"Campos e Cunha atribui declarações de Manuel Pinho a “dissonância cognitiva”" No site do Público de hoje.
Até pareço bruxo, afinal não fui só eu, que me interessei por ver a ocorrência por esse prisma. !!!
domingo, fevereiro 04, 2007
Formular uma estratégia, é a actividade mais sexy da gestão (1)
O Primeiro Caderno do Semanário Expresso, de 03 de Fevereiro de 2007, apresenta um artigo muito actual, assinado por Mónica Contreras, na sua página 24, intitulado “Muitas vagas para poucos candidatos”.
Do artigo seleccionei os seguintes excertos:
“As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.
Depois do fecho de escolas primárias (1º ciclo) e das maternidades, Portugal corre o risco de assistir ao desaparecimento de universidades e politécnicos.”
“Um estudo preliminar, a que o Expresso teve acesso, realizado pela comissão de especialidade do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas (CRUP) indica que a situação poderá tornar-se insustentável.”
“Na primeira fase de recrutamento do ano passado foram colocados 34.931 estudantes e oferecidas 43.620 vagas. No entanto, os jovens com idades entre os 17 e os 19 eram 352.183 e os potenciais candidatos (12%) 42.262.
Em Lisboa, sobraram na primeira fase quase dois mil lugares enquanto no Centro rondou os três mil.”
“Se nada for feito, realça o antigo reitor, serão milhares as vagas que ficarão às moscas.
Este ano - se se mantiver o número de vagas para o 1º ano da licenciatura - as universidades e os politécnicos de Lisboa terão menos três mil alunos.”
Situação: excesso de vagas
Ameaça: insustentabilidade do universo actual de universidades e politécnicos.
Solução: solução fácil, no papel, para quem está de fora (o que não quer dizer que seja uma solução incorrecta): “Tal como concluiu o estudo feito pela OCDE, divulgado em Dezembro, é necessário fomentar as fusões e os consórcios entre instituições sob pena de assistirmos a um desastre”. Este tipo de solução é semelhante à proposta pela Comissão Europeia no caso do vinho, em vez de ir à luta, em vez de seduzir o mercado, propõe recuar, recuar, recuar. O que é que quem está de fora percebe do negócio em profundidade, para se substituir à gestão concreta, em circunstâncias concretas e específicas de um empreendimento?
Tal como muitas indústrias, tal como as universidades privadas (como já escrevemos aqui e aqui), agora também as universidades públicas e politécnicos estão a chegar a uma nova realidade, uma realidade em que há que competir, em que há a necessidade de captar, de seduzir alunos.
Durante anos, anos de excesso de alunos, face ao número de vagas nas universidades públicas, ás universidades privadas bastava existirem, terem vagas para assegurarem a sua subsistência.
A demografia minou este modelo de negócio, o número de alunos baixou e, em simultâneo, o número de vagas no ensino superior público subiu…
Mas a demografia continuou a actuar e, agora, é o próprio ensino superior público a sofrer o mesmo choque: “As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.”
Fusões e consórcios podem ser uma solução, para algumas instituições, mas que outras alternativas poderão existir? Como dar a volta à situação?
Confrontando a realidade da situação.
“Confrontar a realidade significa reconhecer o mundo tal como ele é, não como gostaríamos que fosse, e ter a coragem de fazer o que tem de ser feito, não o que gostaríamos de fazer” (2)
A mudança da realidade, abrupta ou gradual, a determinada altura, torna obsoletas as crenças e comportamentos. Ignorar essa alteração da realidade, como fazem muitos gestores, é terrível.
Nos tempos que correm, não basta ter a porta aberta e esperar que os alunos venham a correr matricular-se, é preciso seduzi-los, é preciso convidá-los a vir, porque existe concorrência, quer de universidade privadas, quer de outras instituições públicas.
Assim, há que “calçar os sapatos” de um potencial “cliente” e perguntar:
“Porque é que deverei optar por essa Escola? O que é que eu ganho pessoalmente, se preferir essa Escola, em detrimento das outras?”
A escolha de uma Escola em particular não é feita ao acaso.
Se descobrirmos como conciliar os pontos fortes de uma Escola, com os parâmetros, ou critérios, que motivam a opção de um potencial “cliente”, podemos trabalhar deliberadamente, para produzir um desempenho atraente, ao nível desses parâmetros, ou critérios, e assim conseguir atraí-los.
Como uma Escola não pode ser tudo para todos, tem de escolher quem são os seus clientes-alvo, tem de traçar o perfil do aluno-tipo.
Ou seja, há que mergulhar…
…na actividade mais sexy da gestão, na formulação de uma estratégia.
Para formular uma estratégia, num mercado competitivo, proponho que uma das primeiras etapas a seguir seja identificar os clientes-alvo e a proposta de valor.
Como é que uma Escola pretende competir no mercado, para captar, de forma sustentada, alunos e assegurar o seu futuro?
Será pelos cursos inovadores que proporciona? Cursos que só existem na sua Escola?
Será pelos professores de renome que mantém no quadro? Conhecidos como excelentes técnicos, bons comunicadores, excelentes autores?
Será pelo estatuto, pela tradição da Escola?
Será pelo preço? Por causa de propinas mais baixas?
Será pela conveniência? Por exemplo, horários, cursos e discursos, ajustados à vida de trabalhadores-estudantes?
Será por cursos super-ajustados às necessidades do mercado de trabalho?
E para lá dos alunos, não existirão outros mercados potenciais a explorar. Para aumentar as receitas próprias das instituições?
O mercado da formação e das pós graduações (atenção, o professor universitário-tipo, falha aqui, continua a dar as aulas a clientes, da mesma forma que dá aos alunos. Os clientes votam com os pés, os alunos são “obrigados” a assistir. Têm de ser bons comunicadores!)
O mercado dos serviços (análises, calibrações, estudos, relatórios,…) (atenção, a vida empresarial não se compagina com os ritmos e burocracias da universidade, é preciso flexibilidade e rapidez)
Qualquer empresa privada, minimamente organizada, passa por este desafio várias vezes ao longo da sua existência. Formular uma estratégia, escolher o terreno onde pretende combater, escolher o nicho onde pretende prosperar.
A etapa seguinte é mais difícil, executar a estratégia, aí entra o balanced scorecard em todo o seu esplendor.
(1) “Making Strategy Work; Leading Effective Execution and Change” de Lawrence Hrebiniak
(2) “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy & Ram Charan
Do artigo seleccionei os seguintes excertos:
“As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.
Depois do fecho de escolas primárias (1º ciclo) e das maternidades, Portugal corre o risco de assistir ao desaparecimento de universidades e politécnicos.”
“Um estudo preliminar, a que o Expresso teve acesso, realizado pela comissão de especialidade do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas (CRUP) indica que a situação poderá tornar-se insustentável.”
“Na primeira fase de recrutamento do ano passado foram colocados 34.931 estudantes e oferecidas 43.620 vagas. No entanto, os jovens com idades entre os 17 e os 19 eram 352.183 e os potenciais candidatos (12%) 42.262.
Em Lisboa, sobraram na primeira fase quase dois mil lugares enquanto no Centro rondou os três mil.”
