A paixão pela educação

Os mitos não resistem ao confronto com os factos.

A propósito deste artigo de opinião de Francisco José Viegas no JN de ontem "A paixão pela educação", saliento este excerto:

"Quando oiço o primeiro-ministro apresentar o QREN (Quadro de Referência Estratégico Nacional) e os seus fundos como uma oportunidade para valorizar a educação, temo estarmos a cair num erro crasso o de pensar-se que a educação precisa apenas de mais investimento e de mais dinheiro. Não. O problema não é dinheiro. É também juízo e exigência."

Basta atentar em alguns factos, em números, publicados pelo INE, para concordar que o problema não é dinheiro, nem é falta de doutorados, watch and prepare to be dazzled:

Entre Portugal e Espanha, qual gasta mais dinheiro, por cabeça, em educação,?Entre Portugal e Espanha qual tem turmas mais pequenas? Entre Portugal e Espanha, qual tem mais doutorados por cabeça?

Soa estranho...

Por que será?

Por que será que os locutores de rádio se referem a Êmáúze, a propósito da morte do Abade Pierre em França?

Por que não usam a versão portuguesa Emaús?

Lucas, 24, 13-14

Como se eu fosse muito burro!

"Quase metade dos portugueses vive à custa do dinheiro do Estado"

Perante esta notícia, no JN de ontem e assinada por Alexandra Figueira, gostava que um político, do partido do governo ou da oposição, fosse capaz de desenhar, de descrever uma narrativa, de elaborar um modelo, com principio, meio e fim, sobre qual a sua hipótese para criar um Estado sustentável.
O nosso Estado não tem vivido de forma sustentável, a evolução demográfica permite prever uma tremenda pressão, crescente, nas contas públicas futuras. Agora, como se eu fosse muito burro, há algum político capaz de mostrar esse modelo de sustentabilidade? Não falo de afirmações vagas, que remetam para um futuro “depois logo se vê”, não. Falo de um modelo, como um modelo de negócio: "Como podemos ter um Estado sustentável?"

"In general the purpose of creating a model is to help understand, describe, or predict how things work in the real world by exploring a simplified representation of a particular entity or phenomenon. Thus, in the case of a business model the model (i.e. representation) shall help understand, describe and predict the "activity of buying and selling goods and services" and "earning money" of a particular company. But as the notion buying and selling seems too narrow, I try to extend it. So differently put, the business model is an abstract representation of the business logic of a company. And under business logic I understand an abstract comprehension of the way a company makes money, in other words, what it offers, to whom it offers this and how it can accomplish this." Aqui (na página 17)

Ou,

"“Logic” and “value” are core words in the literature on business models. Basically, the emerging consensus is that a business model is a hypothesis (i.e., a model) of how to generate value in a customer-driven marketplace. It is a highly focused “public” declaration intended to help identify and build relationships that are core to turning the model into reality. Magretta highlights the “narrative” element of business models: “The business model tells a logical story explaining who your customers are, what they value, and how you’ll make money providing them that value.” It is in this sense that we view a business model as a hypothesis to be tested in the marketplace and often subject to public scrutiny particularly by investors. " Aqui.

Uma equipa política, quando se propõe formar governo, deveria, à semelhança de uma equipa de empreendedores que pretende seduzir capitalistas a financiarem o seu projecto, ter de apresentar um modelo de como será assegurada a sustentabilidade.

Flexigurança, fiscalidade e competitividade

Quando, no final da década de oitenta, do século passado, comecei a trabalhar numa grande empresa têxtil do norte do país, vigorava um paradigma do negócio que pode ser descrito da seguinte forma:
Um modelo de negócio que assentava basicamente na venda de minutos de trabalho, tinha de funcionar como um ecossistema devotado a cumprir o objectivo crítico de fabricar a baixo-custo. Tudo jogava e se reforçava mutuamente:

· Gama de produtos estreita, grandes encomendas (teares a funcionar semanas e semanas, com os mesmos fios, com os mesmos padrões);
· Poucas alterações nos produtos e nos planos de entrega;
· Factor crítico para ganhar uma encomenda: o preço!!!
· …

Hoje, este modelo de negócio já não resulta, para este país (e ainda bem, é sinal de progresso). Este modelo favorece países com mão-de-obra ainda mais barata do que a nossa.
Onde combater? Em que terreno podemos ter mais hipóteses de sucesso?
Nos negócios onde possamos fazer uso de factores como: rapidez, flexibilidade, proximidade… como a Al-Qaeda, ou como o Hezbollah no Líbano (ainda à dias, um alto comando do exército israelita demitiu-se, por causa do desenlace da guerra no Líbano no passado Verão. Interrogo-me, poderia haver outro desenlace no terreno? Interrogo-me, poderia o exército convencional israelita, ter procedido de outra forma? Interrogo-me, qual teria sido o verdadeiro critério de sucesso para a intervenção armada do exército israelita, por que não acredito que estivessem à espera de uma vitória convencional no terreno, mas adiante…).

