Atolados no presente

"Why We Get Stuck in the Present 

If Newton's first law is the law of inertia, it is also, alas, the first law of incumbent organizations. When they are at rest, they tend to stay at rest. And when they are moving in a certain direction, it requires a great deal of energy and effort to alter their courses. Most incumbent organizations are led by people who are much less future-facing than their founders.

...

In brief, if you want to understand a company's strategy, don't listen to what it says; look at where it spends its money. Disruption tends to start at the low end of the market and only gradually work itself upward; compared to what the core regularly delivers, disruptive products can seem less relevant at first, and hence more dispensable. That said, prioritizing the tried and true over the not-yet-known is not foolish or irrational; it's sound management until it's not, when disruptive developments are reaching full boil."

Dar prioridade ao que é “seguro” só é uma boa prática enquanto o mercado não muda de forma significativa. Para as PMEs, a “gestão prudente” deve ser equilibrada com uma abertura para a experimentação controlada. Isso pode significar realizar pilotos em áreas de inovação com um impacto mais modesto ou que ofereçam um ganho incremental, (pensamento estóico) possibilitando ao mesmo tempo o teste de novas abordagens que podem, mais tarde, levar a ganhos maiores em produtividade. 

No estoicismo, uma das práticas fundamentais é o preparatio malorum (preparação para dificuldades futuras), que incentiva a antecipação de possíveis cenários adversos. Esse pensamento lembra a necessidade de não confiar cegamente na "gestão prudente" que ignora o potencial de mudanças disruptivas. Assim como os estoicos incentivam a preparar a mente para o que pode acontecer de inesperado, as PMEs também devem estar prontas para responder a transformações no mercado que podem inicialmente parecer distantes, mas que se revelam inevitáveis.

Outro conceito estóico relevante é a flexibilidade mental e a capacidade de não se agarrar ao status quo. Para os estoicos, aceitar que o mundo e as circunstâncias estão em constante mudança permite que as pessoas ajam com serenidade, sem se paralisarem com o apego ao que é confortável.  

Trecho retirado de "Lead from the Future" de Josh Suskewicz.

Para reflexão

 

Imagem retirada do Twitter.

Curiosidade do dia

"Before the general election, Rachel Reeves told The Times:

"If I become chancellor, the next Labour government is going to be the most probusiness government this country has ever seen." Last Wednesday, she confirmed:

"Economic growth will be our mission for the duration of this parliament.""

Entretanto o orçamento inglês é apresentado e ...

Os Goa'uld nunca falham...

Acerca da importância da destruição criativa (parte III)

Parte I e parte II.

Ainda no segundo capítulo de "Creative destruction" de Phil Mullan, intitulado "Productivity in Decline", o autor aborda o tema da divergência entre os Estados Unidos e a Europa relativamente à evolução da produtividade, encontrando uma explicação diferente da avançada por Drahgi:

Em Creative Destruction, o autor atribui a falta de aumento da produtividade na Europa, em comparação com os Estados Unidos, a vários factores-chave:

• Apesar da adopção generalizada das tecnologias de informação e comunicação (TIC) em ambos os lados do Atlântico, o crescimento da produtividade europeia continuou a abrandar. Robert Gordon defendeu que o aumento da produtividade nos EUA resultou de mais do que apenas as TIC, uma vez que as empresas europeias também utilizavam tecnologias semelhantes, como os PCs e os telefones móveis. De facto, a Europa estava à frente dos EUA em algumas áreas de adopção das TIC, como as redes de telefones móveis
• Os EUA tinham uma maior dependência do consumo, particularmente impulsionada pelos gastos das famílias suportados em dívida. Esta economia centrada no consumo, especialmente no sector do retalho, contribuiu para uma parte substancial do diferencial de produtividade entre os EUA e a Europa.
• O crescimento da produtividade nos EUA esteve fortemente concentrado em sectores específicos como o comércio grossista, retalhista e financeiro, onde as TIC foram amplamente utilizadas. No entanto, estes sectores tiveram um alcance limitado na economia em geral, indicando que o aumento da produtividade não foi tão generalizado ou transformador em todas as indústrias. 