“Se nada for feito, realça o antigo reitor, serão milhares as vagas que ficarão às moscas.
Este ano - se se mantiver o número de vagas para o 1º ano da licenciatura - as universidades e os politécnicos de Lisboa terão menos três mil alunos.”
Situação: excesso de vagas
Ameaça: insustentabilidade do universo actual de universidades e politécnicos.
Solução: solução fácil, no papel, para quem está de fora (o que não quer dizer que seja uma solução incorrecta): “Tal como concluiu o estudo feito pela OCDE, divulgado em Dezembro, é necessário fomentar as fusões e os consórcios entre instituições sob pena de assistirmos a um desastre”. Este tipo de solução é semelhante à proposta pela Comissão Europeia no caso do vinho, em vez de ir à luta, em vez de seduzir o mercado, propõe recuar, recuar, recuar. O que é que quem está de fora percebe do negócio em profundidade, para se substituir à gestão concreta, em circunstâncias concretas e específicas de um empreendimento?
Tal como muitas indústrias, tal como as universidades privadas (como já escrevemos aqui e aqui), agora também as universidades públicas e politécnicos estão a chegar a uma nova realidade, uma realidade em que há que competir, em que há a necessidade de captar, de seduzir alunos.
Durante anos, anos de excesso de alunos, face ao número de vagas nas universidades públicas, ás universidades privadas bastava existirem, terem vagas para assegurarem a sua subsistência.
A demografia minou este modelo de negócio, o número de alunos baixou e, em simultâneo, o número de vagas no ensino superior público subiu…
Mas a demografia continuou a actuar e, agora, é o próprio ensino superior público a sofrer o mesmo choque: “As instituições de ensino superior de Lisboa e do Centro do país podem entrar em colapso, devido à falta de alunos.”
Fusões e consórcios podem ser uma solução, para algumas instituições, mas que outras alternativas poderão existir? Como dar a volta à situação?
Confrontando a realidade da situação.
“Confrontar a realidade significa reconhecer o mundo tal como ele é, não como gostaríamos que fosse, e ter a coragem de fazer o que tem de ser feito, não o que gostaríamos de fazer” (2)
A mudança da realidade, abrupta ou gradual, a determinada altura, torna obsoletas as crenças e comportamentos. Ignorar essa alteração da realidade, como fazem muitos gestores, é terrível.
Nos tempos que correm, não basta ter a porta aberta e esperar que os alunos venham a correr matricular-se, é preciso seduzi-los, é preciso convidá-los a vir, porque existe concorrência, quer de universidade privadas, quer de outras instituições públicas.
Assim, há que “calçar os sapatos” de um potencial “cliente” e perguntar:
“Porque é que deverei optar por essa Escola? O que é que eu ganho pessoalmente, se preferir essa Escola, em detrimento das outras?”
A escolha de uma Escola em particular não é feita ao acaso.
Se descobrirmos como conciliar os pontos fortes de uma Escola, com os parâmetros, ou critérios, que motivam a opção de um potencial “cliente”, podemos trabalhar deliberadamente, para produzir um desempenho atraente, ao nível desses parâmetros, ou critérios, e assim conseguir atraí-los.
Como uma Escola não pode ser tudo para todos, tem de escolher quem são os seus clientes-alvo, tem de traçar o perfil do aluno-tipo.
Ou seja, há que mergulhar…
…na actividade mais sexy da gestão, na formulação de uma estratégia.
Para formular uma estratégia, num mercado competitivo, proponho que uma das primeiras etapas a seguir seja identificar os clientes-alvo e a proposta de valor.
Como é que uma Escola pretende competir no mercado, para captar, de forma sustentada, alunos e assegurar o seu futuro?
Será pelos cursos inovadores que proporciona? Cursos que só existem na sua Escola?
Será pelos professores de renome que mantém no quadro? Conhecidos como excelentes técnicos, bons comunicadores, excelentes autores?
Será pelo estatuto, pela tradição da Escola?
Será pelo preço? Por causa de propinas mais baixas?
Será pela conveniência? Por exemplo, horários, cursos e discursos, ajustados à vida de trabalhadores-estudantes?
Será por cursos super-ajustados às necessidades do mercado de trabalho?
E para lá dos alunos, não existirão outros mercados potenciais a explorar. Para aumentar as receitas próprias das instituições?
O mercado da formação e das pós graduações (atenção, o professor universitário-tipo, falha aqui, continua a dar as aulas a clientes, da mesma forma que dá aos alunos. Os clientes votam com os pés, os alunos são “obrigados” a assistir. Têm de ser bons comunicadores!)
O mercado dos serviços (análises, calibrações, estudos, relatórios,…) (atenção, a vida empresarial não se compagina com os ritmos e burocracias da universidade, é preciso flexibilidade e rapidez)
Qualquer empresa privada, minimamente organizada, passa por este desafio várias vezes ao longo da sua existência. Formular uma estratégia, escolher o terreno onde pretende combater, escolher o nicho onde pretende prosperar.
A etapa seguinte é mais difícil, executar a estratégia, aí entra o balanced scorecard em todo o seu esplendor.
(1) “Making Strategy Work; Leading Effective Execution and Change” de Lawrence Hrebiniak
(2) “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy & Ram Charan
Orgulhoso
Estou tão orgulhoso da minha filha...
Treina andebol, está na categoria de infantil, e foi convocada para um jogo federado da categoria de iniciados.
Espero que continue assim, em vez de esperar pelo futuro (mais um ano ou dois, e pelo efeito da idade, por um efeito de osmose, só por estar presente, quase sem esforço, entrará no lote dos convocados), constrói já hoje o futuro.
Treina andebol, está na categoria de infantil, e foi convocada para um jogo federado da categoria de iniciados.
Espero que continue assim, em vez de esperar pelo futuro (mais um ano ou dois, e pelo efeito da idade, por um efeito de osmose, só por estar presente, quase sem esforço, entrará no lote dos convocados), constrói já hoje o futuro.
sábado, fevereiro 03, 2007
A minha solidariedade
A minha solidariedade para com este concidadão, história que descobri no Galo Verde. E aquele pormenor do...
"No fim, faltava dinheiro. João Ferreira disse que tudo estava certo, o que obrigou a uma recontagem de duas horas por parte do chefe da repartição. No final, foi passada a guia de pagamento."
"No fim, faltava dinheiro. João Ferreira disse que tudo estava certo, o que obrigou a uma recontagem de duas horas por parte do chefe da repartição. No final, foi passada a guia de pagamento."
The 10 Biggest Quality Mistakes (parte I)
A revista Quality Digest deste mês, apresenta o artigo “The 10 Biggest Quality Mistakes”, assianado por Craig Cochran.
Analisemos aqui alguns desses erros:
Erro nº 1: Limiting quality objectives to traditional quality topics
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“A quality objective might relate to finances, customer feedback, safety, efficiency, speed or innovation. All these attributes relate to quality in one way or another. When selecting quality objectives, organizations should examine what matters most to their success. Whether the resulting measure is tied to traditional quality control or quality assurance is irrelevant.”
