Duas cabeças pensam melhor que uma

"To be aware that one is ignorant but to act anyway is made possible when people trust that a combination of attentiveness, resilience, and improvisation can substitute for omniscience."

Quando numa organização juntamos o número mágico de pessoas (7 mais ou menos 2), sabemos que cada uma das pessoas em causa não conhece a organização em pormenor. Contudo, quando equacionamos o conhecimento desse colectivo...

"What's significant about this design, from the standpoint of wisdom, however, is not that it increases the amount that people know but that it reminds individuals of what they don't know. Distributed information processing, by this line of reasoning, is effective not because it makes knowing less fallible but because it makes it more so. The fact that knowing is distributed makes people more aware of what they don't know, which heightens their attentiveness to the limits of what they do know. As a result, all of them act with more wisdom and update their knowledge more often with greater attention to larger systemic consequences."

Extractos retirados do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick

Quando se prova a água do mar...

O jornal Público, de ontem, trazia uma notícia que julgo ter passado despercebida: "Governo alemão admite nova subida da idade de reforma para mais de 67 anos".

Quando se prova a água do mar, apesar de todas as teorias que provam que ela é doce... ela é salagada. Quando se choca com a realidade, acaba a ilusão. Tem de acabar, mais tarde ou mais cedo

"A Alemanha tem uma das mais baixas taxas de natalidade da Europa e sofreu uma nova redução na sua população quando, no ano passado, o número de mortes ultrapassou o dos nascimentos e a imigração voltou a baixar, à semelhança do que já vinha acontecendo nos anos anteriores, de acordo com o serviço federal de estatística alemão, citado pela agência Reuters. "

Relatórios e powerpoints

A propósito deste powerpoint do ministério da justiça ocorre-me perguntar, será que existe um relatório escrito que suporte o powerpoint? Ou o relatório é o powerpoint?

Aliás, o assunto não é novo, deste blog retiro:

"In the Cognitive Style of PowerPoint, Edward Tufte, citing the 1998 Harvard Business Review article ("Strategic Stories: How 3M is Reviewing Business Planning"), suggests that bulleted lists "can make us stupid" because bullet lists

• (1) are too generic,
• (2) they leave important relationships unspecified, and
• (3) key assumptions are left vague at best.

These briefing slides seem like pretty good examples of the kind of "documents" we should avoid subjecting our audiences to.Bullet outlines dilute thought, says, Tufte. Certainly if we are going to make a document to be left behind as a handout we have to do better than printing out slides of bulleted outlines. Says Tufte:

"Instead of showing a long sequence of tiny information fragments on slides, and instead of dumping those slides onto paper, report writers should have the courtesy to write a real report (which might also be handed out at a meeting) and address audiences as serious people. PP templates are a lazy and ridiculous way to format printed reports." – Edward Tufte, The Conitive Style of PowerPoint

Pessoas

Uma grande verdade:
"Hoje em dia, os executivos não têm formação para gerir pessoas. Um engenheiro tem cinco anos de formação e, no final, vai trabalhar para uma empresa. Dois anos depois, ele não está a fazer cálculos de estrutura, está a administrar pessoas."

Outra grande verdade:
"A faculdade de medicina é muito concorrida no Brasil, há 40 candidatos para uma vaga. Quando um médico abre um consultório, contrata uma secretária 'de mal com a vida' que, quando ligamos a pedir para marcar uma consulta para as 18.30, diz que não tem agenda. O médico até atende, mas ela não marca porque quer sair às 18. O médico, que fez um grande investimento na sua formação, fica à mercê da secretária, a quem quer pagar pouco e não quer treinar."

Extraído do artigo "As pessoas são o maior património da empresa", assinado por Maria João Espadinha no DN do hoje.

Gestão Ambiental - Aula # 1

Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à primeira aula de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.

Acetatos aqui (11Mb) e aqui (4Mb) (não esquecer os códigos de acesso).

Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!

Para a visita de estudo à empresa Plasticambra, na próxima segunda, levar esquema de aspectos ambientais e ecomap!

Agarrem-me se não eu... parte II

Finalmente tive acesso ao famoso artigo que apelidei de anedota, só com base no sub-título.

Saliente este trecho:

"Parece, assim, pacífica a conclusão de que estão reunidos dois dos principais condicionalismos à existência de uma indústria nacional do dispositivo médico: o conhecimento científico e as competências tecnológicas."

Correndo o risco de ser considerado mal educado, a frase acima só me provocou uma expressão: "Treta".

Conhecimento científico compra-se, competências tecnológicas compram-se... e as competências de gestão, não são precisas? Vivemos num mundo de oferta superior à procura!!! Arranjar capacidade produtiva... no problema!

"In the book Profound Simplicity, William Schutz made the following observation about his own writing: "When I look over the books I have written, I know exactly which parts I understood and which parts I did not understand when I wrote them. The poorly understood parts sound scientific. When I barely understood something, I kept it in scientific jargon. When I really comprehend it, I was able to explain it to anyone in language they understood... "

Este intróito aplica-se ao texto de resposta a esta pergunta: "O que faltará então, para que num futuro que se deseja próximo, o nosso país possa passar de importador crónico a exportador de referência neste mercado apetecível e em crescimento?
A resposta, fácil na sua enunciação, mas difícil na sua concretização, passa por um esforço concertado de mobilização, num quadro de lideranças fortes e explícitas, nomeadamente:

• envolver sinergicamente todos os actores relevantes, nos quais não deixarão de ter uma participação pró-activa os utilizadores e os compradores, ...
• afectar os estímulos públicos (o QREN é uma excelente ferramenta para o efeito) fortes, persistentes, selectivos e ...
• captar investimento directo estrangeiro...

Mas se o negócio é assim tão bom, se existe capacidade de gestão (as rentabilidades das empresas mencionadas no artigo são perigosamente baixas, mas está bem), para quê recorrer ao estado?

"Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes"

O JN de hoje traz uma entrevista ao presidente da Associação de Hotéis de Portugal. o economista, administrador da Amorim Turismo, Henrique Veiga. A entrevista tem um título que me captou logo a atenção, imaginei logo oportunidade de negócio "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" e é assinada por Ricardo David Lopes.

"O que falta para ser melhor?
Não temos um problema de ocupação ou número de turistas. O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante.
Porquê?
Há uma percepção do destino a marca Portugal provoca, na maioria dos casos, um desconto face ao preço de mercado, em vez de contribuir positivamente.Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional, de que já há exemplos. Depois, tem havido um crescimento da oferta acima da procura, baixando os preços."

Elementar, se a oferta sobe acima da procura, e se não há diferenciação, o preço tem de baixar. Já em Novembro tinha sido surpreendido, pela evolução do preço médio dos hoteis de 5 estrelas.
A frase "Não temos um problema de ocupação ou número de turistas" talvez seja um celacanto do negócio da hotelaria, se calhar é um indicador que leva a gestão a continuar a preocupar-se com indicadores do passado e, a dedicar menos tempo às necessidades do presente.

Já experimentaram alugar um quarto num hotel em Lisboa, pela internet? Não conhecem os hoteis, escolhem se querem ou 3, ou 4, ou 5 estrelas. Depois escolhem de entre esse segmento, a localização geográfica pode ter alguma influência, admito, mas... a quem escolhe, parece tudo igual, só nomes diferentes... quando é tudo igual só há um factor: o preço!

"O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante." Este é o ponto crítico, este é o indicador fundamental!!!

"Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional!" Não concordo!