O novo paradigma de sucesso para a indústria portuguesa, têxtil e não só, terá de evoluir, ou já evoluiu em alguns casos, para algo como: Gama alargada de produtos, pequenas encomendas, muitas alterações, rapidez,…

Daí que não possa estar mais de acordo com o texto “Flexigurança, fiscalidade e competitividade” de Nicolau Santos no Caderno de Economia do semanário Expresso de 20 de Janeiro de 2006… talvez tenha algumas dúvidas relativamente à frase “a globalização confronta-nos hoje com a necessidade de baixar alguns dos nossos padrões sociais e laborais”. Se continuarmos a tentar combater as economias da Europa de Leste e Asiáticas, no terreno que lhes é mais favorável, as empresas vão continuar a fechar, os portugueses a emigrar e o desemprego a baixar (para gáudio de quem momentaneamente estiver no governo), e a insustentabilidade deste nosso modelo social a aumentar, para, aí sim, baixarmos os nossos padrões sociais e laborais. Agora, se apostarmos na flexibilidade, se trabalharmos em mercados de maior valor acrescentado, a nossa produtividade vai subir (por apostarmos no numerador da equação), e as empresas poderão, terão (questão de concorrência pela mão-de-obra) de remunerar melhor os seus colaboradores, basta ler o último parágrafo deste postal.

Quadros baseados no artigo de Terry Hill, Rafael Menda e David Dilts "Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment", publicado em INTERFACES 28: 4 Julho-Agosto de 1998.

Marketing as Strategy

Já aqui escrevi, a correr, sobre o livro "Marketing as Strategy" de Nirmalya Kumar.

Hoje, com a leitura praticamente terminada, queria transmitir uma opinião mais fundamentada.

A minha visão do que pode ser o marketing mudou radicalmente!

Uma coisa é o marketing táctico com os seus 4p's, outra coisa, bem diferente, é o marketing estratégico, com os 3v's (cliente-alvo = cliente de valor; proposta de valor e network de valor), com a curva de valor de Kim & Mauborgne, com segmentos estratégicos em vez de segmentos de mercado.

Fala-se muito, fala-se cada vez mais da venda de soluções, em vez da venda de produtos.

Kumar apresenta um capítulo "From Selling Products to Providing Solutions" com do melhor que tenho encontrado sobre o tema. Achei muito útil a ideia de cartografar os processos do cliente, para criar uma solução que não se resuma a um pacote com vários produtos lá dentro. Achei extraordinário, pensava que era um problema só português, encontrar a frase "Infelizmente, é relativamente comum que os clientes não tenham a mínima noção dos custos operacionais dos seus próprios processos de negócio."

A reflexão estratégica das organizações, muitas vezes resulta na formulação de prioridades entre os diversos tipos de clientes e de canais de distribuição, assim, o capítulo "From Declining to Growing Business Channels" desperta-nos, para alguns desafios, e dificuldades que podem surgir no caminho.

O capítulo "From Branded Bulldozers to Global Distribution Partners" é útil, para quem se queixa do poder em demasia das cadeias de distribuição (a propósito já fiz a encomenda deste futuro livro de Kumar "Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge").

O capítulo "From Market-Driven to Market-Driving" começa com uma frase tão à Tom Peters "O incrementalismo é o pior inimigo da inovação". Aliás, ao ler esta notícia, hoje, na Business Week "Siemens' Culture Clash" não pude deixar de fazer o paralelismo com as "turf wars" descritas, ou previstas no capítulo.

Por fim, como cereja no topo do bolo "From Strategic Business Unit Marketing to Corporate Marketing" este esquema do livro exemplifica bem o conteúdo:

Concentrar uma organização no que é essencial, produzir clientes-alvo satisfeitos, de forma banal... não à custa de exploração, não à custa de desempenhos individuais extraordinários, não à custa de Obikwelos ou Michael Jordans, não à custa de garrotear fornecedores, não à custa dum caixa 2, mas à custa de gente normal, com as competências adequadas, operando processos alinhados com a estratégia, embebidos de uma cultura voltada para o mercado, suportados por recursos apropriados, constituindo um sistema dedicado à produção de resultados excelentes... de forma normal.