Ainda hoje recebi um relatório do sistema de gestão de uma empresa, um relatório com o balanço final do ano de 2006, para os objectivos do sistema (conjunto de indicadores do balanced scorecard da empresa). Em vez de indicadores da treta, indicadores infantis, indicadores pueris, tão habituais nos sistemas de gestão da qualidade, a empresa adoptou como objectivos para o seu sistema de gestão (extracto):
Estes indicadores são fundamentais para gerir a actividade da organização, quando chega o final do mês, as pessoas procuram os resultados, têm curiosidade, não se trata de treta para auditor ver, trata-se daquilo que é importante sobre o desempenho da organização. Olhem bem para estes objectivos, querem apostar em como o director geral os pede, e segue com atenção?
Erro nº2: Holding infrequent management reviews
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Holding management reviews once or twice a year ensures that actions taken won’t be preventive. Only through timely and frequent data review can actions be preventive. Once or twice a year won’t cut it.”
“Instead of a twice-yearly dog-and-pony show, cover the inputs and outputs of management review as they occur naturally during existing meetings.”
Uma empresa com um sistema de gestão assente no balanced scorecard, não tem uma revisão do sistema, tem 12! Uma revisão anual extraordinária, para rever desempenho anual, para rever estratégia, para rever indicadores, para rever metas, para estabelecer iniciativas. Onze reuniões mensais ordinárias, para acompanhamento dos resultados, monitorização do desempenho e tomada de decisões.
Erro nº3: Sending out long, complex customer surveys
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“The days of the long and complicated customer survey are over. People don’t have time to complete them. Even when organizations design shorter surveys, the questions are often confusing and fraught with interpretation problems.”
Para que serve um inquérito de satisfação dos clientes? Para identificar oportunidades de melhoria na óptica dos clientes. Qualquer cliente? Não!!!
Queremos saber a opinião dos clientes-alvo!
Colocamos questões associadas às exigências da proposta de valor, não treta politicamente correcta”
(Continua)
Analisemos aqui alguns desses erros:
Erro nº 1: Limiting quality objectives to traditional quality topics
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“A quality objective might relate to finances, customer feedback, safety, efficiency, speed or innovation. All these attributes relate to quality in one way or another. When selecting quality objectives, organizations should examine what matters most to their success. Whether the resulting measure is tied to traditional quality control or quality assurance is irrelevant.”
Ainda hoje recebi um relatório do sistema de gestão de uma empresa, um relatório com o balanço final do ano de 2006, para os objectivos do sistema (conjunto de indicadores do balanced scorecard da empresa). Em vez de indicadores da treta, indicadores infantis, indicadores pueris, tão habituais nos sistemas de gestão da qualidade, a empresa adoptou como objectivos para o seu sistema de gestão (extracto):
Estes indicadores são fundamentais para gerir a actividade da organização, quando chega o final do mês, as pessoas procuram os resultados, têm curiosidade, não se trata de treta para auditor ver, trata-se daquilo que é importante sobre o desempenho da organização. Olhem bem para estes objectivos, querem apostar em como o director geral os pede, e segue com atenção?
Erro nº2: Holding infrequent management reviews
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“Holding management reviews once or twice a year ensures that actions taken won’t be preventive. Only through timely and frequent data review can actions be preventive. Once or twice a year won’t cut it.”
“Instead of a twice-yearly dog-and-pony show, cover the inputs and outputs of management review as they occur naturally during existing meetings.”
Uma empresa com um sistema de gestão assente no balanced scorecard, não tem uma revisão do sistema, tem 12! Uma revisão anual extraordinária, para rever desempenho anual, para rever estratégia, para rever indicadores, para rever metas, para estabelecer iniciativas. Onze reuniões mensais ordinárias, para acompanhamento dos resultados, monitorização do desempenho e tomada de decisões.
Erro nº3: Sending out long, complex customer surveys
Um excerto seleccionado do texto justificativo:
“The days of the long and complicated customer survey are over. People don’t have time to complete them. Even when organizations design shorter surveys, the questions are often confusing and fraught with interpretation problems.”
Para que serve um inquérito de satisfação dos clientes? Para identificar oportunidades de melhoria na óptica dos clientes. Qualquer cliente? Não!!!
Queremos saber a opinião dos clientes-alvo!
Colocamos questões associadas às exigências da proposta de valor, não treta politicamente correcta”
(Continua)
sexta-feira, fevereiro 02, 2007
O rei vai nú
"Uma empresa que hesite entre a Irlanda e Portugal que país escolhe?", questionou o presidente da API, sugerindo depois a resposta, com nova pergunta. "Uma que tem mais custos salariais ou menos custos?"
Palavras de Basílio Horta, presidente da API, no artigo "Cavaco Silva e programa do Governo contrariam política de baixos salários" da autoria de Ricardo Dias Felner, no Público de hoje.
A esta pergunta de Basílio Horta, que me faz lembrar a frase "Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo", apetece responder com outra pergunta "Porque é que a Opel optou pelos salários mais altos de Espanha em detrimento dos salários mais baixos de Portugal?" Ou "Porque é que as empresas japonesas de tecnologia, como a Canon, abandonaram as suas fábricas na China e voltaram ao Japão, com custos salariais mais elevados?"
Ou seja, o rei vai nú... como é que a API anda a vender, lá fora, a ideia de escolher Portugal para investir?
Apetece repetir, uma e outra vez, como uma personagem num filme (não me recordo qual), enquanto se abana a cabeça em sinal de estupefacção: "This is not happening, this is not happening, this is not happening,..."
Palavras de Basílio Horta, presidente da API, no artigo "Cavaco Silva e programa do Governo contrariam política de baixos salários" da autoria de Ricardo Dias Felner, no Público de hoje.
A esta pergunta de Basílio Horta, que me faz lembrar a frase "Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo", apetece responder com outra pergunta "Porque é que a Opel optou pelos salários mais altos de Espanha em detrimento dos salários mais baixos de Portugal?" Ou "Porque é que as empresas japonesas de tecnologia, como a Canon, abandonaram as suas fábricas na China e voltaram ao Japão, com custos salariais mais elevados?"
Ou seja, o rei vai nú... como é que a API anda a vender, lá fora, a ideia de escolher Portugal para investir?
Apetece repetir, uma e outra vez, como uma personagem num filme (não me recordo qual), enquanto se abana a cabeça em sinal de estupefacção: "This is not happening, this is not happening, this is not happening,..."
Salários baixos, sensemaking e... (parte II)
O ministro Manuel Pinho não mentiu, não é isso que está em causa.
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva.
O que está em causa é a impreparação, ou a ausencia de visão estratégica.
Se uma empresa de baixos salários quiser amanhã vir para Portugal, que venha. Enquanto cá estiver dará trabalho, salário, formação a muitos cidadãos, mas não tenhamos ilusões, virá pelos baixos salários e ponto. Ninguém engana ninguém!
Haverá outro tipo de empresas que o Governo gostaria que escolhessem Portugal por outros motivos. Quais são essas empresas?
Essas é que deveriam ter sido convidadas ao forum onde falou o ministro.
Antes desse forum, antes da visita à China, o gabinete do ministro deveria ter-lhe preparado uma apresentação, em que, se nos colocarmos na posição dessas empresas desejadas, mostrariamos a sintonia entre aquilo que Portugal oferece e, aquilo que pode ser relevante como vantagem, para o negócio dessas empresas.