Não é o país, é cada hotel que tem de fazer o seu reposicionamento. A contribuição por turista é um indicador de resultado, é um indicador de consequência. É possível, a um hotel, trabalhar a montante, investir na cadeia de "momentos de verdade": desde que uma agência, ou turista, equaciona a necessidade de um hotel, até que o turista conta aos seus amigos como foi a estadia, ou uma agência partilha informação com outras agências? Investir, para se diferenciar.

Henrique Veiga, mostra-nos mais um exemplo do tipo de "Estado Socialista" em que vivemos:

"Em que deve assentar a nova Lei dos empreendimentos?
A actual é muito paternalista e determinista, com o Estado a definir tudo, incluindo, até, a dimensão que um quarto deve ter. A filosofia da nova Lei deve garantir flexibilidade de actuação às empresas e empresários, de modo a que que se possam enquadrar nos seus segmentos e mercados-alvo e respondam aos clientes sem constrangimentos. Há outras componentes. como a qualidade do serviço, que propusemos que fiquem incluídas na legislação."

A revista Harvard Business Review, do passado mês de Dezembro de 2006 traz o artigo "Strategies to Fight Low-Cost Rivals" de Nirmalya Kumar, esse artigo traz um esquema que sistematiza o problema:A atracção da indústria está patente nas palavras do presidente:

"Faz sentido hotéis "low cost"?
Sim. São hotéis que custaram menos, com seguramente menores áreas e serviços opcionais.Esse modelo não chegou cá...Nem a legislação o permitiria.
Havendo condições legais, haverá mercado para isso e Portugal?
Seguramente que com a evolução do mercado surgirão oportunidades. Mas ainda há uma incompatibilidade com os preços por metro quadrado de volumetria."

Chegando á pergunta assinalada com um (1) na figura é preciso entender bem a pergunta e as suas implicações, por exemplo, porque é que todas as companhias aéreas de bandeira, falharam com as suas próprias low-cost?

Reflexão estratégica

A pedido de alguns intervientes nas sessões anteriores, coloquei aqui os acetatos que nos têm ajudado a construir o caminho.

Porque não existem acasos, podemos acreditar que é possível construir o futuro de uma organização. Apresentação aqui.

Para viajar para o futuro desejado, precisamos de um caminho, precisamos de uma estratégia. Apresentação aqui.

O conceito de Balanced Scorecard, o balanced scorecard da 1ª geração. Apresentação aqui.

Depois o balanced scorecard da 2ª geração, já com o mapa da estratégia. Apresentação aqui.

Identificar os clientes-alvo e traçar o seu retrato-tipo. Depois, perguntar: Como podemos ser diferentes? Apresentação aqui e aqui.

Traduzir a estratégia num mapa da estratégia. Apresentação aqui.

Resumo da primeira sessão.

Como medir a estratégia, os indicadores. Apresentação aqui

As iniciativas estratégicas têm de partir as estruturas sistémicas que conspiram, para que o desempenho actual, não seja o desempenho desejado. Apresentação aqui.

Depois, avisarei quando colocar o resumo da segunda sessão.

UM MOMENTO POLITICAMENTE MORTAL

O papel mais importante de um gestor, numa empresa, ou num ministério, é o de transmitir confiança, o de assegurar que existe um amanhã melhor.

Depois disto, parece-me difícil, que o senhor Amir Peretz, ministro da defesa do estado de Israel, seja pessoa para inspirar confiança, pelo menos no negócio da defesa.

Título retirado do postal do blog "Bloguitica".

A eficácia é mais importante do que a eficiência

Quando tenho de elaborar um calendário, para um projecto de implementação de um balanced scorecard, passo sempre por um dilema... quanto tempo vamos precisar?

Redigir um procedimento sobre como se fazem as compras de uma organização é bem mais fácil, identificam-se os intervenientes no processo, reunem-se a uma mesa, visualiza-se o que se faz, e traduz-se o captado para o papel.

Agora, uma estratégia...

