategy is about competitors, leaders lose focus on the unlimited opportunities to grow customer value.
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Whereas making strategy about competitors can be highly destructive, making it about the customer encourages leaders to find ways to win without having to pay the price for their victories. Does this mean that competitors can be safely ignored when it comes to strategy? No. Understanding competitors’ value propositions is one effective way to generate new thinking on how to improve your own value propositions.
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Business is not war or sport. Strategy in business is different than strategy in war and sport. It’s not about competitors. It’s about the customer, your value proposition, and the capabilities you need to deliver it better than anyone else. It’s that simple—and that difficult."

Recordar:

• A ver passar motards (Janeiro de 2017)
• Qual era o grande defeito de Dick Dastardly? (Agosto de 2015)
• Acerca do fenómeno das empresas tipo-Dick Dastardly (Agosto de 2014)

Trechos retirados de "Strategy Is Not About The Competition"

"fazer essa coisa emergir na vida do cliente"

Um extenso artigo, "Paulo Delgado: O homem que calça os ricos da América". No entanto, vou-me concentrar apenas nas últimas linhas:

"“Há um mundo não falado nos sapatos… o que o cliente valoriza, no fundo, às vezes mais do que um bom sapato é que que ele responda à sua necessidade”, sublinha. A necessidade de sentir que tem um pé mais comprido do que na realidade tem ou fazê-lo aumentar uns centímetros em altura sem que isso se note."

 Naquele trecho, "mais do que um bom sapato é que que ele responda à sua necessidade", a sua necessidade é o seu job to be done. A sua necessidade é: a sua dor; o seu problema; a sua aspiração.

Não é fácil um fornecedor perceber "o que o cliente valoriza, no fundo". Normalmente um fornecedor  pensa que vende o produto, concentra-se nas especificações e fichas técnicas. Raramente um fornecedor dá o salto, pára e percebe que o que realmente pode vender é outra coisa e o sapato, o produto ou serviço, é apenas um instrumento, um artifício, para fazer essa coisa emergir na vida do cliente.

Curiosidade do dia

Ontem de manhã interrogava-me:

quantos holandeses moderados vão ficar com isto a remoer durante dias e dias e dias? https://t.co/GN3blo4Jqp

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 12, 2017

e pensava:

esta cena da Turquia na Holanda vai ter implicações profundas na mente dos europeus

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 12, 2017

Hoje já comecei a obter respostas em "O meu voto":

"Mas dando-lhe o meu voto - o meu protesto - espero contribuir para que, alcançando um bom resultado eleitoral, ele tenha em mãos a possibilidade de fazer uma oposição construtiva, que seja um contrapeso a vinte e tal anos de governos tão politicamente correctos que a grande maioria dos cidadãos se pergunta de que maus sonhos é prenúncio a realidade que estão a viver."

"taking action without intellectualizing what you are doing"

"Your intentions, while important, are not what produces results. The actions you take are what produce results. In fact, taking action without intellectualizing what you are doing will produce better results than getting these the other way around."

Lembrei-me logo dos que fuçam e de Daniel Bessa:

• O fuçar pode ser melhorado (Junho de 2014) 
• A vantagem da ignorância (Janeiro de 2017)

Trecho retirado de "Only Action Moves You Forward"

Agricultura por gente com skin-in-the-game

A propósito deste tweet:

Há 30 anos que não se semeava tão pouca área de cereal. 130 mil ha contra 1 milhão em 1980. Esta é a ausência de visão que nos ataca.

— ascenso luís simões (@AscensoSimoes) March 11, 2017

Contrapus logo a minha opinião:

@AscensoSimoes ñ somos competitivos no cereal, há muito e barato. Veja o lado positivo: azeite; frutos secos; regadio; ...

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 11, 2017

Há anos que defendo as ideias que também Jaime Silva defendia.
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Nunca poderemos ser competitivos a produzir cereal. E acrescento: o papel dos agricultores portugueses não é o de alimentarem o país. O papel dos agricultores portugueses é o de ganharem a sua vida ponto.

E o resultado desta evolução tem sido muito bom. Basta consultar o Anuário Estatístico Portugal 2015:

BTW, mesmo a linguagem "Agroalimentar tenta anular défice de 2700 milhões" de défice alimentar representa uma evolução positiva face à ideia não-económica de "substituir importações", aqui também:

"Até parece que faz sentido no campo agrícola produzir para substituir importações... por que havemos de destruir os nossos pobres solos a produzir mais cereais e oleaginosas, que podem ser comprados a preços sempre mais baixos no mercado internacional, e não devemos antes produzir mais daquilo em que somos bons ou podemos fazer a diferença?"