Só que Portugal não está sózinho, outros países também querem captar essas empresas, esse investimento.
Assim, havendo várias opções, por que é que uma empresa há-de escolher Portugal, para instalar uma unidade de negócio?
Porque:
Há pouca burocracia (Dealing with licenses)?
Os investidores são protegidos (Protecting investors)?
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva. Porque:
É fácil contratar e despedir trabalhadores (Hiring and firing workers)?
É fácil o comércio entre fronteiras (Trading across borders)?
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva, pelo contrário, o relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs", considera Portugal o pior do mundo no critério "Hiring and Firing Workers" (atentem só naquele "Rigidity hours index", num mundo onde se exige cada vez mais flexibilidade).
Oops, parece que não nos conseguimos distinguir pela positiva, pelo contrário, o relatório do Banco Mundial "Doing Business 2006: Creating jobs", considera Portugal o pior do mundo no critério "Hiring and Firing Workers" (atentem só naquele "Rigidity hours index", num mundo onde se exige cada vez mais flexibilidade).Porque:
As empresas pagam poucos impostos?
Oops, também aqui não nos distinguimos.
Oops, também aqui não nos distinguimos.Porque, ...
Assim, não vamos lá... claro que depois existem negociações entre a API e empresas interessadas, mas só resultam se Portugal criar um regime de excepção, para essas empresas, às vezes colocando as empresas nacionais concorrentes, em desvantagem fiscal, ambiental, ...
Se recorressemos à curva de valor de Kim & Mauborgne, olhando para todos os 39 parâmetros do relatório do Banco Mundial, perguntaríamos:
Já que não podemos ser bons a tudo, como vamos ser diferentes?
* Que parâmetros vamos desprezar?
* Em que parâmetros vamos melhorar o nosso posicionamento?
* Que outros parâmetros (não incluídos no relatório) vamos enfatizar, em favor do nosso posicionamento?
Lembram-se, não me parece que a Opel tenha saído da Azambuja, para Espanha, por causa dos baixos salários dos trabalhadores espanhóis.
O DN de hoje traz um artigo de Rudolfo Rebêlo, intitulado "Custos salariais não são decisivos para investimento ", onde se lê:
"Se os custos salariais já não competem com a Europa de Leste, faz sentido investir em Portugal "como plataforma para a Europa ocidental", já que ainda "temos handicaps sérios" em termos de produtividade ou rigidez laboral. "Nesse sentido", afirma Ribeiro da Silva, "não sendo o futuro para a economia portuguesa, "é um facto que baixos custos salariais" frente a alguns países da Europa (ver texto em baixo), "ajuda a balancear outros factores onde possuímos desvantagens competitivas"."
Este racional é típico de quem aguarda pelo futuro, quando nós precisamos é de construir o futuro que desejamos. Se não começarmos já hoje a fazer dieta, se não abandonarmos o cigarrro já hoje, como poderemos esperar que no futuro vamos ter um peso controlado e o hábito do tabaco abandonado?
quinta-feira, fevereiro 01, 2007
Qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?
Se como diz Vitalino Canas, aqui:
"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."
E tendo em conta este triste relatório, qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?
Curva de valor.
"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."
E tendo em conta este triste relatório, qual a curva de valor para atrair investimento estrangeiro?
Curva de valor.
Salários baixos, sensemaking e...
Facto 1:
As desgraçadas declarações do ministro da Economia, Manuel Pinho, na China, perante uma plateia de potenciais investidores chineses:
"Portugal é um país competitivo em termos de custos salariais. Os custos salariais são mais baixos do que a média dos países da União Europeia e a pressão para a sua subida é muito menor do que nos países do alargamento". (retirado do artigo de David Pontes "Polémica em Portugal com discurso em Pequim" no JN de hoje, ver também página da TSF.
Facto 2:
A tentativa de contenção de danos, por parte do porta voz do partido do governo, Vitalino Canas, aqui:
"O Governo tem um modelo de desenvolvimento que não passa por aí, queremos ser competitivos por outras razões que não essa. O Governo tem dito isso, que quer um modelo de evolução baseado em maior valor acrescentado, qualificação, salários mais elevados."
Inferência 1:
Uma cerimónia deste tipo tem de ser minimamente planeada. Será que o gabinete do ministro preparou o evento?
Será que alguém identificou o segmento estratégico de empresários chineses que interessam à economia portuguesa?
Qual o perfil de investidor chinês que foi convidado a assistir à cerimónia?
Todos (just a warm body”)? Houve algum critério de escolha?
As afirmações do ministro revelam, IMHO, ou ausência de visão estratégica, ou incompreensão pessoal, do modelo de desenvolvimento de que fala Vitalino Canas.
Será que alguém identificou o segmento estratégico de empresários chineses que interessam à economia portuguesa?
Qual o perfil de investidor chinês que foi convidado a assistir à cerimónia?
Todos (just a warm body”)? Houve algum critério de escolha?
As afirmações do ministro revelam, IMHO, ou ausência de visão estratégica, ou incompreensão pessoal, do modelo de desenvolvimento de que fala Vitalino Canas.
Devia ser claro:
* qual o perfil de empresário-alvo que interessa;
* o que lhes vamos oferecer, para os cativar, a meia dúzia de parâmetros em que nos
* qual o perfil de empresário-alvo que interessa;
* o que lhes vamos oferecer, para os cativar, a meia dúzia de parâmetros em que nos
diferenciamos de outros países;
* como vamos oferecer essa proposta.
* como vamos oferecer essa proposta.
Inferência 2:
Desde que descobri a contribuição do sensemaking e do sensegiving, para entender e fomentar a mudança, que não quero outra coisa, apliquemos algumas ideias a este caso:
“Sensegiving is the process whereby managers (o Governo – nas palavras de Vitalino Canas) seek to influence the sensemaking and meaning construction of others toward a preferred redefinition of organizational reality (neste caso o país económico, o investimento estrangeiro).
“…making sense means creating order and understanding among experiences by applying a mental framework. The process of connecting a framework to an issue, which has been introduced into the mind (i.e. bracketed), is at the very core of making sense.”
“…differences in meanings can be understood with the help of the concept of the cognitive scheme. A cognitive scheme is a mental structure that helps individuals to make sense of the world and thus to assign meaning to issues.”
“Every individual has several cognitive schemes and one individual’s set of cognitive schemes constitutes a complete mental framework. An individual’s cognitive schemes are constructed from earlier experiences, and are thus strongly influenced by sensemaking processes over time.”
“…cognitive schemes are shaped by the life story of each individual.”
“…the differences in meanings among the members of (Governo) is very much an effect of differences in the cognitive schemes that are used in assigning meaning in the vision behind the changes.”
“ (o Governo) seems to have had a heterogeneous cognitive profile regarding this issue. By cognitive profile I mean the cognitive schemes of several individuals, that is to say the concept refers to the group level and corresponds to the concept of the cognitive scheme at the level of the individual.
“Meaning obviously cannot be assigned to an issue until the issue in question has been bracketed. Or, to put it another way, an individual cannot “look at” and “examine” an issue until the issue has been introduced into the individual’s mind.”
