Maaya Sakamoto-Kaze Machi Jet

E um BSC departamental?

A definição de um balanced scorecard da segunda geração, assenta no desenvolvimento prévio de um mapa da estratégia. Quando desenvolvemos um mapa da estratégia, para uma empresa com fins lucrativos, seguimos o esquema:E se quisermos gerir o nosso departamento recorrendo à metodologia equilibrada de um balanced scorecard?

E se quisermos gerir o departamento de compras, ou o departamento de recursos humanos, ou o departamento financeiro, com um conjunto equilibrado de indicadores? Por que não usar também um balanced scorecard?

Nesse caso, qual a lógica causal a seguir, para desenvolver os indicadores de desempenho?

Um departamento de recursos humanos não tem como objectivo ganhar dinheiro.
Para que é que existe um departamento de recursos humanos?
Qual a finalidade, qual a razão de ser de um departamento de recursos humanos?
Qual a missão do departamento?
Quem são os clientes-internos do departamento (as partes interessadas)?
Gestão de topo, Gestores dos outros departamentos, colaboradores da organização,…
Tendo em conta a estratégia da organização, o que é que cada uma das partes interessadas espera (a, b, c, …), precisa do departamento de recursos humanos?

Para que a, b, c, … não seja obra do acaso, há que desenvolver um conjunto de actividades dentro do departamento de recursos humanos. Quais os objectivos internos a perseguir pelo departamento, para que a, b, c, … aconteçam?

Para que os objectivos críticos do departamento sejam atingidos (e assim satisfazer as partes interessadas), há que investir em infra-estruturas adequadas (colaboradores do departamento formados, competentes, motivados. Instalações, bases de dados, sistemas de informação adequados…). Ou seja:
Para investir nos, e para operar os processos do departamento, há que gerir bem o orçamento.

Agora, traduzir estes desafios em indicadores e metas.

Uma abordagem deste tipo promove a noção de cliente-interno, fornecedor-interno, afinal de contas um departamento só existe, na medida em que serve, e é servido, pelos outros departamentos.

Overshooting

A capa do jornal Público de ontem incluia o seguinte título "Na era digital a qualidade do som é cada vez pior".

Entretanto, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:

"Overshooting does not mean that customers will no longer pay for improvements. It just means that the type of improvement for which they will pay a premium price will change. Once their requirements for functionality and reliability have been met, customers begin to redefine what is not good enough. What become not good enough is that customers can't get exactly what they want exactly when they need it, as conveniently as possible. Customers become willing to pay premium prices for improved performance along this new trajectory of innovation in speed, convenience, and customization."

Overshooting significa que o produto tem um desempenho muito melhor que o exigido pelos clientes.

Os leitores de mp3 são um exemplo do que os autores escrevem. Os consumidores preferem a conveniência à clareza do som. E quando isso acontece, o negócio muda.

A ISO 9001:2008

Ontem à noite tive a oportunidade de analisar a Draft International Standard ISO/DIS 9001 na fase de votação até 20 de Fevereiro de 2008.

Para além do acrescento de uma série de notas que servem mais de esclarecimento e, IMHO, para cortar as vasas a alguns auditores mais quadrados*, não detectei alterações de vulto.

Por exemplo, a versão de 2000 apresenta uma NOTA 1 a seguir à cláusula 4.2.3 que inclui "Onde aparecer o termo "procedimento documentado" nesta Norma, quer-se dizer que o procedimento está estabelecido, documentado, implementado e mantido."

A versão DIS para essa nota é "Where the term "documented procedure"appears within this International Standar, this means that the procedure is established, documented, implemented and maintained. A single document may include the requirements for one or more procedures. A requirement for a documented procedure may be covered by more than one document."

Lembra-me uma empresa com que trabalhei, que na auditoria de concessão apanhou um auditor que passou uma não conformidade, porque não existia um procedimento para acções correctivas e outro para acções preventivas. A empresa tinha um procedimento para as duas em simultâneo. Gotcha!