Formular uma estratégia é como lidar com relações humanas, não é uma questão de eficiência, tem de ser uma questão de eficácia. Não faz sentido, é absurdo, estipular à partida que são precisos dois dias, para formular a estratégia de uma organização. É como pedir a um artista, que desenhe, ou componha, uma obra-prima, com hora marcada, com taxímetro.

Esta semana voltei a passar por uma experiência, pelas dores de parto de uma estratégia.

Primeiro bloco temporal de trabalho: identificar os intervenientes no mercado e os circuitos de informação e materiais; identificar os clientes-alvo; seleccionar uma proposta de valor, traçar o perfil dos clientes-alvo; seleccionar o que fazer de diferente, recorrendo a um conjunto de curvas de valor; começar a desenhar o mapa da estratégia.

Segundo bloco temporal (2 semanas depois): prevista a continuação do desenvolvimento do mapa da estratégia. STOP!!! Realidade: partir pedra; partir pedra; partir pedra.

Para um observador externo, não se está a avançar, está-se a perder eficiência!
O choque aberto de diferentes pontos de vista, obriga os intervenientes a não se ficarem por superficialidades, ajuda-os a comporem raciocínios mais completos e organizados e acima de tudo, ajuda a criar uma comunhão de interpretações.

Quando trabalho no meu portátil e dou cor a um esquema no powerpoint, para futura projecção numa workshop, ou acção de formação, escolho uma cor. Quando depois, a projecto num ecran, com diferentes videoprojectores, dos diferentes clientes, vou obtendo tonalidades diferentes, e às vezes mesmo, cores diferentes. Também com as ideias, se não as trabalharmos bem, corremos o risco de cada um, apesar de ouvir a mesma coisa, de boa fé, traduzi-la de forma diversa internamente, o que depois no futuro, durante a fase da execução originará comportamentos diversos, porque, se não ficar bem esclarecido, aquilo que para mim é uma acção alinhada com a estratégia, é para outro uma heresia completa.

Assim, parece que não saímos do sítio, mas mentalmente o grupo faz uma grande caminhada, de partilha, de troca, de exposição, de comunhão.

Uma reflexão deste tipo alinha-se, de certa maneira com o conteúdo de um artigo muito citado, no mundo do balanced scorecard: "The balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures" de Marlys Lipe e Steven Salterio.

"The BSC contains a diverse set of performance measures, (...). This large set of measures is designed to capture the firm's desired business strategy and to include drivers of performance in all areas important to the firm. (...).
The BSC is relatively costly to develop so that benefits gained in adopting the BSC depend on the extent to which it improves managers' decisions. In this study, we explore how managers' cognitive limitations may prevent an organization from fully benefiting from the BSC's information. (...)
Each business unit in the organization develops its own BSC measures to reflect its goals and strategy. While some of these measures are likely to be common across all subsidiaries or units, other measures will be unique to each business unit. Judgment and decision-making research suggests that decision makers faced with both common and unique measures may place more weight on common measures than unique measures. Therefore, managers evaluating multiple subordinate units (i.e. superior managers) may underuse or even ignore the unique measures designed for each unit. Judgmental difficulties in using unique measures may be compounded when the manager who carries out a unit's performance evaluation does not actively participate in developing that unit's acorecard and, consequently, may not appreciate the significance of the unique measures. Underuse of unique measures reduces the potential benefits of the BSC because the unique measures are important in capturing the unit's business strategy."

É este partir de pedra que valorizará a informação futura que os gestores vão receber, ao olhar para o painel de resultados futuros transmitidos pelo BSC.

Nothing kills a bad product faster than lots of advertising

Não resisto, este postal no Blasfémias, e os comentários que gerou, transportaram-me para esta citação de Nirmalya Kumar:

"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising.

Não darás tiros nos pés!

Quem aposta na proposta de valor do baixo-custo, não pode dar tiros nos pés.

É fundamental, para a confiança, e para a rentabilidade, não entregar defeitos aos clientes.
Veja-se o caso dos genéricos, a indústria martela, e martela, e martela, a tecla da conformidade, a tecla da confiança, faz parte das regras elementares da proposta de valor.