“…it is by reflecting upon issues that have been bracketed that people can create meaning and understanding.”
Assim, pode inferir-se que não existe uma posição do Governo, existem várias posições, porque os ministros têm perfis cognitivos heterogéneos. Daí, em função do “bracketing degree”, ou temos um “disparate meaning” ou um “fragmentary meaning”, não um “collective meaning”, uma posição única comungada pelos ministros do Governo.
Para aspirar a uma posição única, homogénea, o chefe do Governo tem de estilhaçar os paradigmas mentais dos seus ministros, para os forçar a aumentar o “bracketing degree”, para aumentar a homogeneidade do perfil cognitivo do Governo, o chefe do Governo deve descrever de forma clara, o estado futuro desejado.Quando no inicio dos anos 60 a Boeing quis desenvolver o 727, os engenheiros, em vez da ainda hoje, vulgar exortação “façam o melhor avião de passageiros do mundo”, receberam a seguinte missão” façam um avião capaz de transportar 131 passageiros; realizar, sem escalas, o trajecto Miami-New York; e que possa aterrar na pista XPTO (a mais curta) do aeroporto de La Guardia”. Temos de convir que a segunda proposta é muito mais poderosa como homogeneizadora de perfis cognitivos.
Acabo de ouvir na rádio que o ministro atira as responsabilidades, para a má fé dos jornalistas e dos sindicatos, … quanto mais o ministro se debater e esbracejar, mais se enterrará nas areias movediças em que se colocou. Porque o sensemaking dos cidadãos já viu tudo.
Texto em inglês retirado de:
“Sensemaking in organisations – towards a conceptual framework for understanding strategic change”, de Thomas Ericson, publicado no Scandinavian Journal of Management., 17 (2001) 109-131
Já agora, este artigo deveria ser lido pelos promotores da fusão dos hospitais, Miguel Bombarda e ... em Lisboa.
Atenção ás conclusões extraídas de inquéritos de avaliação da opinião dos clientes
Não esquecer este ponto importante, relativo às amostras voluntárias. Postal de Pedro Magalhães, no blog "Margens de erro", com o título "Amostras voluntárias".
Há anos um hotel, deixou de confiar no conteúdo das cartas que os hóspedes, voluntariamente, preenchiam, para daí avaliar o grau de satisfação.
O hotel concluiu que a mensagem era esquizofrénica: só escreviam os muito aborrecidos, e os muito satisfeitos.
Há anos um hotel, deixou de confiar no conteúdo das cartas que os hóspedes, voluntariamente, preenchiam, para daí avaliar o grau de satisfação.
O hotel concluiu que a mensagem era esquizofrénica: só escreviam os muito aborrecidos, e os muito satisfeitos.
quarta-feira, janeiro 31, 2007
Era um esquema assim...
Era um esquema assim, que os governos deviam apresentar, para demonstrar a sustentabilidade das suas políticas. Basta acrescentar o factor tempo.
Entram porcos e, saiem chouriços e salsichas, não há zonas cinzentas, não há buracos negros, é possível fazer a rastreabilidade de uma ponta a outra.
Fonte: 2º Relatório Sustentabilidade CIMPOR, aqui
Entram porcos e, saiem chouriços e salsichas, não há zonas cinzentas, não há buracos negros, é possível fazer a rastreabilidade de uma ponta a outra.
Fonte: 2º Relatório Sustentabilidade CIMPOR, aqui
A política agricola
O DN de ontem, traz um artigo, assinado por Fernando Sousa e intitulado “Proposta de Bruxelas coloca em risco indústria do tomate”, onde se pode ler:
“Portugal receia que, se os subsídios agrícolas, neste sector, deixarem de estar ligados à quantidade produzida, muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos, com impacto negativo no fornecimento de matéria-prima para a indústria transformadora do tomate.”
Ainda se pode ler:
“Portugal apoia a ideia de reforçar o papel das organizações de produtores, incluída na reforma da OCM, o que aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais.”
Lembram-se dos transformadores de arroz?
Este artigo levanta várias dúvidas…
1. Como é que podem acreditar que “aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais”? Basta ler Nirmalya Kumar:
“Historically, retailers used to be at the mercy of powerful multinational manufacturers such as Unilever, Nestle and Procter and Gamble. Today some retailers find themselves much bigger in size than their suppliers, and size brings power. For example, Unilever, the largest packaged goods company, had sales of just over 50 billion dollars last year but that is still less than half of Wal-Mart's sales of 106 billion dollars.
In response to this shift in power, many manufacturers are allocating a larger proportion of their marketing expenditures to trade promotion instead of advertising. This is a self-defeating strategy. While retailers derive their power from size and market access, a manufacturer must derive its power from advertising and product innovation investments in brand equity. If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power. On the other hand, if the customer accepts an alternative brand, then the retailer has the power. This is something that even the largest retailer, Wal-Mart, understands. Manufacturers who under-invest in brand equity lose power to retailers, spend more on trade promotion, offer price and service concessions, thereby getting trapped in a vicious circle."
“The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving” de Nirmalya Kumar, Long Range Planning, Vol. 30, No.8, pp. 830-835, 1997
Só quando “If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power, tudo o resto é treta.
2.” muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos”, e não é uma atitude racional? Não é o tipo de mentalidade que se pretende que o agricultor português… “cultive”?
“Portugal receia que, se os subsídios agrícolas, neste sector, deixarem de estar ligados à quantidade produzida, muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos, com impacto negativo no fornecimento de matéria-prima para a indústria transformadora do tomate.”
Ainda se pode ler:
“Portugal apoia a ideia de reforçar o papel das organizações de produtores, incluída na reforma da OCM, o que aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais.”
Lembram-se dos transformadores de arroz?
Este artigo levanta várias dúvidas…
1. Como é que podem acreditar que “aumentaria a capacidade de negociação com as grandes superfícies comerciais”? Basta ler Nirmalya Kumar:
“Historically, retailers used to be at the mercy of powerful multinational manufacturers such as Unilever, Nestle and Procter and Gamble. Today some retailers find themselves much bigger in size than their suppliers, and size brings power. For example, Unilever, the largest packaged goods company, had sales of just over 50 billion dollars last year but that is still less than half of Wal-Mart's sales of 106 billion dollars.
In response to this shift in power, many manufacturers are allocating a larger proportion of their marketing expenditures to trade promotion instead of advertising. This is a self-defeating strategy. While retailers derive their power from size and market access, a manufacturer must derive its power from advertising and product innovation investments in brand equity. If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power. On the other hand, if the customer accepts an alternative brand, then the retailer has the power. This is something that even the largest retailer, Wal-Mart, understands. Manufacturers who under-invest in brand equity lose power to retailers, spend more on trade promotion, offer price and service concessions, thereby getting trapped in a vicious circle."
“The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving” de Nirmalya Kumar, Long Range Planning, Vol. 30, No.8, pp. 830-835, 1997
Só quando “If a retailer does not stock a particular brand and the customer walks out of the store, the manufacturer has the power, tudo o resto é treta.