Não adianta culpar os outros: as circunstâncias, os clientes, os fornecedores, os governos, os trabalhadores, os chineses, os ...

Vivemos tempos interessantes e complexos

Empresas a operarem na mesma indústria, no mesmo espaço económico, apresentando, no entanto, rentabilidades bem distintas.

Exemplo 1 – Rações para animaisExemplo 2 – Produção avícolaExemplo 3 – Construção CivilAlgumas empresas sentem-se irremediavelmente condenadas ao estatuto de fornecedor de preço-baixo, submetidas a um impiedoso processo de corte nos custos, sujeitas à negociação de margens sucessivamente menores, em troca da esperança de maiores volumes futuros.

A nossa experiência mostra-nos que muitas organizações têm dificuldade em abstrair-se da pressão quotidiana, para reflectir estrategicamente: quer sobre a realidade onde se inserem; quer sobre as suas capacidades intrínsecas.

A nossa experiência mostra-nos, também, que sem reflexão estratégica, a maioria das organizações reage instintivamente às mudanças da realidade, refugiando-se no mercado do preço.

A única forma de escapar ao estatuto de “commodity” passa por criar uma procura superior à oferta. Isto só se consegue quebrando as regras clássicas de comportamento das empresas. É preciso ver o mercado de forma diferente e desenhar uma nova estratégia competitiva.
Sem reflexão estratégica não há aposta na diferenciação, sem diferenciação é tudo igual.
Se é tudo igual, então, o critério de escolha é… o preço.

Como é que a sua empresa se consegue diferenciar e, fugir ao negócio do preço?

Sendo impossível ser tudo para todos, quem são os clientes-alvo da sua empresa?

Como é que a sua empresa se concentra no essencial, produzir clientes-alvo satisfeitos?

E os seus colaboradores:
· Sabem quem são os clientes-alvo?
· Sabem qual a estratégia para os satisfazer?
· Sabem como é que as suas actividades quotidianas podem contribuir para o sucesso da organização?

Formação, outra vez

Recentemente, ao realizar uma auditoria interna, pude constatar que a organização não estava a cumprir as regras, por ela definidas, relativas a um processo desenhado para: identificar necessidades de formação; avaliar as necessidades de formação; proporcionar formação; registar e avaliar a formação realizada.

A empresa abriu logo o jogo e rematou "Não estamos a fazer nada disso que está aí escrito, não se adapta à nossa realidade."

A formação na ISO 9001 é uma velha conhecida minha. Já em 1996, estava a trabalhar como consultor numa empresa, numa semana discutimos o conteúdo da então cláusula 4.18 da ISO 9002:1994, para na semana seguinte, analisar a proposta de procedimento redigida pelos colaboradores da empresa. Para minha surpresa, tenho de reconhecer que tinha, então, uma mente demasiado formatada, tinham escrito um procedimento que não previa a existência de "Plano de Formação". Conversámos sobre o assunto, fizemos a exegése do texto da norma e, realmente a norma não obrigava à existência de um plano de formação.

A empresa da auditoria propoêm-se identificar necessidades de formação de forma proactiva, com uma frequência anual. Contudo, como não tem um responsável a tempo inteiro pela formação, pelos recursos humanos, e até mesmo pela qualidade, a coisa ou faz-se, e é treta, para auditor ver, ou não se faz, pura e simplesmente.

Se analisarmos o referencial seguido pela empresa, a ISO 9001:2000, não há nada que diga que periodicamente tem de ser feito um levantamento de necessidades de formação. Se tal prática não resulta nesta empresa, não adianta mantê-la.

Qual é o conselho que a ISO 9001:2000 dá:

• determinar a competência - então há que actualizar as descrições de funções, para deixar de serem o deserto que são e, passarem a ser ferramentas realmente úteis. Exemplo aqui.
• proporcionar formação - uma vez feito o perfil de competência, para uma função, há que confrontar o perfil real das pessoas reais que temos, e que desempenham essa função, com o perfil desejado. Assim, identificam-se eventuais lacunas. A formação a dar, será a formação que permitirá ás pessoas ascenderem a um novo patamar de competência.