Estas observações sugerem que as diferenças de produtividade têm menos a ver com as disparidades tecnológicas e mais com as diferenças estruturais e económicas entre os EUA e a Europa.

Curiosidade do dia

Estão a entrar menos imigrantes e as confederações da agricultura, obras públicas, área social já se queixam de falta de mão de obra.

As mesmas queixas têm chegado à AIMA, revela Pedro Portugal Gaspar, presidente da agência, em entrevista ao Expresso: https://t.co/SwKXStnlwD pic.twitter.com/GLbDAKaoCe

— Expresso (@expresso) November 1, 2024

O relatório anual da Agência para a Integração, Migrações e Asilo (AIMA) revelou que no final de 2023:

• O número total de estrangeiros a viver em Portugal ultrapassou 1 milhão pela primeira vez, chegando a 1.044.6061.
• Isso representou um aumento de 33,6% em relação a 2022.

Entretanto, de acordo com o IEFP, o desemprego em termos homólogos (Setembro de 2024):

• cresceu 3,7% na Agricultura
• cresceu 8,4% na Construção
• cresceu 13,1% no Alojamento, Restauração e similares
• cresceu 7,2% no Comércio por grosso e a retalho

Quando é que a esquerda vai acordar para o problema dos baixos salários?

Estratégia versus plano

"Strategy myopia occurs when we fail to identify who we seek to serve, and focus on what we seek to produce instead. Empathy gives us a strategic advantage.

...
Empathy begins with the humility to acknowledge that you don't know what others know, want what they want, or believe what they believe ... and that's okay. If we're not prepared to move to where our customers are hoping to go, it's unlikely that they'll care enough to adopt what we care about.
...
You cannot compromise your way to an elegant strategy. Effective strategies come from tiny teams and insightful individuals, not committees. While it's tempting to invite people with power on the org chart to sit with us as we develop our strategy, this myopic move will likely amplify the defense of sunk costs.
...
To avoid strategic myopia, begin by looking for problems.
Problems demand solutions, and solutions become projects, and then, eventually, projects become industries.
...
An ongoing study of strategy implementation has repeatedly found that leaders typically spend less than one day a month working on and discussing the organization's strategy. The likely reason: It's easier to focus on plans and performance instead. Strategy feels soft, while there's "real work" to be done right now. [Moi ici: Isto faz-me lembrar algo que li há mais de 20 anos: "Nobody takes them seriously. They do "sissy work"... compared to "real men" who toil in "steel mills." (Oops, the latter are about gone.)" retirado de "Re-Imagine" de Tom Peters]
But as many other strategy experts have warned over the years, if you're going in the wrong direction, it doesn't matter how fast you're going.
Work on strategy today. You can always make plans tomorrow."

Trechos retirados de "How to Avoid Strategy Myopia" de Seth Godin.

Curiosidade do dia

 

The thing about "the UK’s tax burden is now at a record high", is that this is also true for almost all countries 📈 pic.twitter.com/Is40bLZOdt

— John Burn-Murdoch (@jburnmurdoch) October 30, 2024

Muitos países apresentam uma tendência geral ascendente na cobrança de impostos em percentagem do PIB ao longo das últimas décadas. Os governos dependem cada vez mais das receitas fiscais em relação à dimensão das suas economias.

Os pontos vermelhos indicam que vários países, incluindo a Austrália, a Dinamarca, a França, a Alemanha, a Itália, o Japão, Portugal, a Espanha e os EUA, estão em ou perto dos seus níveis recorde de cobrança de impostos. Em alguns países, como Portugal, Noruega e Grécia, a receita fiscal tem aumentado significativamente nos últimos anos, atingindo ou aproximando-se de picos históricos.

Acerca da importância da destruição criativa (parte II)

Parte I.