Assim, esta notícia do Infarmed, é um golpe medonho.

No próximo mês o Modelo, e o Continente já devem ter um outro fornecedor. Não adianta ter um preço competitivo, se não se assegura a conformidade.

Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies

Devo estar a abusar da benevolência da editora, no entanto, o conteúdo da mensagem é tão importante que não resisto a transcrever mais uma selecção de textos do livro de Karl Weick "Making Sense of the Organization", desta vez sobre o conceito de estratégia:

“I can best show what I think strategy is by describing an incident that happened during military maneuvers in Switzerland. The young lieutenant of a small Hungarian detachment in the Alps sent a reconnaissance unit into the icy wilderness. It began to snow immediately, snowed for two days, and the unit did not return. The lieutenant suffered, fearing that he had dispatched his own people to death. But the third day the unit came back. Where had they been? How had they made their way? Yes, they said, we considered ourselves lost and waited for the end. And then one of us found a map in his pocket. That calmed us down. We pitched camp, lasted out the snowstorm, and then with the map we discovered our bearings. And here we are. The lieutenant borrowed this remarkable map and had a good look at it. He discovered to his astonishment that it was not a map of the Alps, but a map of the Pyrenees.”

(…)

“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”

(…)

“First, the troops found a specific map that was relevant to their problem.”

(…)

“Second, the troops had a purpose – that is, they wanted to go back to their base camp – and it was in the context of this purpose that the map took on meaning as a means to get them back. These conditions, however, do not negate the basic theme that meaning lies in the path of the action.”

(…)

“When I described the incident of using a map of the Pyrenees to find a way out of the Alps to Bob Engel, the executive vice president and treasurer of Morgan Guaranty, he said, “Now, that story would have been really neat if the leader out with the lost troops had known it was the wrong map and still been able to lead them back.”
What is interesting about Engel’s twist to the story is that he has described the basic situation that most leaders face. Followers are often lost and even the leader is not sure where to go. All the leader knows is that the plan or the map he has in front of him is not sufficient by itself to get them out. What he has to do, when faced with this situation, is instill some confidence in people, get them moving in some general direction, and be sure they look closely at what actually happens, so that they learn where they were and get some better idea of where they are and where they want to be.
If you get people moving, thinking clearly, and watching closely, events often become more meaningful."

(…)

“The generic process involved is that meaning is produced because the leader treats a vague map or plan as if it had some meaning, even though he knows full well that the real meaning will come only when people respond to the map and do something. The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.”

Daí a importância da comunicação, da comunhão de interpretações, do exemplo.

Produtividade, in your dreams...

Hoje, durante o meu percurso diário de bicicleta, tive um choque com a realidade.

Estarreja, é uma cidade onde o dinheiro dos contribuintes é torrado em manifestações carnavalescas... adiante.

Hoje, ao efectuar o trajecto entre a vila de Pardilhó, e a cidade de Estarreja, dei de caras (ponto amarelo na figura) com um "bumper", um pequeno tractor como na figura, a circular a talvez 30/40 km/h, como ia carregado de dejectos carnavalescos (serpentinas, confetis, papeis,...) e, como estava a centenas de metros do ponto de recolha de resíduos urbanos da ERSUC, em plena estrada florestal, inferi que recolheu os dejectos em Estarreja (centro), fez 4 km, para descarregar os dejectos, e regressou (mais 4 km), e terá repetido a viagem várias vezes ao longo do dia (presumo) várias vezes.

De certeza que não havia uma alternativa mais económica? Uma alternativa que permitisse carregar tudo de uma vez?

What ties an organization together is what ties thoughts together

"Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."