Objectivos anuais mais exigentes, novos desafios de desempenho, ou acções de melhoria, podem passar por um aumento de competências... a identificação de necessidades de formação deixa de ser uma actividade de per si, e pode passar a estar integrada, como uma ferramenta: para atingir novos critérios de sucesso dos processos; para atingir novos objectivos globais, para ... Assim, quando se preparar um plano de acção para atingir um objectivo, pode incluir-se sempre a questão: "É preciso dar formação a alguém? É preciso aumentar a competência de alguém? É preciso reformular a competência de alguma função interveniente?

Vergonha

Ao ouvir a notícia na rádio TSF, sobre a vergonha das descargas na Ribeira dos Milagres (esta noite), convido quem venha a este espaço a dar um salto a esta listagem.

Este é um retrato impressionante do que não funciona, da impunidade, da falta de vergonha, da burocracia...

"Num tal sistema, em que a não-acção é a regra, não se imagina um Estado e uma administração sem burocracia. Porque esta constitui o melhor meio de adiamento e paralisação da acção. Ou, mais precisamente, à maneira das "soluções de compromisso" como Freud caracterizava os sintomas, ao adiar indefinidamente o agir, a burocracia toma a aparência da acção, criando a ilusão da sua efectuação.
Assemelha-se, de facto, a uma solução de compromisso: por um lado, a burocracia adia os processos que procuram solução num tempo que pode alargar-se tanto que as datas-limite caducam e a acção jamais terá lugar; por outro, enquanto dura o processo através da circulação dos gestos burocráticos, tem-se a sensação de movimento, de progresso no trajecto que levará enfim à solução final. Este movimento, composto de pequenas acções preparatórias, induz a crenças na acção - quando, de facto, esta só chegará (se algum dia chegar), no final do circuito."

"Portugal, Hoje: O Medo de Existir", de José Gil

Escolher, escolher, escolher

Encontrei no blog Empreender este excerto retirado de um artigo "A evolução da qualidade", assinado por Vanda Lima:

"Nos anos 70-80, o conceito de qualidade evoluiu para a gestão da qualidade. As empresas para serem competitivas devem desenvolver actividades de controlo e de garantia da qualidade mas devem também dispor de mecanismos que lhes permitam melhorar continuamente, de modo a responder com eficácia e eficiência aos requisitos dos clientes.

Apesar do conceito se ter alargado, com a introdução duma filosofia de gestão, rapidamente a satisfação somente dos clientes tornou-se um objectivo claramente diminuto para as organizações porque se aperceberam que existem diversos públicos a que devem atender, tais como: colaboradores, accionistas, fornecedores ou mesmo a sociedade em geral. Deste modo, nos anos 80-90 surge o conceito de qualidade mais audacioso, a qualidade total, que entende que uma organização só poderá alcançar a excelência quando actuar, de forma sistematizada e continuada, para a satisfação de todas as partes interessadas. Este é, actualmente, o grande desafio para qualquer organização."

Pessoalmente, tenho algumas dúvidas quanto a este tipo de abordagem.
Não acredito na satisfação dos clientes!
Clientes satisfeitos não garantem resultados financeiros!
Só a satisfação dos clientes-alvo garante resultados financeiros atraentes.

Quando assisto a apresentações de Kaplan e Norton sobre um modelo que andam a desenvolver, uma espécie de emulação do modelo da excelência da European Foudation for Quality Management, não consigo deixar de abanar a cabeça em sinal de discordância. Não acredito na Qualidade Total porque é "vendida" como: "Se fizermos isto e isto, vai acontecer aquilo", ou seja, concentra-se na realização de boas práticas, em trabalhar bem.

A vantagem de um sistema de gestão, de um sistema de transformação estratégica assente no Balanced Scorecard, é: começar pelo fim.

O que é essencial para uma empresa? O seu sucesso! Como se obtém sucesso?

O fundamental é fazer as coisas certas. Escolher os clientes certos, escolher os fornecedores adequados (a propósito aconselho a leitura de "Aligning value propositions in supply chains" de Veronica Martinez e Umit Bititci), escolher a contribuição para a sociedade em geral, mais alinhada, mais sintonizada com a estratégia da empresa para o negócio (ver esta referência ao recente artigo de Porter).

Ou seja, em vez de abrir, abrir, abrir, acredito no escolher, escolher, escolher, seleccionar, seleccionar, seleccionar. Só depois disso, faz sentido pensar em equacionar quais são as maneiras correctas de proceder.