Recordar "Não é a caridade".

Por fim, recordar Jaime Silva aqui e aqui.

"turning away from the apparent safety of the herd" (parte II)

Há dias li e apreciei este caso "How Should an Understated Luxury Brand Compete Against Bling?" com um interessante dilema estratégico.

Um responsável por uma marca de luxo de relógios suiços preocupado com a falta de "bling" (falta de espalhafato, falta de kitch, falta de animação para ser conhecida no mercado chinês)

Ontem encontrei este texto sobre relógios de luxo produzidos no leste da Alemanha, "How Eastern Germany’s Watchmaking Capital Is Beating Switzerland":

"the town of 7,000 is home to the greatest concentration of world-class watchmakers outside of Switzerland - with a business that’s growing even as Swiss producers retrench.
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Glashuette produced more than 32,000 watches last year, with a total value of at least 500 million euros, according to analyst estimates. These aren’t Swatches: The town’s 10 watchmakers tend toward the high end, and the priciest local producer, A. Lange & Soehne, has built a reputation that rivals those of giants such as Patek Philippe and Audemars Piguet. Some of its watches top 1.9 million euros ($2.1 million), and its average price is roughly 50,000 euros.
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“Our customers like that not everyone knows what they have around their wrist," says Wilhelm Schmid, chief executive officer of A. Lange & Soehne. "We’re a very well-kept secret, almost like stealth wealth.”
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The German industry, though far smaller than Switzerland’s, is less dependent on sales to China, where the watch business has been hammered by an anti-corruption drive." 

Interessante como isto anda tudo relacionado. Voltando a "aumentar preços unitários ou reduzir custos unitários" ou lucro vs quota de mercado. Quando se opta por quota de mercado entra-se numa espiral perigosa, um atractor para o comportamento de manada. E quando se tropeça... parece que não se consegue voltar atrás com o abastardamento. Não é impunemente que se fazem estas asneiras.

Exercício de cinismo sobre uma estratégia

É preciso cuidado com o que se diz quando se quer manter uma certa narrativa:

"«Acho que as pessoas associam muito a marca à qualidade. [Moi ici: Marca associada a qualidade] Nós temos as nossas unicamente nos Açores, que tem águas límpidas e onde passa a rota do peixe», [Moi ici: Associar qualidade às águas límpidas dos Açores e à rota do peixe pela região] começa por explicar Maria João Oliveira, adjunta da administração do Mercado Externo. E é a qualidade que tem permitido o caminho que tem sido feito nos últimos anos pelo setor em geral: «Devido a alguns condicionantes da natureza não temos toda a quantidade necessária para a produção total e, por isso, temos que ir buscar fora alguma da matéria-prima." [Moi ici: Lá se vai a qualidade por causa das águas límpidas, lá se vai o nome Açores, lá se vai a rota do peixe] 

Se a qualidade é assim tanta e se a quantidade é uma restrição:

" «Neste momento, queremos começar a sonhar um pouco mais alto. Queremos começar a entrar nas grandes cadeias de distribuição pela Europa. Quer dizer que temos obviamente de ser dos melhores. Para chegar aos maiores canais de distribuição, temos de estar equiparados às grandes fábricas europeias e restantes concorrentes mundiais. Mas o sonho é esse: chegar à primeira liga das conservas a nível mundial e temos estado a trabalhar para isso», sublinha Maria João Oliveira." 

Por que não seguir outra via?

Se a qualidade é assim tanta, é uma pena que seja vendida ao desbarato aos maiores canais de distribuição. Se são os maiores não é porque têm a melhor qualidade mas a qualidade qb. E mesmo que lhes forneçam a melhor qualidade só vão pagar pela bitola da qualidade qb.

Se a qualidade é assim tanta, é uma pena que não apostem em chegar à primeira liga das conservas de margem. Até porque estariam muito mais em linha com a sustentabilidade ecológica:

"A verdade é que um dos trunfos é ter «um selo de qualidade e segurança», a que se vem somar o facto de existir muita preocupação na forma como é pescado o atum: «A pesca que fazemos nos Açores é uma garantia de sustentabilidade. Pescamos à cana, ou seja, o atum é pescado um a um»"[Moi ici: E os comprados fora?]