A versão DIS acrescenta uma nota à cláusula 8.2.3 "When determining suitable methods, the organization should consider the type and extent of monitoring or measurement appropriate to each of its processes in relation to their impact on the conformity of product to requirements and on the performance of the quality management system."

Uma nota acrescentada, que deve acabar com tanta exigência absurda de auditores é a que aparece a seguir à cláusula 6.4 " The term "work environment"relates to conditions under which work is performed including physical, environmental, and other factors (such as noise, temperature, humidity, lighting, or weather)"

O poder do enquadramento

O aranha voltou a atacar, desta vez mandou-me esta notícia "Radiohead lideram top britânico de álbuns", retirada do JN.


O seu conteúdo é curto e parece encerrar um enigma:


"O novo disco dos Radiohead, "In rainbows", entrou directamente para o primeiro lugar do top britânico.

A notícia é algo supreendente, uma vez que o disco está, há mais de três meses, disponível na Internet. Recorde-se que a própria banda disponibilizou as canções em mp3 no seu site oficial, dando liberdade aos compradores para pagarem o preço que bem entendessem. Para além disso, o disco também foi descarregado gratuitamente em vários sites ilegais. Todavia, só no último dia de 2007 é que o disco em formato físico - vinil e cd - foi colocado nas lojas. E contra quase todas as expectativas, as vendas não podiam ter corrido melhor, superando artistas como Take That, Mika, Michael Buble, Amy Winehouse ou Timbaland."


Primeira questão, será mesmo surprendente? Estes acham que não "Como se calculava, o novo álbum dos Radiohead In Rainbows entrou directamente para o primeiro lugar da tabela de vendas de álbuns britânica"

O que me fascina na notícia, é que apesar de terem dado as músicas na net, quando o álbum saíu... as vendas foram melhores do que o esperado.


Esta abordagem fez-me lembrar um artigo da Harvard Business Review de Maio de 2002, assinado por Clark Gilbert e Joseph Bower "Disruptive Change - When Trying Harder is Part of the Problem". Segundo os autores quando as organizações encaram a mudança como uma ameaça (coisa que a indústria musical não tem deixado de fazer, face à internet) "when the motivation to change comes from feeling threatened, managers and teams usually respond not just aggressively but also rigidly: they focus on defending the existing business model (as opposed to creating a new one).

In its early stages, a disruptive innovation doesn´t perform as well as the product it eventually displaces. Nor does it deliver profits at the same levels or through the same mechanisms. Consequently, incumbent organizations tend to ignore the innovation for far to long."

Não conseguem ver nela uma oportunidade de negócio.

Não sei o que está por detrás do sucesso dos Radiohead neste caso particular. Haverá aqui alguma lição geral para os incumbentes no mundo da música?

Já agora, os accionistas dos jornais tradicionais (de papel) deviam ler este artigo, para ver exemplos e teorias explicativas, de jornais tradicionais, com sites na net de sucesso, que não canibalizam as vendas tradicionais, que geram sinergia. Na base está a mesma coisa, qual o enquadramento da mudança? É uma oportunidade, ou é uma ameaça?

Pós-Graduação do GRN da APG.

Na sequência do prometido,

Texto com o resumo da acção e com bibliografia para cada um dos temas, pode ser encontrado aqui - se alguém quiser algum conselho mais concreto sobre algum dos livros, ou artigos, pode sempre contactar-me.

Acetatos podem ser encontrados a seguir (não esquecer a palavra-passe):

Sistema de gestão

Pensamento sistémico

BSC da 1ª geração

BSC da 2ª geração

Proposta de valor

Mapa da estratégia

Indicadores

Iniciativas

Monitorização

Relação BSC e ISO 9001



Agradeço a atenção e a participação - por favor não hesitem, qualquer qestão ou dúvida.

Esquizofrenia empresarial

A página 30 do jornal Público de hoje, traz um artigo não assinado que desconfio ter sido escrito por Pedro Arroja, tal a ironia corrosiva que encerra.