2.” muitos agricultores se sintam desencorajados de produzirem ou optem por produtos diferentes, mais lucrativos”, e não é uma atitude racional? Não é o tipo de mentalidade que se pretende que o agricultor português… “cultive”?
terça-feira, janeiro 30, 2007
Proposta de valor
Na abordagem que sigo, para desenvolver um balanced scorecard, como ferramenta de transformação estratégica de uma organização (com ou sem fins lucrativos, desde que tenha concorrência), há dois temas introdutórios que procuro transmitir aos intervenientes, aos agentes e recipientes da mudança: a noção de pensamento sistémico e, o conceito de proposta de valor.
Actualizei, recentemente, um resumo sobre o conceito de proposta de valor, os interessados podem encontrá-lo aqui.
Actualizei, recentemente, um resumo sobre o conceito de proposta de valor, os interessados podem encontrá-lo aqui.
segunda-feira, janeiro 29, 2007
Alive and Kicking, after all these years
Uma conversa sobre sistemas de gestão da qualidade fez recordar este memorável artigo "ISO 9000: the system emerging from the vicious circle of compliance", de Stanislav Karapetrovic, publicado pela "The TQM Magazine", Volume 11, número 2, 1999, pp. 111-120.
Este artigo foi um dos que me ajudou a abrir os olhos, é por causa de artigos como este, que hoje posso dizer: "Quando eu era consultor criança, pensava, via como consultor criança".
Reparem só nestas passagens preciosas:
"The point of ISO 9000 is not to claim that you have the system in place and that you are registered, but to actually use it as a tool for constinuously improving the quality of your system. The system must be efficient, but also effective in achieving the objectives. So, forget about proving claims that the system is in place: the point is to prove it to yourself that the system is actually working and improving your bottom line.
Most companies get stuck in the mud of quality manuals and different procedures that are apparently "required by the standard" (as commonly interpreted by consultants who do not see the big picture either). They structure the documentation around the standard..."
"In some cases, such documentation is drafted with the purpose of satisfying the auditor's need for a clear identification of the relationship between the standard and the company's quality system."
"The point of a quality audit is not to "anticipate compliance", nor is it to "check what the external auditors check". Quite the contrary, the point of the quality audit is to identify areas, processes and products that can be improved."
Se a vida das organizações já é difícil,
para quê complicar ainda mais?
Este artigo foi um dos que me ajudou a abrir os olhos, é por causa de artigos como este, que hoje posso dizer: "Quando eu era consultor criança, pensava, via como consultor criança".
Reparem só nestas passagens preciosas:
"The point of ISO 9000 is not to claim that you have the system in place and that you are registered, but to actually use it as a tool for constinuously improving the quality of your system. The system must be efficient, but also effective in achieving the objectives. So, forget about proving claims that the system is in place: the point is to prove it to yourself that the system is actually working and improving your bottom line.
Most companies get stuck in the mud of quality manuals and different procedures that are apparently "required by the standard" (as commonly interpreted by consultants who do not see the big picture either). They structure the documentation around the standard..."
"In some cases, such documentation is drafted with the purpose of satisfying the auditor's need for a clear identification of the relationship between the standard and the company's quality system."
"The point of a quality audit is not to "anticipate compliance", nor is it to "check what the external auditors check". Quite the contrary, the point of the quality audit is to identify areas, processes and products that can be improved."
Se a vida das organizações já é difícil,
para quê complicar ainda mais?
Como nasceu o balanced scorecard da sua organização?
Se um japonês tivesse entrado em coma, algures em 1943, e acordasse de repente, num domingo à tarde, em Londres… acreditaria que o Japão tinha ganho a guerra.
Encontrei há dias, um artigo já quase com 10 anos “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, de Alan Butler, Steve R. Letza e Bill Neale, publicado no número 2, do volume 30, da revista “Long Range Planning”, em 1997.
A metodologia, proposta no artigo, para identificar os indicadores a incluir num Balanced Scorecard, é anterior ao conceito de mapa da estratégia.
A metodologia proposta consiste em:
“The next stage in the process was the determination of key performance measures.
Senior managers … were circulated with an information pack about the balanced scorecard, and then each was interviewed individually.
Each interview was structured around a standard set of questions to gather information about the areas for which each senior manager was directly responsible and the key performance measures they used. Information was also gathered on any additional measures which senior managers would like to see and use in the future. From the results of these interviews, a first proposal for the scorecard was devised using Kaplan and Norton's 'four business perspectives' model.”
Hoje, esta metodologia está ultrapassada!
Estas entrevistas convidam a olhar de dentro para fora, convidam a concentrarmo-nos no que existe, convidam à continuidade; não dão lugar ao rasgo, não dão espaço ao olhar de fora para dentro, não dão prioridade ao poder, ao olhar, do mercado.
Todavia, continuo a encontrar empresas que nos tempos que correm, ainda desenvolvem balanced scorecards desta forma.
E quando o mercado muda, e uma empresa tem de mudar para o acompanhar? Como é que a recolha e colecção do que já se faz, pode fazer face à mudança, pode criar mudança?
Encontrei há dias, um artigo já quase com 10 anos “Linking the Balanced Scorecard to Strategy”, de Alan Butler, Steve R. Letza e Bill Neale, publicado no número 2, do volume 30, da revista “Long Range Planning”, em 1997.
A metodologia, proposta no artigo, para identificar os indicadores a incluir num Balanced Scorecard, é anterior ao conceito de mapa da estratégia.
A metodologia proposta consiste em:
“The next stage in the process was the determination of key performance measures.
Senior managers … were circulated with an information pack about the balanced scorecard, and then each was interviewed individually.
Each interview was structured around a standard set of questions to gather information about the areas for which each senior manager was directly responsible and the key performance measures they used. Information was also gathered on any additional measures which senior managers would like to see and use in the future. From the results of these interviews, a first proposal for the scorecard was devised using Kaplan and Norton's 'four business perspectives' model.”
Hoje, esta metodologia está ultrapassada!
Estas entrevistas convidam a olhar de dentro para fora, convidam a concentrarmo-nos no que existe, convidam à continuidade; não dão lugar ao rasgo, não dão espaço ao olhar de fora para dentro, não dão prioridade ao poder, ao olhar, do mercado.
Todavia, continuo a encontrar empresas que nos tempos que correm, ainda desenvolvem balanced scorecards desta forma.
E quando o mercado muda, e uma empresa tem de mudar para o acompanhar? Como é que a recolha e colecção do que já se faz, pode fazer face à mudança, pode criar mudança?
Será que também acontece em sua casa, na sua indústria?
Trabalhar para a área da saúde "is big business" aqui.
domingo, janeiro 28, 2007
The world doesn't owe us a living
Via Bloguitica cheguei a esta notícia do Diário Digital "Espanha tem 72.505 emigrantes portugueses", onde se pode ler:
"No final do ano passado, as autoridades espanholas contabilizavam 72.505 cidadãos portuguese com residência legal no território espanhol, uma subida de 21,27% ou 12.718 portugueses
face a 2005, indicam os dados da Secretaria de Estado da Imigração e Emigração espanhola."