Karl Weick in "Making Sense of the Organization"

Quando equaciono o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental, recorro primeiro aquela que é para mim uma das definições mais claras e lúcidas que conheço, a definição de sistema de gestão da ISO 9000: "Sistema de gestão = sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Está tudo nela.
Assim, modelamos um sistema de gestão ambiental da seguinte forma:
(1) Identificamos a realidade ambiental de uma organização (que aspectos, que impactes, que legislação;
(2) À luz de prioridades estratégicas alinhadas com a proposta de valor do negócio, seleccionamos os impactes significativos em que devemos trabalhar. Se não sintonizamos ambiente com negócio, o mis certo é fazermos o politicamente correcto, e nada mais;
(3) Definimos objectivos e metas, critérios de sucesso concretos, associados aos impactes ambientais significativos seleccionados;
(4) Desenvolvemos e implementamos projectos de melhoria, iniciativas estratégicas ambientais, ou programas de gestão ambiental, para transformar a organização de hoje, com o desempenho ambiental actual, na organização do futuro, com o desempenho ambiental futuro desejado;
(5) Segue-se a monitorização dos resultados e a tomada de decisões;
(6) Segue-se a reflexão periódica sobre o sistema, para, conjugada com a actualização do levantamento ambiental, projectar um novo ciclo de gestão;

Um sistema de gestão concebido desta forma, é na essência uma estrutura móvel, um portfolio de projectos de melhoria, desligado de uma estrutura hierárquica. Assim, para manter a unidade do sistema, a sintonia e o alinhamento das pessoas, é fundamental:
(7) Comunicar, comunicar, comunicar. As pessoas precisam de ser informadas sobre:

• qual a realidade ambiental;
• quais as prioridades estratégicas;
• quais os objectivos e metas a atingir;
• em que projectos de melhoria vamos investir; e
• que resultados estamos a atingir;

Uma estrutura burocrática, com relações hierárquicas bem definidas e vincadas é uma coisa. Uma estrutura leva, flexível, dedicada, obcecada com resultados, tem de assentar em outros alicerces: a comunicação, o pensamento, a interpretação.

A nossa relação com o mundo

"Racionality is viewed (1) as a set of prescriptions that change as the issue changes, (2) as a facade created to attract resources and legitimacy, and (3) as a postaction process used retrospectively to invent reasons for the action."

"as a facade created to attract resources and legitimacy": há primeira leitura a afirmação parece irónica, contudo, quanto mais se pensa e se mergulha nos seus possíveis sentidos, mais interessante ela me parece.

Num mundo instável, incerto, com intervenientes a entrar e a sair do campo de jogo, com várias balizas espalhadas, com n equipas, cada uma seguindo regras, mais ou menos iguais, ou mais ou menos diferentes, até que aparece outra com novas regras, verdadeiros cortes epistemológicos. umas equipas a jogar à defesa, outras ao ataque, ainda outras só em certas partes do terreno,...
... ou seja, uma verdadeira confusão. E é imersos nessa confusão que nós humanos arrogantes, criamos as nossas sociedades e instituições.

Vivemos, no dia-a-dia, convictos da estabilidade do mundo, da perenidade dos direitos garantidos, como se o mundo nos devesse tudo. Ainda hoje, as ilhas Molucas, na Indonésia, foram sacudidas por um terramoto. Um terramoto é uma força da natureza que arrasa a nossa crença na ilusão da segurança e estabilidade, e como não podemos culpar, nem os deuses, nem o Outro, o terramoto remete-nos para a afirmação mais famosa do ex-primeiro ministro Guterres "É a vida". É a vida, e a vida não é justa nem injusta, é a vida.

Ao reconhecer cada vez mais que o mundo é uma confusão, é uma "mess" (como dizem os ingleses), há duas opções: ou ir ao sabor da corrente, experimentar uns palpites, deixar-se conduzir pelos acontecimentos, o mundo é que manda; ou, tal como um castor, construir umas barragens, umas ilhotas de estabilidade pontual, construir e voltar a construir, para voltar a construir novamente (ou porque são destruídas pela corrente, ou porque a experiência nos ensinou uma nova técnica de construção, mais robusta).