O segundo capítulo de "Creative destruction" de Phil Mullan, intitulado "Productivity in Decline" discute o papel crítico da produtividade como motor central do progresso económico e a sua recente estagnação nas economias avançadas. 

O capítulo sublinha que o crescimento da produtividade impulsionou historicamente o progresso social através da criação de riqueza e da elevação dos níveis de vida. Esta tendência ascendente definiu em grande parte as fases de expansão capitalista, mas desde a década de 1970, o crescimento da produtividade abrandou, sinalizando uma contínua estagnação económica, ou o que o autor designa por “Longa Depressão”.

"Productivity tells us two main things about what an economy can provide. Its absolute level tells us how wealthy we are today. Its pace of change tells us how much wealthier we could be tomorrow.

Increasing productivity means an increasing amount of goods or services produced in a given time. A doubling of productivity should mean a doubling of wealth as expressed in double the volume of units produced.

...

The power of productivity is enhanced because its growth is cumulative: productivity growth begets more productivity growth. It generates the extra resources that can be devoted to the next round of productivity-enhancing investments. Also more productively created, lower-cost goods or services feed back into production by stimulating productivity improvements to bring costs down in other areas.

...

Unfortunately this virtuous cycle turns into the opposite when productivity slows: weak productivity also becomes self-reinforcing. Productivity sclerosis also diffuses."

O capítulo examina vários padrões e causas por detrás deste declínio da produtividade. Em primeiro lugar, os países que sofreram destruição de infra-estruturas durante a guerra, como a Alemanha e o Japão, conseguiram reestruturar eficazmente as suas economias e, assim, registaram ganhos robustos de produtividade no pós-guerra. Contudo, esta dinâmica vacilou na década de 1970 e o crescimento da produtividade tem registado uma trajetória descendente, especialmente depois de booms temporários, como a revolução das tecnologias de informação e comunicação no final da década de 1990, não terem conseguido sustentar o crescimento a longo prazo. Os esforços para aumentar temporariamente a produtividade, tais como medidas de redução de custos, expansão do crédito e financeirização, muitas vezes inflacionavam os ganhos de curto prazo, mas careciam de impacto sustentável, deixando as economias vulneráveis ​​uma vez dissipados estes efeitos temporários. Assim, o declínio da produtividade tornou-se auto-perpetuante, influenciando a estagnação dos salários, a melhoria limitada do nível de vida e o aumento da insegurança económica. Sem um foco renovado na inovação e no investimento sustentado em tecnologia e investigação, é pouco provável que o crescimento da produtividade recupere de forma significativa, afectando a saúde económica a longo prazo dos países desenvolvidos.

Um ponto importante, em linha com o que este blogue refere sob o lema "Deixem as empresas morrer!":

"Complementing the technological upgrading of existing businesses, sustained productivity growth therefore requires having a sufficient degree of turnover of businesses. Healthy business dynamism, in the sense of businesses closing and opening, is necessary to facilitate a continuing shift of resources from low productivity to higher productivity areas. Unless resources of people and capital can move out of less productive areas to allow more productive ones to establish and expand then economy-wide productivity languishes."

E mais à frente:

"the major economic problem of the Long Depression is not an absolute disappearance of investment and innovation but the wider economic atrophy that hinders their spread. When too many resources are stuck in low productivity areas and in zombie businesses - businesses that are too weak to invest in their underlying operations but have enough income from somewhere to survive - then the potential for the wider positive impact of particular innovative business investments will be frustrated."

 

Curiosidade do dia

No jornal Público de ontem:

"Muito lucro, pouca margem

Tal como a poderosa indústria alemã se vê ultrapassada pelo marasmo (nas palavras da agência Bloomberg, tratou-se de abandono) em que se deixou cair, também a VW ficou a colher louros e a distribuir dividendos apesar de todos os sinais de alarme que vinham de longe.