Título: "Indústria solar critica ausência de estratégia para o sector"

Lead: "Os representantes de cinco fabricantes portugueses de equipamento fotovoltaico lamentam que a indústria nacional, a partir de 2010, não tenha mercado interno para colocar os seus produtos, afirmando que não existe estratégia para o sector. "

Enquanto as empresas continuarem à espera do papá estado para as proteger... não vamos lá, mas sobretudo, elas não vão lá!

"Não existe estratégia para o sector" - mas quem é o sector? Estão à espera de quem?

Se as empresas dão estas oportunidades de intervenção ao estado, depois não venham queixar-se, quando esse mesmo estado as vier impostar até ao tutano, e para cúmulo, escolha para as suas chefias uns Santos Ferreiras quaisqueres como no BCP.

O xerife de Nottingham e o Princípe João-Sem-Terra are alive and kicking around here

O jornal Público de hoje tem uma página para recortar, emoldurar e afixar na parede do escritório, para nos lembrar sempre... porque estamos assim como estamos:

"Entre os 26 países que na União Europeia já entregaram o seu programa de estabilidade e crescimento (PEC) a Bruxelas, 17 têm como objectivo uma redução da carga fiscal suportada pela economia. Portugal está entre os sete países em que o cenário traçado pelo Governo aponta para um agravamento do peso dos impostos e das contribuições sociais no PIB.

No PEC português projecta-se uma passagem da carga fiscal de 36,2 por cento do PIB em 2007 para 36,4 por cento em 2008. A partir daqui e até ao final do período de projecção (2011) este valor, diz o Governo, deverá (?) manter-se estabilizado."

Estão a ver o que acontece a uma economia deprimida que tem de alimentar um cuco cada vez maior, mais exigente, mais guloso?

Não há acasos e todas as coincidências são significativas

Qual será o significado desta cadeia de acontecimentos?

Terça-feira leio o artigo "Putting Leadership Back into Strategy" de Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review, onde encontro esta passagem:

"Great firms ... evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well.

An ancient Greek legend provides a powerful metaphor for this process. According to the legend, the ship that the hero Theseus sailed back to Athens after slaying the Minotaur in Crete was rebuilt over time, plank by plank. As each plank decayed, it was replaced by another, until every plank in the ship had been changed. Was it then still the same ship? If not, at what point—with which plank—did the ship’s identity shift?"

Sexta-feira recebo um e-mail com a newsletter da empresa onde trabalha o duplamente brilhante e leio isto:

"Na AAAAAAAA nunca decidimos que temos que mudar, mudamos todos os dias, não porque alguém o definiu, mas porque todos sentimos que temos que procurar fazer amanhã melhor do que o que fizemos hoje."

Sábado de manhã, enquanto aguardava por alguém, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:

"Competitiveness is far more about doing what customers value than what you think you're good at. And staying competitive as the basis of competition shifts necessarily requires a willingness and ability to learn new things rather than clinging hopefully to the sources of past glory. The challenge for incumbent companies is to rebuild their ships while at sea, rather than dismantling themselves plank by plank while someone else builds a new, faster boat with what they cast overboard as detritus."

Para lá dos ovos e das omoletas

Ao ler este artigo no Público de hoje, assinado por Bárbara Wong "Competir a nível internacional não faz sentido quando chove em laboratórios", deparei-me com esta frase proferida pelo reitor da Universidade Nova:

"O aumento das contribuições para a Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 7,5 para 11 por cento vai ser muito pesada para as instituições.O que vai fazer para minimizar os efeitos disso? Pedi a todos os directores das unidades orgânicas para me dizerem o que é que não vão fazer para pagar os 11 por cento à CGA. Por exemplo, se não conseguem reequipar um laboratório ou não puderem apostar no programa Erasmus Mundus [para cativar alunos de fora da Europa]... E quero fazer chegar essa informação ao MCTES porque a tutela tem de perceber o que é que a universidade não consegue concretizar devido aos grandes constrangimentos que lhe são criados."