Cada vez me convenço mais que o modelo a estudar não é o finlandês, é o neo zelandês ("National renewal and strategic change - First lessons from an early mover in deregulation", de Campbell-Hunt, C., Harper, D.A. & Hamilton, R. T., in Strategic Change, 1995, 4, 47-59)
"No final do ano passado, as autoridades espanholas contabilizavam 72.505 cidadãos portuguese com residência legal no território espanhol, uma subida de 21,27% ou 12.718 portugueses
face a 2005, indicam os dados da Secretaria de Estado da Imigração e Emigração espanhola."
Cada vez me convenço mais que o modelo a estudar não é o finlandês, é o neo zelandês ("National renewal and strategic change - First lessons from an early mover in deregulation", de Campbell-Hunt, C., Harper, D.A. & Hamilton, R. T., in Strategic Change, 1995, 4, 47-59)
Não são as multas, são as vidas salvas!
O DN de hoje, apresenta o artigo "21 radares temporariamente retirados para aferição", assinado por Luisa Botinas, onde se pode ler:
"mas a partir de Março as multas serão a doer"
Com tantos assessores de imagem, de comunicação, preocupados, certamente em fazer de Lisboa uma bizarria intelectualmente interessante, mas quotidianamente infernal, estranho por que é que não há uma mãozinha na abordagem a este tema.
A cidade do Porto, adoptou este sistema dos radares com aviso, e bem visíveis, há alguns anos. Consequências relevantes?
Quero lá saber das multas, ou da velocidade média.
Consequências relevantes?
Desde a introdução dos radares, quase que posso jurar, não há acidentes de viação mortais na via de circulação interna!
Desde a introdução dos radares, quase que posso jurar, que o número de engarrafamentos provocados por acidentes diminuiu (falta um radar à saída da ponte da Arrábida, em direcção ao Porto)!
Os profissionais da comunicação, com acesso facilitado às fontes estatísticas poderiam trabalhar na mensagem que interessa:
Não são as multas, são as vidas salvas!
Não são as multas, é a redução do número de vezes em que ouvimos (esse brilhante profissional da rádio, António Macedo) que há mais um "tan-taran-tantan" na 2ª circular, ou na ...
Pensando melhor, tendo em conta o que aprendi neste livro, há que concentrar a mensagem no essencial, duas mensagens é muito, basta uma (bem que custou a Clinton ficar-se só por esta ideia "It's the economy, stupid"):
Não são as multas, são as vidas salvas!
"mas a partir de Março as multas serão a doer"
Com tantos assessores de imagem, de comunicação, preocupados, certamente em fazer de Lisboa uma bizarria intelectualmente interessante, mas quotidianamente infernal, estranho por que é que não há uma mãozinha na abordagem a este tema.
A cidade do Porto, adoptou este sistema dos radares com aviso, e bem visíveis, há alguns anos. Consequências relevantes?
Quero lá saber das multas, ou da velocidade média.
Consequências relevantes?
Desde a introdução dos radares, quase que posso jurar, não há acidentes de viação mortais na via de circulação interna!
Desde a introdução dos radares, quase que posso jurar, que o número de engarrafamentos provocados por acidentes diminuiu (falta um radar à saída da ponte da Arrábida, em direcção ao Porto)!
Os profissionais da comunicação, com acesso facilitado às fontes estatísticas poderiam trabalhar na mensagem que interessa:
Não são as multas, são as vidas salvas!
Não são as multas, é a redução do número de vezes em que ouvimos (esse brilhante profissional da rádio, António Macedo) que há mais um "tan-taran-tantan" na 2ª circular, ou na ...
Pensando melhor, tendo em conta o que aprendi neste livro, há que concentrar a mensagem no essencial, duas mensagens é muito, basta uma (bem que custou a Clinton ficar-se só por esta ideia "It's the economy, stupid"):
Não são as multas, são as vidas salvas!
sábado, janeiro 27, 2007
Estratégia para os vinhos
A propósito do artigo do jornal Público de hoje "Encruzilhada no sector vinícola", assinado por José Manuel Rocha, onde se pode ler:
"O sector vitivinícola português vai ter um importante desafio pela frente nos tempos mais próximos. A reforma da organização comum do mercado do vinho que a Comissão Europeia está ultimar - para lhe dar forma de proposta lá para a Primavera - envolve riscos que não são dispiciendos para Portugal.
Ninguém duvida de que a bacia vinícola europeia está há largos anos a libertar excedentes em quantidades que são, de facto, preocupantes.
A entrada no mercado mundial de novos protagonistas, que já não são apenas potencial de ameaça, mas conseguiram conquistar importantes posições - Austrália, África do Sul, EUA e Chile, por exemplo -, fez com que os senhores do Mundo (França e Itália) fossem acumulando vinho sem destino. "
Por diversas vezes já aqui abordamos a necessidade... necessidade não.
Já Deming dizia, "A sobrevivência (das empresas) não é obrigatória"
OK, necessidade não, o interesse em aplicar uma abordagem estratégica à produção de vinho, para, como dizia um australiano aqui, poder dizer: "Não temos uma adega, temos uma 'boutique' de vinhos".
Como diria o meu professor de Filosofia do meu 11º ano, falta aqui na Europa um corte epistemológico, uma rotura de paradigma.
Há um excesso de produção de vinho europeu que não se vende (como relatava a revista Time a 30 de Outubro de 2006), no entanto os novos protagonistas vendem cada vez mais, porquê?
Enquanto a postura protectora, paternalista, da Comissão Europeia acoitadinhou os produtores europeus, retirando-lhes vontade, intenção estratégica, tornando-os dinossauros de movimentos previsíveis. Noutras paragens, dada a ausência de apoio do Estado, a necessidade aguçou o engenho dos interessados.
O importante livro "Blue Ocean Strategy", de Chan Kim e Reneé Mauborgne, ao apresentar a ferramenta curva de valor, conta o caso dum produtor de vinho australiano, Casella Wines:
"Instead of offering wine as wine, Casella created a social drink accessible to everyone..."
"In the space of two years, the fun, social drink yellow tail emerged as the fastest growing brand in the histories of both the Australian and the US wine industries and the number one imported wine into the United States, surpassing the wines of France and Italy. By August 2003 it was the number one red wine in a 750-ml bottle solde in the United States, outstripping California labels..."
"What's more, whereas large wine companies developed strong brands over decades of marketing investment, yellow tail leapfrogged tall competitors with no promotional campaign, mass media or consumer advertising. I didn't simply steal sales from competitors; it grew the market."
Algo que se aplica a mim particularmente:
"Wine retailers in the United States (em Portugal) offered buyers aisles of wine varieties, but to the general consumer the choice was overwhelming and intimidating. The bottles looked the same, labels were complicated with enological terminology understandable only to the wine connoisseur or hobbyist, and the choice was so extensive that salesclerks at retail shops were at an equal disadvantage in understanding or recommending wine to bewildered potential buyers.
Moreover, the rows of wine choice fatigued and demotivated customers, making selection a difficult process that left the average wine purchaser insecure with the choice.
yellow tail changed all that by creating ease of selection. It dramatically reduced the range of wines offered, creating only two"... "It removed all technical jargon from the bottles and created instead a striking, simple, and nontraditional label featuring a kangaroo in a bright, vibrant colors of orange and yellow on a black background."