Basta olhar para os resultados dos últimos quatro trimestres (de Junho a 2023 a Junho de 2024). O grupo sediado em Wolfsburgo liderou a indústria automóvel em receitas (350 mil milhões de euros) a larga distância do segundo, a Toyota (300 mil milhões). Mas quando se avalia a margem operacional (isto é, o lucro que fica na empresa por cada euro gasto em custos variáveis como salários e matérias-primas), a VW cai para o 27º lugar, numa lista de 63 fabricantes de automóveis de todo o mundo."

Típico do Público, confundir vendas com lucro. Aliás, uma tradição.

Acerca da importância da destruição criativa

 

"As Martin Wolf put it: 'the financially-driven capitalism that emerged after the market-orientated counter-revolution has proved too much of a good thing'. From this perspective, unrestrained market forces, expressed in diverse forms of speculation, lavish executive bonuses and increasing social inequalities, led inexorably to the crash.

...

we question this consensus, which is often proclaimed mistakenly as the triumph of 'neoliberalism'. Rather, markets are even less free than they used to be. The state did not retreat from economic life in the 1980s. Under the banner of deregulation', the form of state intervention changed significantly. While retreating from the traditions of economic policy aiming to encourage growth, the state offered subsidies to sustain industry and encouragements to the financial sector. Nor was there much evidence of an unleashed entrepreneurial spirit among capitalists. They preferred to avoid the risk of investment in new technologies or new areas of production, in pursuit of quick returns through financialised activities.

Policymakers have generally stumbled into solutions for immediate problems when they could no longer evade them.

...

Government policies have attempted to restore economic stability at the expense of establishing a solid dynamic for growth. Yet such state-led measures are ultimately counterproductive. Trying to stabilise the economy in its current state has the perverse effect of preserving its moribund features and stunting its development. While state intervention has moderated the worst features of decay, the economy has become increasingly sclerotic.

Short-term expedients have brought temporary respite while allowing deeper problems to fester. These policies have ultimately made the slump worse. By sustaining a stagnant productive base, the state has forestalled the process that Joseph Schumpeter named 'creative destruction'. Instead of encouraging the replacement of ailing companies by more dynamic enterprises, the government has opted to maintain a 'zombie' economy. Various forms of state support prop up firms that are incapable of boosting productivity through investing in new technologies. A dead economy is thus given the semblance of life and the appearance of resilience disguises a continuing process of decay. It will not be easy to escape the grip of the Long Depression. Though a comprehensive restructuring of production is needed to restore capitalism's value-creating capacity, the default option is always to avoid disruption. But 'creative destruction' on a significant scale is essential to restore growth. Older, less productive capital assets will have to be written off and replaced by a wave of transformative outlays on the latest technologies in newly emerging sectors of production."

Total alinhamento com o que aprendi com Maliranta em 2007:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."

Mas, e como isto é profundo:

"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Trechos retirados de "Creative destruction" de Phil Mullan.

Curiosidade do dia

No JdN da passada terça-feira em "O instinto é a nossa maior arma"

""O meu pai, na vida, Guy Watson, no projeto, e os empreendedores que mantêm as suas convicções à frente do lucro" foram as suas maiores inspirações. No entanto, Luísa Almeida também se inspira nas "empresas que insistem em fazer diferente, que mantêm processos já raros e que não se juntam à carneirada, fazendo tudo da mesma forma. Assusta-me pensar que, dentro de 20 anos, só existirão duas ou três marcas de produtos alimentares."

Numa reflexão final, diz que "somos um país tão pequeno, poderíamos ser excelentes, mas andamos sempre a baixar o nível, a tentar copiar a maioria. Isto faz-me muita confusão", conclui Luísa Almeida."

Fez-me voltar ao Mar del Plástico e a algo que se perdeu.

"a philosophy of becoming"

Um dos últimos sublinhados que fiz no livro "Lead from the Future" de Mark Johnson e Josh Suskewicz foi:

"in an era of relentless change, a company survives and thrives based not on its size or performance at any given time but on its ability to reposition itself to create a new future, and to leverage a purpose-driven mission to that end." 