Primeiro o disclaimer. Sei que não se podem fazer omoletas sem ovos ponto!
Acredito, no entanto, que um dos papéis de qualquer gestor de topo decente de uma organização, é o de desafiar os seus quadros a produzirem mais com menos, é o de negociar aumentos de eficiência com os seus colaboradores. Não faz sentido, é inverter a ordem natural das coisas... é não querer perder o papel de "gajo porreiro", é não querer assumir as implicações de ocupar o cargo de gestor de topo!

Tive de procurar nos arquivos deste blogue e encontrei, um postal de Abril de 2006, sobre os directores manhosos (segue-se um extracto desse postal):

"Nestes tempos em que vivemos, tempos de vacas magras, a maior parte das empresas vê-se obrigada a cortar nos orçamentos anuais.
Normalmente, quando um director-geral, no último trimestre do ano, comunica aos seus directores o orçamento da direcção para o ano seguinte – com por exemplo: uma redução de 10% face ao ano anterior – costumo encontrar dois comportamentos típicos:

o director que baixando os olhos, afunda a cabeça entre as mãos, e murmura perdido “Menos 10%!!?? Como é que vou conseguir?” (Porque, apesar do orçamento baixar, a direcção-geral exige a melhoria do desempenho); e
o director “manhoso” que perante a comunicação, saca dos números do ano anterior e pede ao director-geral que lhe indique que serviços pretende que ele corte, porque o orçamento do ano anterior já foi apertado, e querer apertar ainda mais...

A mentalidade destes directores é comum à que se ouve: nos parlamentos nacionais (português e inglês por exemplo); ou nos sindicatos; ou nas ordens profissionais, quando se fala em controlar o orçamento da saúde: Nesta cultura, cortar no orçamento implica automaticamente cortar na qualidade do serviço prestado.

Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa. Para isso: é preciso que os gestores saiam dos gabinetes e mergulhem na ”Gemba” (Masaaki Imai) - nos locais de trabalho; é preciso que os gestores utilizem ferramentas de gestão, algumas desarmantemente básicas, como nos ensinaram os japoneses na já longínqua década de 80 do século passado; é preciso dispor de informação sobre o desempenho (se uma unidade fabril perde demasiado tempo com avarias, convém, antes de agir, saber quais os principais motivos de avaria, por exemplo).

Como muitas vezes, falta o contacto com os locais de trabalho, falta a informação e falta o conhecimento das ferramentas... a tentação é apertar o fornecedor, escolher o fornecedor mais barato, por exemplo. Ou "mexer" na receita, ou ... "

Que um director manhoso tente descartar-se das suas responsabilidades e passá-las para a sua chefia, quase que posso dizer que é normal, que é natural. Agora que um director dos directores seja o primeiro dos manhosos... essa nunca tinha pensado. Numa empresa privada a administração punha-lhe uns patins, já a seguir.

Em vez de olhar para o papá estado, procurava alternativas:

No-Nonsense Guide to Measuring Productivity

O Jornal de Negócios de ontem, trazia um artigo intitulado "Fraca Diferenciação Salarial Mina Produtividade na Zone Euro".


O lead do artigo diz logo ao que vem "A fraca diferenciação dos salários reais das classes profissionais com menores qualificações é uma das principais explicações para a queda, na última década, do crescimento da produtividade na Zona Euro por cada hora de trabalho produzida segundo o artigo "Globalização, comércio e macroeconomia na Zona Euro".


Qual a solução proposta pelos autores?

"...the euro area would benefit from more flexible real wages, as the apparent lack of real wage flexibility of less-skilled workers may have contributed to undermining growth in hours worked for this group."

E a sempre presente oração do costume: "At the same time, the latter development could imply a more general need to upgrade skills in the euro area."


Quanto à primeira solução, nada mais eloquente do que as palavras de Bruce Chew na revista Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1988, no artigo "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"


Mania de se concentrarem nos custos e se esquecerem do valor.


Quanto à segunda solução, penso que a reportagem da TSF de ontem "Vidas por um Canudo" diz tudo. De nada vale ter gente qualificada, se essa mesma gente não tem oportunidade de aplicar o que aprendeu. E isso só acontece quando se permitir uma maior eficiência na alocação de recursos, deixando de proteger de forma descarada os incumbentes do costume.