Daí que quando ouço alguém falar de direitos adquiridos, compreendo cada vez melhor o quão diferentes somos, não só geneticamente mas também quando comparamos cosmovisões.

Hitler advinhava um futuro de 1000 anos para o III Reich. Ontem, estive reunido numa sala com um planisfério enorme, pendurado na parede. Sorri, ao constatar que se tratava de uma janela para um tempo que já não existe... a Checoslováquia existia, a União das Repúblicas Socialistas Soviéticas imperava, a Jugoslávia equilibrava-se... afinal até a Pax Romana "só" durou 300 anos.

Citação acima, retirada do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick

Adenda das 13h10:

Já depois de escrever o texto acima, li um comentário, do comentador anti-comuna, no blog Blasfémias, e fui fazer os meus 15 km diários de bicicleta, nas planicíes do Baixo Vouga, ao som dos Madredeus, duma balada romântica e ingénua dos Dire Straits - banda sonora do filme "Local Hero"- e do II concerto de Brandenburgo.
Durante a viagem, que começou com um fantástico sol de inverno, e acabou com uma chuvada que fez de nós crianças outra vez (como é bom andar à chuva, sem receio de nos molharmos), começou a germinar na minha mente a questão "E o nosso governo, em que modelo se encaixa? Jogador, ou construtor de ilhotas transitórias?

Não creio que se encaixe em nenhum deles. O nosso governo actual, assim como o de Durão Barroso e os de Cavaco, olham para o mundo com uma certa arrogância humana, estão acompanhados nessa arrogância por mentes brilhantes, como Einstein e Newton, os nossos governos acreditam que o mundo é complexo, é incerto, mas só porque não temos informação suficiente, porque não temos conhecimento suficiente, se tivéssemos, poderiamos perceber as leis universais que regem as sociedades, a economia, a demografia, a ...

Daí que se atolem em estudos e mais estudos, daí que assumam o papel do Geometra Grande Planeador que Kepler, humildemente , reconheceu não existir séculos antes.

Acreditam piamente que existe a melhor resposta, e por isso cabe ao governo procurá-la, não lhes entra na cabeça que existam n respostas possíveis, e que cabe à sociedade, a cada um dos seus membros escolher a resposta que em cada momento julga a mais adequada.

Como acreditam que Deus não joga aos dados, como dizia Einstein, custa-lhes ver que volta e meia as regras do jogo mudam, que novos concorrentes entraram, que...

Inside-trading

Eu sei que é uma barbaridade o que vou escrever.
Assim como o inside-trading é injusto, porque se trata de informação priveligiada que não está acessível ao vulgar accionista, também as facilidades que o governo concede aos grandes grupos me soam a tratamento injusto e dual.

Se o nosso enquadramento fiscal é tão mau que é preciso fazer uma atençãozinha especial para uma multinacional, porque raio não se muda para todos?

Agora são os contentores... segundo o Público de hoje "Líder mundial de porta-contentores chega hoje a Lisboa para se reunir com Governo" isto só pode gerar injustiça, micro-gestão...

Uma anedota

Ao folhear o Público de hoje na internet encontrei uma anedota na secção de Economia.

Como não sou assinante, não consigo nem ler o texto da anedota, nem identificar o nome do autor da anedota. Só consigo ler o título, e o título reza assim:

"A afirmação de um cluster do dispositivo médico em Portugal deve constituir uma aposta estratégica colectiva. O Estado, via aquisições públicas, deve ter um papel dinamizador".

Só pode ser anedota!!!
É tão fácil gastar o dinheiro dos outros.

"as human beings, we are responsible for our own lives"

O tema do DN de hoje devia, IMHO, ser objecto de análise em todas as salas de aula deste país (a partir do 10º ano de escolaridade) no próxima dia de aulas.