Quando se comparam as curvas de valor dos diferentes vinhos, vê-se logo a diferença:
"O sector vitivinícola português vai ter um importante desafio pela frente nos tempos mais próximos. A reforma da organização comum do mercado do vinho que a Comissão Europeia está ultimar - para lhe dar forma de proposta lá para a Primavera - envolve riscos que não são dispiciendos para Portugal.
Ninguém duvida de que a bacia vinícola europeia está há largos anos a libertar excedentes em quantidades que são, de facto, preocupantes.
A entrada no mercado mundial de novos protagonistas, que já não são apenas potencial de ameaça, mas conseguiram conquistar importantes posições - Austrália, África do Sul, EUA e Chile, por exemplo -, fez com que os senhores do Mundo (França e Itália) fossem acumulando vinho sem destino. "
Por diversas vezes já aqui abordamos a necessidade... necessidade não.
Já Deming dizia, "A sobrevivência (das empresas) não é obrigatória"
OK, necessidade não, o interesse em aplicar uma abordagem estratégica à produção de vinho, para, como dizia um australiano aqui, poder dizer: "Não temos uma adega, temos uma 'boutique' de vinhos".
Como diria o meu professor de Filosofia do meu 11º ano, falta aqui na Europa um corte epistemológico, uma rotura de paradigma.
Há um excesso de produção de vinho europeu que não se vende (como relatava a revista Time a 30 de Outubro de 2006), no entanto os novos protagonistas vendem cada vez mais, porquê?
Enquanto a postura protectora, paternalista, da Comissão Europeia acoitadinhou os produtores europeus, retirando-lhes vontade, intenção estratégica, tornando-os dinossauros de movimentos previsíveis. Noutras paragens, dada a ausência de apoio do Estado, a necessidade aguçou o engenho dos interessados.
O importante livro "Blue Ocean Strategy", de Chan Kim e Reneé Mauborgne, ao apresentar a ferramenta curva de valor, conta o caso dum produtor de vinho australiano, Casella Wines:
"Instead of offering wine as wine, Casella created a social drink accessible to everyone..."
"In the space of two years, the fun, social drink yellow tail emerged as the fastest growing brand in the histories of both the Australian and the US wine industries and the number one imported wine into the United States, surpassing the wines of France and Italy. By August 2003 it was the number one red wine in a 750-ml bottle solde in the United States, outstripping California labels..."
"What's more, whereas large wine companies developed strong brands over decades of marketing investment, yellow tail leapfrogged tall competitors with no promotional campaign, mass media or consumer advertising. I didn't simply steal sales from competitors; it grew the market."
Algo que se aplica a mim particularmente:
"Wine retailers in the United States (em Portugal) offered buyers aisles of wine varieties, but to the general consumer the choice was overwhelming and intimidating. The bottles looked the same, labels were complicated with enological terminology understandable only to the wine connoisseur or hobbyist, and the choice was so extensive that salesclerks at retail shops were at an equal disadvantage in understanding or recommending wine to bewildered potential buyers.
Moreover, the rows of wine choice fatigued and demotivated customers, making selection a difficult process that left the average wine purchaser insecure with the choice.
yellow tail changed all that by creating ease of selection. It dramatically reduced the range of wines offered, creating only two"... "It removed all technical jargon from the bottles and created instead a striking, simple, and nontraditional label featuring a kangaroo in a bright, vibrant colors of orange and yellow on a black background."
Quando se comparam as curvas de valor dos diferentes vinhos, vê-se logo a diferença:
Há talvez quinze dias, o Caderno de Economia do semanário Expresso, contava como a marca de vinho Gazela conseguiu aumentar as suas vendas em cerca de 50% (se bem me lembro), se não estou enganado apostaram igualmente naqueles três pontos distintivos do yellow tail.
Há dois anos, um aluno de um mestrado, licenciado em enologia, quase ficou zangado comigo, quando, durante um almoço, elogiei os vinhos californianos, australianos, chilenos que se vendem nas lojas Lidl. Não sou connoisseur, provo, e gosto, ou não.
Os vinhos desses países raramente enganam, além de serem bem mais baratos.
Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo (parte II)
Há um livro de Henry Mintzberg "Managers Not MBAs - A hard look at the soft practice of managing and management development" que memoravelmente começa assim:
"It's never too late to learn, but sometimes too early" Charlie Brown in Peanuts
Imaginem falar a um português do tempo de Inês de Castro, com as construções frásicas actuais e, com os termos entretanto incorporados ao longo dos séculos, com a evolução da lingua.
Quando frequentava o 10º ano de escolaridade, na disciplina de Fisica-Química tive uma matéria difícil, tenebrosa, complicada... a mecânica quântica. Estudei, marrei e tive boas notas.
Durante o 11º ano de escolaridade, na disciplina de Filosofia, calhou-me um Filósofo. Não um professor de história das ideias, mas alguém que mentalmente ajudou-me a crescer, a alargar o espaço ocupado pelo meu toro cilindrico pessoal. Ainda me lembro de, no intervalo, alguns alunos ficarem a discutir entre si, conceitos apresentados, ainda me lembro de no final do ano lectivo, irmos em romaria à Feira do Livro adquirir um livro de Niels Bohr e Werner Heisenberg, recomendado por esse professor.
Quando cheguei ao 12º ano de escolaridade e na disciplina de Quimica tive Mecânica Quântica, foi espectacular, bonito, delicioso.
Bastaram dois anos, para que o que era estéril e estranho, se transformasse em algo de muito interessante.
"It's never too late to learn, but sometimes too early"
Por mais que o professor do 10º ano de Física-Químicao se esforçasse, eu não tinha arcaboiço mental para enquadrar os conceitos transmitidos.
"It's never too late to learn, but sometimes too early" Charlie Brown in Peanuts
Imaginem falar a um português do tempo de Inês de Castro, com as construções frásicas actuais e, com os termos entretanto incorporados ao longo dos séculos, com a evolução da lingua.
Quando frequentava o 10º ano de escolaridade, na disciplina de Fisica-Química tive uma matéria difícil, tenebrosa, complicada... a mecânica quântica. Estudei, marrei e tive boas notas.
Durante o 11º ano de escolaridade, na disciplina de Filosofia, calhou-me um Filósofo. Não um professor de história das ideias, mas alguém que mentalmente ajudou-me a crescer, a alargar o espaço ocupado pelo meu toro cilindrico pessoal. Ainda me lembro de, no intervalo, alguns alunos ficarem a discutir entre si, conceitos apresentados, ainda me lembro de no final do ano lectivo, irmos em romaria à Feira do Livro adquirir um livro de Niels Bohr e Werner Heisenberg, recomendado por esse professor.
Quando cheguei ao 12º ano de escolaridade e na disciplina de Quimica tive Mecânica Quântica, foi espectacular, bonito, delicioso.
Bastaram dois anos, para que o que era estéril e estranho, se transformasse em algo de muito interessante.
"It's never too late to learn, but sometimes too early"
Por mais que o professor do 10º ano de Física-Químicao se esforçasse, eu não tinha arcaboiço mental para enquadrar os conceitos transmitidos.
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