Entretanto, na semana passada li "How to Avoid Strategy Myopia" de Seth Godin onde sublinhei:

"polishing yesterday’s work isn’t useful if the world is in flux. When we focus on improving the efficiency of our current plan, we inevitably miss the opportunity to develop a new strategy in response to new conditions.

...

"strategy myopia," which prioritizes the urgent, the proven, and the easily measured. It pushes us to execute reliable plans instead of embracing possibility.

...

In part this myopia comes from what we expect from a new strategy. Strategy is not a plan. A plan might come with a guarantee: "If we do this, we win." A strategy, on the other hand, comes with the motto: "This might not work." Strategy is a philosophy of becoming, a chance to create the conditions to enable the change we seek to make in the world.

When the boss demands a strategy that comes with certainty and proof, we're likely to settle for a collection of chores, tasks, and tactics, which is not the same as an elegant, resilient strategy. To do strategy right, we need to lean into possibility."

Interessante, na mesma manhã tinha sublinhado no livro "Lead from the Future": 

"The future will reward clarity,” he says, “but punish certainty" 

Enquanto leio estas coisas, encontro tantas e tantas notícias sobre empresas a fechar, despedimentos, crescimento raquítico... e tanta gente a contar com certezas, a exigir direitos adquiridos. 

Segunda-feira à noite, numa reunião por Zoom, recordei este trecho:

"So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment."

Em tempos de incerteza, leituras como estas deviam lembrar-nos de que a verdadeira força não reside em manter o status quo, terra de zombies, mas sim em buscar a clareza que nos permite visualizar novos horizontes e abraçar a mudança com determinação. Cada desafio é uma oportunidade para nos reinventarmos e respondermos ao novo com propósito e abertura. O futuro pertence a quem tem a audácia de imaginar e construir possibilidades.

Curiosidade do dia

"Italian lawmakers pointed to a significant cutback in car manufacturing in Italy, which threatens the country's once prosperous automotive industry.

...

Tavares was invited by lawmakers to explain how he intends to reverse the decline of Italy's car industry.

"The cost of energy here is very high," he said. "It is double that of Spain, and this is a significant disadvantage," he noted, calling for political leaders to provide responses on how to manage the cost increase."

Trechos retirados de "Stellantis CEO under fire from Italian lawmakers as the group grapples with financial troubles" 

Mas há mais, Alemanha:

• "Alemanha: industria já despede ao ritmo mais alto desde a Covid"
• "Volkswagen vai encerrar três fábricas alemãs e despedir milhares de trabalhadores"
• "Bureaucracy drives companies out of Germany"
• "Profit slump dampens mood at Mercedes."

E ainda mais, Portugal:

• "Empresas despediram mais pessoas até agosto do que em todo o ano de 2023"

Imaginem, como isto vai sobrar para o protectorado.

Começar pelo fim

Há dias, nesta Curiosidade do dia, escrevi:

"Gostava que tivessem coragem de, abertamente, escreverem um roteiro capaz de começar em 66% da produtividade da UE e que ilustrasse passo a passo em como é que em quatro anos passaríamos para 75%."

Agora, a terminar a leitura de "Lead from the Future" de Mark Johnson e Josh Suskewicz encontro:

"Step 2: Walk the Future Back-Milestones Development

Once you have defined your future state portfolio [Moi ici: o ponto de chegada, os 75%], the next step is to walk it back to the present [Moi ici: o ponto de partida, os 66%]. To do this, you work backwards from your future state, setting milestones at roughly two- to three-year intervals. Now you are moving from SOAs [Moi ici: Strategic Opportunity Areas] to the actual business initiatives you can develop to exploit them. If you've set your future state portfolio at a distance of ten years, first you'll define what has to be true in eight years to take the next step to year ten. Ask yourself: What will your portfolio mix across core and new businesses be? [Moi ici: Isto leva-nos a pensar o futuro não como uma continuação do presente, mas o que tem de ser para que se consiga visualizar o caminho para o ponto de chegada] What new capabilities and business structures will need to be in place? How mature will each of your new initiatives be? Next, you'll move to year six and so on, moving back two to three years at a time and setting explicit benchmarks for each stage until you land in the present."