Reparem nos cursos dos entrevistados:

• Marco Afonso - licenciatura em História Moderna;
• Margarida Ferra - lienciatura em Ciências da Comunicação;
• Paula Cardoso - licenciatura em Relações Públicas;
• Inês - licenciatura em Jornalismo;
• Bruno Leonardo - licenciatura em Sociologia.

Há anos, o reitor Braga da Cruz, numa entrevista na televisão, apresentou números que nunca mais me largaram; se considerarmos o universo de estudantes portugueses que todos os anos acabam os seus cursos superiores, podemos constatar que, ao contrário do que seria normal e desejável, a maioria dos estudantes optou por cursos sem matemática, sem ligação à ciência ou à técnica.

Normal e desejável porque um país, em importância, em valor, pode precisar de engenheiros tanto quanto precisa de sociólogos, mas em número, é capaz de dar mais emprego a engenheiros do que a sociólogos.

Todos os cursos são necessários, no entanto, quando a oferta de licenciados é superior à procura, é superior áquilo que o mercado é capaz de absorver... o licenciado perde valor. Depois, como as escolas modernas são máquinas de uniformização, parece que o ideal é todos os alunos sairem a saber o mesmo do mesmo, o recém-licenciado aterra num mercado em que é visto como uma "commodity" e tratado como tal, já que é tudo igual.

Perante este discurso que se segue: "Apesar do curso superior, o tal canudo que, como refere Inês, "os governantes e os pais" lhes vendem como garante de um futuro mais digno. Marco, Paula, Margarida, Inês e Bruno são uma pequena amostra num imenso universo que falta quantificar. Sentem-se rejeitados por um mercado que não os aceita como trabalhadores, mas que os aliciou com o eldorado que poderia representar uma licenciatura." A culpa é dos outros.

Pessoalmente, aconselharia quem se encontra na situação da Inês, do Bruno, da Paula, da Margarida e do Marco a comprarem um livro, penso que já deve existir uma tradução em português: "The seven habits of highly effective people" de Stephen Covey. Um livro que me ajudou bastante a equacionar o meu futuro profissional, um livro que me ajudou a ver o mundo de uma forma diferente, é por causa da maneira de pensar que ele nos leva a engendrar e a viver, que hoje acredito que as pessoas, e as organizações, não podem ficar à espera do futuro, têm de o fazer, têm de o construir.

"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."

"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us."
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."

Amadorismo

Esta notícia do Jornal de Notícias de hoje, "Falta de certificação limita helicópteros", assinada por Inês Cardoso, transpira amadorismo (não da jornalista, mas de quem interveio no processo de compra dos helicópteros).

Algures nos anos 80 do século passado, Terry Hill ao procurar responder à pergunta "How do products win orders in the marketplace?", sistematizou os factores que levam um cliente inteligente, a decidir optar por um fornecedor, em detrimento de outro.

Classificou esses factores em dois tipos:

• Order-winning criteria; e
• Qualifying criteria.

Os "Qualifying criteria" não são relevantes para ganhar uma encomenda, são importantes apenas, um grande apenas, para permitir estar no mercado.

Os "Order-winning criteria" decisivos para ganhar uma encomenda, um contrato, só devem ser aplicados a produtos equivalentes, produtos que respeitam os "Qualifying criteria", quem não cumpre estes factores higiénicos deve ser colocado fora do pacote para escolha. O que manifestamente não foi o caso!!

Seria equivalente a uma farmácia ter à venda medicamentos que não passaram pelo crivo do Infarmed.

Mas isto não é novidade, logo, se passarem por uma obra pública, parem e verifiquem se o material que estão a aplicar tem marcação CE.

É esta informalidade que mina o aumento da produtividade.

Os gregos descobriram a máquina a vapor!
Usaram-na?
Não. Não passou de uma curiosidade.
Porquê? Porque era mais barato recorrer a mão-de-obra escrava.