Why Some Ideas Survive and Others Die

Chegou hoje, ainda está quentinho!

Vai ser a minha próxima leitura, depois do livro de Kumar.

Penso ser uma leitura fundamental, para quem pretende comunicar.

"Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath, este pequeno filme dá uma pista do tema.

"I have a dream..." e não, "Tenham fé"

Um dos meus blogs de eleição "Presentation Zen" encaminhou-me para este filme no YouTube, o filme com o discurso completo de Martin Luther King em Agosto de 1963 "I Have a Dream..."

Ao ouvir este discurso na íntegra, fiquei fascinado com a capacidade de Luther King, para transmitir uma imagem do futuro, para criar na multidão que o escutava, no país que o escutava, saudades do futuro.

Já aqui falamos sobre os gestores que pedem fé aos seus colaboradores. Luther King, apesar de ser sacerdote, não pediu fé a quem o ouvia. Descreveu-lhes o futuro, descreveu-lhes o sonho, a imagem do que poderá ser.

Como escreve Julia Balogun, se “Change is more about “aligning interpretations”, os sujeitos da mudança não são as chefias, esses são agentes de infecção inicial, os recipientes da mudança é que a implementam, e isso depende da sua interpretação. Ora, quando os agentes da mudança partilham uma imagem comum, uma imagem clara do ponto de chegada, vai ser menos difícil lá chegar, porque cada agente, individualmente, sabe inequivocamente onde se quer chegar, como partilha do desejo de lá chegar, sente uma motivação intrínseca para agir de motu próprio.

O poder do sound byte

Se um artigo com um esquema, capta logo a minha atenção, como pessoa visual que sou, tenho de reconhecer uma fraqueza; um artigo com um bom sound byte seduz-me logo.

Um sound byte bem esgalhado, é como uma peça de puzzle que encaixa, que se enquadra algures, nas minhas sinapses. É amor à primeira vista, é um conceito, é uma ideia que salta logo para a memória de longa duração, ficando, no entanto, facilmente acessível ao nível consciente.

Vem isto a propósito do artigo “Managing Change: Steering a Course between Intended Strategies and Unanticipated Outcomes” de Julia Balogun, na revista “Long Range Planning”, Volume 39 (2006), pp 29-49.

A frase “Change is more about “aligning interpretations” ficou-me logo no ouvido e acomodou-se, enriqueceu imediatamente a minha forma de ver os processos de mudança:

“First, it shows that in fact lateral communications between peers are just as important, if not more important, than vertical communications in shaping the interpretations of change. In addition, much of this lateral communication is informal, occurring through gossip, discussion, negotiations, observed actions and behaviours as individuals go about their daily work. We can see this in the examples above of both counteracting and reinforcing outcomes.
Senior managers in particular become agents of ‘‘indirect infection’’, influencing through their appearance as ghosts in the stories and gossip exchanged by change recipients about the change process. Only a few people may have direct experience of senior management behaviour, but these experiences are shared through rumour and gossip e whether or not they actually occurred. As such, visible actions e whether planned or not, whether by senior managers or peers e that indicate either that things are different or that things are staying the same despite espoused change, become important influencers of interpretations. Similarly, visible behaviours that appear to contradict the official communicated intent of change are also important influencers when shared by recipients.
Communication has more to do with generating the new knowledge and shared meanings required for strategic transformation, than the straightforward transmission of information.” ... “Change is more about ‘‘aligning interpretations’’ where this is a two-way process of sharing and negotiating interpretations through many different communication genre. The meaning of the top-down initiatives emerges bottom-up. This has practical implications for the way change leaders conceive of their role and the way they communicate.”

E esta outra: “… plausible alternatives of the future are constructed as narratives with the aim of providing a framework within which individuals are free to test their assumptions, and organisations to “wind tunnel” key decisions of strategic importance” (van der Heidjen em “Scenarios: The Art of Strategic Conversation”

Pragmatismo em vez de nevoeiro

Além deste artigo, a Harvard Business Review de Dezembro de 2006 trouxe um outro interessante artigo “Strategies to Fight Low-Cost Rivals” de Nirmalya Kumar.