Acerca da produtividade (mais uma vez)

Cada vez mais, acho muito interessantes, muito adequados, muito apropriados, e no tempo certo, uma série de artigos escritos há cerca de 20 anos nos Estados Unidos, sobre a perda de competitividade e o descalabro da indústria americana face aos concorrentes japoneses.

Se em vez de "americana" escrevermos "portuguesa" e, se em vez de "japoneses", escrevermos "chineses" ou "eslovacos", bate quase tudo certo.

Um autor que muito aprecio, e sobre o qual já escrevi neste blogue, é Wickham Skinner.

Do artigo publicado pela Harvard Business Review, em Janeiro-Fevereiro de 1988, com o título "What matters to manufacturing” sublinho:

“They are entirely right about the need for manufacturers to develop more flexibility and speed in moving from old products and long runs to new products and short runs.”
…
“The name of the new manufacturing games is time. This means speed and flexibility – again, rapid changes in process and focus, shorter product development cycles, more rapid problem solving.”

E do artigo, também publicado pela Harvard Business Review em Julho-agosto de 1986, com o título "The Productivity Paradox" já escrevi aqui (tão actual por cá, que até mete impressão)

Eu tento... eu tento

Como é que se pode ser optimista quando se encontra, no Jornal de Negócios, uma notícia deste calibre "Portugal e Espanha vão construir carro amigo do ambiente".

"Portugal e Espanha vão dar as mãos para fazerem do eixo Norte de Portugal/Galiza uma região especializada na produção de veículos de pequenas séries, associados a nichos de ambiente urbano.
O primeiro passo para a concretização deste desígnio ibérico vai ser dado esta tarde, em Braga, durante a Cimeira Luso-espanhola, com o estabelecimento de um acordo de colaboração entre os dois países, soube o Jornal de Negócios."

Nos tempos que correm, tempos de excesso de oferta, tempos em que o mais fácil é produzir, uns iluminados governamentais, acham que podem gastar uns milhões dos contribuintes a tentar brincar aos fabricantes de automóveis... gostava de saber o que é que eles sabem a mais que a Renault, a Opel, a Citroen, a VW, a Seat, a VW, a Toyota, a Hiundai, a... não sabem!

Informação vs Propaganda

Trecho retirado do artigo "O BOM USO DA MARGEM GANHA" assinado por António Perez Metelo, no DN de hoje.

"Quem se encontra crivado de dívidas não tem liberdade para empreender coisas novas, toda a gente sabe que é assim. Para voltar a poder ter liberdade de escolha, primeiro, é preciso cortar tudo o que está a mais na despesa para, em segundo lugar, poder diminuir o peso da dívida acumulada. Se houver forma de aumentar os rendimentos, ainda melhor. É assim nos orçamentos familiares, o mesmo acontece com as contas das Administrações Públicas. Passar o défice público, em dois anos, de 6,1% para 2,7% do PIB (como julgo que terá acontecido em 2007) só foi possível porque o Executivo produziu mudanças com evidentes sacrifícios para várias classes profissionais e sociais."

Perez Metelo não deve estar a falar do nosso país!

No nosso país, fez-se exactamente aquilo que as famílias quase nunca conseguem fazer, apesar de crivadas de dívidas, as administrações públicas continuaram a aumentar o peso da dívida acumulada.
Como impostaram mais e mais os desgraçados dos saxões, gritam ufanas "O défice público baixou, quando se compara com o PIB"

Basta o PIB tremer um bocado... e vamos estar na primeira fila, para assistir às explicações do senhor Perez Metelo.

Focalização

Neste postal referimos as palavras do CEO da Electrolux:

“At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.”

Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" escrevem:

“A company’s own salesforce will react the same way, especially if they work on commission. Every day salespeople need to decide which customers to call on, and which they will not call on. When they are with customers, they must decide which products they will promote and sell, and which they will not mention. The fact that they are your own employees doesn’t matter much: Salespeople can only prioritize those things that it makes sense for them to prioritize, given the way they make money.”

Purpose, clear purpose!
Depois surpreendemo-nos com o quê?