Isto é só um exercício feito por um outsider anónimo. A empresa tem muito mais informação e um ADN que não lhe permite tomar certas decisões e facilita outras. Minkowski rules!

Recordar:

• "É isto que faz a economia real algo de muito mais interessante que as sebentas da Academia"
• Desafio

Trechos retirados de "Bom Petisco conquista águas internacionais"

Curiosidade do dia

Será que só num país como o nosso é que um discurso populista contraditório, cheio de oxímoros, passa impunemente pelos jornalistas sem contraditório?

"Jerónimo de Sousa criticou, este domingo, "a política de obsessão pelo défice", considerando que é a "dívida insustentável que impede o investimento, consome recursos e riquezas nacionais"."

O que é a dívida? Défices anteriores acumulados.

O populista acha que não nos devemos preocupar com os défices, devemos gastar. E que não devemos pagar a dívida.

E de onde vem o dinheiro?

Creio que Jerónimo é ateu e não acredita em maná caído dos céus. Será que acredita em trouxas que não se importarão de emprestar agora a quem não paga as dívidas anteriores?

Trecho retirado de "Secretário-geral do PCP critica “política de obsessão pelo défice”"

"turning away from the apparent safety of the herd"

"Albert Camus famously said that our lives are the sum of the choices we make. [Moi ici: O espaço de Minkowski] The same holds true for organizations. Executives and their teams are charged with making momentous decisions that will shape the destiny of their organizations and impact, in some cases, thousands or even millions of people.
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Effective decision-making is, however, fraught with difficulties. The world is constantly changing and the future is uncertain. We will never have perfect information, and we are prone to all manner of biases that can trip us up. But one crucial requirement of decisiveness is frequently overlooked: deciding what not to do.
...
A decision is a choice between alternatives in service of a desired outcome. The reality of limited resources makes this a zero-sum game: every additional thing we do subtracts attention and energy from everything else we do. Choosing a series of actions without any subtraction is just “piling it on,” which, eventually, will stifle an organization, blurring its focus and sapping its resources.
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A choice is not a choice until we decide what we will give up. We must subtract first, then multiply.
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By deciding not to plant plums, he became one of the most successful farmers in the valley. His success was driven not by expertise in farming, but by skill in decision-making.
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Deciding what not to do takes courage, particularly in business where it often means turning away from the apparent safety of the herd, and Evans had it in spades.
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Complexity causes confusion. Confusion creates inconsistency. Inconsistency creates failure.
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These same rules apply to all organizations, large and small."

Como isto é difícil de fazer pela primeira vez. Daí muitas empresas só o fazerem quando estão encostadas à parede e desesperadas.

Trechos retirados de "Strategy Is an Art of Sacrifice"

"The greater the need for effectiveness"

"Need for efficiency/effectiveness as aspects of strategy. The need for efficiency or effectiveness follows closely the previous discussion of type of strategy. The two are highly correlated, but the efficiency/effectiveness issue is well kown and important and, accordingly, deserves separate mention.
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Strategies may focus on efficiency or effectiveness in a quest to gain competitive advantage. The greater the need for efficiency, the greater usually is the reliance on centralization of structure and the cost controls inherent in it. The greater the need for effectiveness, the more likely it is that an organization will opt for a decentralized structure.
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Cost-leadership strategies obviously need and rely on cost efficiencies, explaining again why centralized functional structures are critical for strategy execution and organizational success. When strategy focuses on effectiveness in serving different customers or geographical regions with a variety of products and services, emphasis will logically be on decentralization, with different divisional-type structures based on customer, geography, or product line."

Recordar "When it comes to strategy, however, efficiency and productivity are very different."

Trecho retirado de "Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change"

“how much is it worth?”

"“You move from a product focus (“what do I offer?”) to a benefit focus (“why should the customer care?”) and ultimately to a value focus (“how much is it worth?”).
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I usually spend quite a bit of time on this. When I coach a team, I take their own materials and go through their own spec sheets to translate features into benefits. Let’s say you have half a dozen differentiators. These are your value drivers. You need to name each value driver and then create a logic or a formula to express that value in dollars and cents.”"

Trecho retirado de Stephan M. Liozu em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"