O autor captou logo a minha atenção com um esquema: “A Framework for Responding to Low-Cost Rivals”.
Um bom gráfico, mapa ou esquema, para alguém visual como eu, é um bom truque, para captar a minha atenção. (Este esquema é super pragmático, um pouco à maneira do esquema central do livro “Competition Demystified” de Bruce Greewald e Judd Kahn.
Pragmático, cru, enxuto… são diferentes palavras que me surgem para classificar este tipo de esquemas. Representam um tipo de raciocínio pouco presente entre nós. O autor do livro “Portugal Hoje: o Medo de Existir” dizia que perante certos tipos de problemas, os portugueses não vão até ao fundo, colocam o assunto no limbo, no nevoeiro, esperando que seja a realidade a resolver o assunto.
Raciocínios do tipo: “A sua empresa é pequena, não tem vantagens competitivas! Existe uma empresa dominante no mercado e, essa empresa tem uma vantagem competitiva! A sua empresa é uma formiga num piquenique de elefantes, saia do mercado quanto antes” são pouco portugueses). Mas adiante...

Ontem, numa loja FNAC, encontrei o livro “Marketing as Strategy” do mesmo autor Kumar. Três palavras chamaram a minha atenção: Clientes-alvo, proposta de valor e network de valor… quem conhece este espaço, já sabe como estas palavras são mágicas para mim (network de valor como: disciplina de valor).
Já agora, o que o autor escreve sobre os profissionais do marketing, poderia ser dito dos profissionais da qualidade. Num mundo em que a palavra estratégia é cada vez mais importante, certas profissões fecham-se no seu casulo e enquistam-se na sua especialidade, perdendo a tremenda oportunidade da transversalidade da actuação estratégica.

Porque é importante a humildade de Kepler ou, consequências de um mercado único.*

Antram aconselha camionistas a obter sede fiscal em Espanha. Artigo no DN de hoje.

*Este postal

Onde podemos combater?

O grande mestre da arte da guerra, Sun Tzu, aconselha a combater no terreno que nos facilita a vida, e mais dificulta o uso dos pontos fortes pelo inimigo.

Se a China combate no terreno das grandes quantidades, dos longos prazos de entrega, dos contentores cheios. Onde é que pequenas unidades flexíveis podem combater? Na fileira da moda (rapidez + pequenas quantidades = margens mais elevadas).

Daí que não seja de estranhar "Apesar de tudo, Lopes da Cunha garante que "muitas empresas têm conseguido inovar e têm tido muito sucesso em Espanha, na Itália e em França", sobretudo na fileira da moda."

Artigo "Portugal superou invasão asiática no têxtil e calçado", de Helder Robalo e Ilídia Pinto no DN de hoje.

“O Grande Planeador”; “O Grande Papá”

Aquele que sabe, melhor do que nós, o que é bom para nós

“Com o Plano Tecnológico, Portugal fez a sua escolha.
Sabemos o que queremos e o que não queremos. Não queremos competir no mercado dos bens e serviços massificados e indiferenciados com base no custo dos factores…” *

Não gosto daquele “Portugal fez a sua escolha”, é demasiado socialista, centralista, planeador, arrogante, papá. O Estado sabe o que é bom, o que é melhor, para as empresas!!!

Se a frase fosse proferida por um gestor, em relação à sua empresa, em particular, não podia estar mais de acordo com ele. Assim, é como aqueles consultores que já trazem a receita debaixo do braço.

Será que quando escrevo aqui, também transmito esta mensagem?
Se sim, não é essa a minha intenção. Costumo dar o exemplo absurdo de: "Vou criar uma empresa que organiza espectáculos de ópera, para as festas de Natal de empresas". Criar, posso criar. E existe mercado com dimensão, para sustentar a empresa? E existem valências, capacidades, ao meu alcance?

Como um ser humano, que um dia se descobre a si mesmo, como um ser vivo com uma consciência, e começa a procurar-se, também muitas empresas precisavam de um “Choque de Gestão”, ou um "Choque de Estratégia". Uma reflexão estratégica, para se encontrarem, para reflectirem sobre si próprias e sobre o mercado onde se encontram. Uma reflexão capaz de alavancar a inovação … no seu modelo de negócio. Não existem, existir existem, receitas pré-definidas, cada caso é um caso.

Perguntem a uma empresa: qual o seu modelo de negócio? Como pretende ganhar dinheiro de uma forma sustentável? Quem são os clientes-alvo? Como e onde pretende competir? Qual a sua proposta de valor? Como se posiciona no mercado? Porque é que os clientes-alvo a vão preferir, em detrimento da concorrência?

Quantas sabem responder?

Já em Outubro chamava a atenção, para a lista das 1000 maiores empresas, publicada pelo jornal Público, e para o facto de 4 empresas do mesmo sector de actividade (rações para animais) apresentarem resultados tão diferentes em termos de rentabilidade.