"A sobrevivência não é mandatória"

Ontem tive a oportunidade, e o gosto, de fazer uma apresentação sobre a implementação de um sistema de gestão com o auxílio do Balanced Scorecard.

No final, na fase das perguntas e respostas, alguém questionou algo do género "No dia-a-dia temos tanta coisa para fazer, como é que se arranja tempo, para além do quotidiano, para pensar e implementar a mudança?"

Hoje, agora, ao pensar na questão, veio-me logo à cabeça a afirmação de Deming: "A sobrevivência não é mandatória!"

Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review deste mês, no artigo "Putting Leadership Back Into Strategy" lembra-nos:

"What we have lost sight of is that strategy is not just a plan, not just an idea; it is a way of life for a company. Strategy doesn’t just position a firm in its external landscape; it defines what a firm will be. Watching over strategy day in and day out is not only a CEO’s greatest opportunity to outwit the competition; it is also his or her greatest opportunity to shape the firm itself."

Se o quotidiano exercer uma pressão tão grande, que nos impede de ter a experiência de sair fora do corpo, e apreciar a realidade que nos rodeia, corremos o risco de andar à deriva, de sermos comandados pelos acontecimentos. Quando trabalhamos a duas dimensões, sem a componente estratégica a orientar a nossa actividade, corremos o risco de perder o sentido de orientação, de perder o "Norte":

“A business has to have a clear purpose. If the purpose is not crystal clear, people in the business will not understand what kind of knowledge is critical and what they have to learn in order to improve performance.…What do we mean by purpose? Our purpose is who we are and what makes us distinctive. It’s what we as a company exist to achieve, and what we’re willing and not willing to do to achieve it.”

E não nos iludamos: "The job of the strategist never ends. No matter how compelling a strategy is, or how clearly defined, it is unlikely to be a sufficient guide for a firm that aspires to a long and prosperous life."

"Competitive advantage is essential to strategy. But it is only part of a bigger story, one frame in a motion picture. The very notion that there is a strategic holy grail—a strategy brilliantly conceived, carefully implemented, and valiantly defended through time—is dangerous. "... "Great firms—Toyota, Nike, and General Electric, to name a few— evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well"

Moving up, moving up...

Ao ouvir, neste preciso momento na TSF, as palavras de Laura Rodrigues, presidente de uma associação de comerciantes do Porto... só me resta aconselhá-la a ler as palavras de Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth":


"Retailers and distributors face competitive economics similar to those of the minimills. They need to keep moving up. If they don't, and just sell the same mix of merchandise against competitors whose costs and business models are similar, margins will erode to the minimum sustainable levels. This need to move up-market is a powerful, persistent disruptive energy in the channel. Harnessing it is crucial to success. "

Leio muito, tenho oportunidade de ler muitos livros ao longo de cada ano e, IMHO, este livro... já há muito tempo que não lia um livro técnico que se devorasse tão bem!

O poder do chocolate

A panóplia de aplicações que esta investigação abre...

"Aroma Of Chocolate Chip Cookies Prompts Splurging On Expensive Sweaters" no endereço

"Exposure to something that whets the appetite, such as a picture of a mouthwatering dessert, can make a person more impulsive with unrelated purchases, finds a study from the February 2008 issue of the Journal of Consumer Research. For example, the researchers reveal in one experiment that the aroma of chocolate chip cookies can prompt women on a tight budget to splurge on a new item of clothing.

"We found that an appetitive stimulus not only affects behavior in a specific behavior domain, but also induces a shared state that propels a consumer to choose smaller--sooner options in unrelated domains," explains researcher Xiuping Li (National University of Singapore). "Similarly, the presence of an attractive woman in the trading room might propel an investor to choose the investment option providing smaller but sooner rewards."

Probióticos

Para quem já ouviu falar nos bichos "Probiotics Affect Metabolism, Says New Study"

Factos vs retórica (parte III)

A propósito das previsões dos governos, era interessante que alguém recordasse ao ministro das Finanças, a propósito das suas palavras, estes factos e, pedisse um comentário.