A economia é a mesma, mas os clientes, serão os mesmos? A estratégia das operações e a estratégia de marketing, estão em sintonia, em todas as quatro, com uma estratégia para o negócio? Têm os mesmos clientes-alvo?

* retirado do artigo "Escolher, agir e inovar", de Carlos Zorrinho, na página 30 do Caderno de Economia do semanário Expresso de dia 13 de Janeiro de 2006.

Viagem no tempo? Ignorância minha? Ignorância de estagiário? Truque para captar leitores?

Pensava que "Evita" Peron tinha falecido em 1952?! "Evita" a primeira esposa de Peron.

13-01-2007 - 09:20
Evita detida A ex-Presidente argentina Isabel "Evita" Peron foi ontem detida em Madrid a pedido da justiça do seu país. Em causa estão os crimes contra os direitos humanos cometidos durante o seu regime, pelos quais vai ser extraditada para a Argentina. Vai ser ouvida ouvida pela assinatura de vários decretos que davam ordem às forças armadas para deterem "subversivos". (Foto: Daniel Ochoa de Olza/AP)

Optimista?

O jornal Público de hoje diz-nos que "Banco de Portugal está mais optimista", depois, explica porquê:
"A riqueza gerada pela economia portuguesa poderá crescer 1,8 por cento este ano e 2,1 por cento em 2008. É a retoma "gradual" antevista pelo Banco de Portugal, nas previsões divulgadas esta semana."

Optimista?
"Quer isto dizer que, por mais dois anos, Portugal continuará a divergir do conjunto da eurolândia."

Como será conseguido esse crescimento?
"E o mais grave é que o crescimento "virtuoso", essencialmente suportado pelas exportações, é chão que deu uvas. O principal contributo para o produto interno bruto surgirá via procura interna, enquanto o crescimento das vendas ao estrangeiro continuará em terreno negativo até meados deste ano e iniciará, então, um ciclo de estagnação que entrará por 2008 dentro."

Agora, atenção a este pormenor que faz toda a diferença, como as letras cinzentas pequeninas, no verso dos contratos das companhias de seguros:
" As previsões avançadas dependem, no entanto, da verificação de uma série de condições, nomeadamente do emagrecimento do Estado, de uma subida pouco expressiva do consumo intermédio e da poupança na despesa de medicamentos."

Bingo!!! Jackpot!!! Jogos florais são treta!!!

O número de Dezembro de 2006 da revista Harvard Business Review, só me chegou a casa durante a passada semana.
Só esta semana tive oportunidade de a começar a ler, para logo encontrar um artigo que me enche as medidas “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer.

Quando abordo a temática da implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA’s), procuro que as pessoas acordem, para a necessidade de criar SGA’s sintonizados com a estratégia do negócio. Assim, começo por abordar ao de leve a temática da proposta de valor, como aqui e aqui. Um SGA, não pode ser um acrescento às actividades quotidianas, tem de fazer parte delas, tem de estar alinhado com o que é estratégico para o sucesso do negócio, senão, não passa de treta de consultor, ou “jogos florais”. Em vez de um auxiliar, transformam-se num peso suplementar.

Sinto estar perante um desperdício: de tempo, de recursos, de atenções, de motivações, de pessoas, de dinheiro, quando, perante um sistema de gestão ambiental já com alguns anos, continuam a ser aplicados os mesmos critérios iniciais, para a avaliação dos impactes ambientais.
Aproveito as minhas aulas sobre SGA’s. para chamar a atenção de que as políticas ambientais não devem ser TT (todo o terreno), não deviam servir para qualquer empresa, deviam ter em conta os resultados do levantamento ambiental específico da organização, e a sua estratégia para o negócio. Sem estratégia ganhadora para o negócio não há empresa rentável, se não há empresa rentável perdemos todos. Estratégia para o negócio e ambiente têm de se suportar mutuamente.

Não percam a leitura deste artigo. Alguns excertos:

“…, they would discover that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, and competitive advantage.”

“While businesses have awakened to these risks, they are much less clear on what to do about them. In fact, the most common corporate response has been neither strategic nor operational but cosmetic: public relations and media campaigns, the centerpieces of which are often glossy CSR reports that showcase companies’ social and environmental good deeds.”

“Such publications rarely offer a coherent framework for CSR activities, let alone a strategic one. Instead, they aggregate anecdotes about uncoordinated initiatives to demonstrate a company’s social sensitivity. What these reports leave out is often as telling as what they include.”

“No business can solve all of society’s problems or bear the cost of doing so. Instead, each company must select issues that intersect with its particular business.” … “The essential test that should guide CSR is not whether a cause is worthy but whether it presents an opportunity to create shared value—that is, a meaningful benefit for society that is also valuable to the business.”

“At the heart of any strategy is a unique value proposition: a set of needs a company can meet for its chosen customers that others cannot. The most strategic CSR occurs when a company adds a social dimension to its value proposition, making social impact integral to the overall strategy.”

“While responsive CSR depends on being a good corporate citizen and addressing every social harm the business creates, strategic CSR is far more selective. Companies are called on to address hundreds of social issues, but only a few represent opportunities to make a real difference to society or to confer a competitive advantage. Organizations that make the right choices and build focused, proactive, and integrated social initiatives in concert with their core strategies will increasingly distance themselves from the pack.”

O discurso do presidente, a exigência de resultados e, a humildade de Kepler, ou a opção indiana de 1991

Trabalho como um missionário, no âmbito da micro economia, porque as empresas e as pessoas, podem deslocalizar-se. Os países, esses ficam!
Assim, procuro apoiar as empresas a tornarem-se máquinas mais competitivas. Empresas mais competitivas, são mais atraentes para os seus colaboradores e para o país, essa é a minha guerra.

Em termos macro económicos, tenho muitas dúvidas que as reformas que o governo está a implementar, sejam suficientes.
Contudo, não estou de acordo com Domingos Amaral, no Diário Económico de ontem “Há cinco anos que Portugal patina, e tem apenas um objectivo na sua vida político-económica: diminuir o ‘deficit’.
Na verdade, isto é a destruição da política, pois aparentemente não há alternativa a esse caminho.”
Se chegados ao final do ano de 2007, ou 2008, ou 2009, e continuarmos a não sair deste buraco, deste vortex que nos empobrece a todos, talvez seja altura dos políticos, todos, seguirem o exemplo de humildade de Kepler, e operarem um corte epistemológico à Manmoham Singh.

Kepler tinha uma explicação para o funcionamento do mundo, dos planetas. Uma teoria que relacionava órbitas planetárias com sólidos pitagóricos. Uma teoria que seduzia Kepler, e que concordava com a sua visão de Deus Divino Geómetra.
Durante anos e anos, Kepler procurou “casar”, conciliar, as suas ideias, a sua teoria a que chamou “Mistério Cósmico”, com as observações herdadas de Tycho Brahe. Por fim, teve a humildade de as abandonar, perante o choque da realidade, as suas ideias não explicavam as observações.

“A verdade da natureza, que rejeitei e escorracei, voltou às escondidas pela porta do fundo, disfarçada para ser aceite.” (exclamação retirada de “Cosmos”, de Carl Sagan, no capítulo “A Harmonia dos mundos”.

“Em 1991, quando a Índia deixou de ter uma moeda forte, Manmoham Singh, na altura, Ministro das Finanças (actual Primeiro-Ministro), decidiu que o país tinha de abrir a sua economia. “ o “nosso muro de Berlim caiu”, disse Tarun Das “e foi como soltar um tigre enjaulado. As barreiras comerciais foram abolidas. Registávamos uma taxa de crescimento constante de apenas três por cento, a tão falada taxa de crescimento hindu – lenta, cautelosa e conservadora. Para obter melhores rendimentos, tínhamos de ir para a América. Três anos mais tarde (depois das reformas iniciadas em 1991), a taxa de crescimento era já de sete por cento. Adeus pobreza! Hoje em dia, para ser bem sucedido pode ir para a Índia e tornar-se numa das pessoas mais ricas do mundo com direito a figurar no ranking dos mais ricos da revista Forbes… Os anos de socialismo arrastaram a economia de tal forma para o fundo que chegámos ao ponto de as nossas reservas em divisas externas serem somente de mil milhões de dólares. Actualmente, ascendem a 118 mil milhões… Numa década, passámos de uma fase de autoconfiança frágil para uma ambição desmedida”. (retirado de “O mundo é plano” de Thomas Friedman.

Assim, quando os políticos reconhecerem a derrota do Estado "Grande Planeador" ou "Divino Geometra", talvez chegue a hora de voltar à ideia inicial que Durão Barroso teve medo de implementar, o "Choque Fiscal".