Não esqueçam os Jogos Olímpicos de St. Louis e quem os financiou.

Curiosidade do dia

Um cristão não anda pelo mundo a regar os problemas e dificuldades com petróleo. Um cristão não deseja a morte a ninguém, nem aos maiores pecadores.

João 8, 7.
 

Perpetuar a estagnação

Recordo o efeito de Baumol de Junho passado, "Quando a produtividade estagna ou baixa... (parte II)".

Agora, encontro "Should everyone earn their pay rise?" de Tim Harford.

O efeito de Baumol ocorre quando a produtividade avança em alguns sectores da economia, enquanto outros permanecem estagnados. Este fenómeno explica porque certos serviços intensivos em mão-de-obra, como os cuidados de saúde, a educação e as artes performativas, se tornam relativamente mais caros ao longo do tempo. Nesses sectores, melhorar a produtividade é difícil sem sacrificar a qualidade ou a autenticidade.

Vejo uma ligação clara entre o efeito de Baumol e a vaga de trabalhadores imigrantes. Muitos empresários optam por uma solução mais fácil, aquilo a que chamei aqui de bofetada: os trabalhadores imigrantes ocupam frequentemente funções em sectores intensivos em mão-de-obra, onde a produtividade não aumentou significativamente, mas o custo de vida sim, ou os salários de outros sectores são mais atractivos. Estes são precisamente os sectores afectados pelo efeito de Baumol, onde os salários têm de ser competitivos apesar das poucas melhorias na produtividade.

O aumento da mão-de-obra imigrante pode, temporariamente, aliviar a pressão sobre os custos causados pelo efeito de Baumol, oferecendo uma força de trabalho mais barata. Esta abordagem permite manter os níveis de serviço em sectores críticos, sem um aumento proporcional dos custos, mas acaba por perpetuar a estagnação, ao invés de encorajar a inovação e a melhoria da produtividade.

No Dinheiro Vivo do passado Sábado, no âmbito do artigo "Dois terços das empresas tiveram lucros em 2023. Resultados líquidos totais cresceram 12,2%", pode ler-se o seguinte gráfico:

Uma excelente ilustração de uma matriz que criei há alguns anos:

Recordem o choradinho constante do sector do "Alojamento e Restauração", depois olhem para a variação do volume de negócios desse sector de actividade.

As vendas crescem mas o sector não faz dinheiro. Em vez de fecharem as empresas pouco produtivas, em vez das empresas com mais potencial subirem na escala de valor, temos o refúgio da competitividade à custa de salários baixos. Um imigrante que vive com mais duas famílias numa casa alugada pode sobreviver com um salário que um local não pode ter se quiser ter uma vida normal. Ou seja, perpetuamos a estagnação.

Curiosidade do dia

Primeiro, a evolução de fundo do mercado do chocolate, de 2017 E porque não somos plankton (parte VIII).

Segundo, a minha experiência de contacto com o mundo do chocolate em 1987:

"A Nestlé gosta de vender aquele chocolate com 10% de cacau (na minha primeira entrevista de emprego, o director de produção de uma fábrica de chocolate dizia-me que o chocolate era um excelente veículo para o que interessava, vender açúcar. Foi na segunda-feira a seguir à primeira maioria absoluta de Cavaco) mas em Mongo a tendência é outra."

Terceiro, as voltas que o mundo dá: em "Tate & Lyles journey from sugar producer to sugar reducer" no FT da passada sexta-feira:

"If you ask why Tate & Lyle is helping to take sugar out of biscuits rather than putting it in, you have clearly not been concentrating.

...

Tate & Lyle's journey from sugar producer to sugar reducer has been a long haul. It moved into sucralose, sold its corn-based sweeteners and starches division in the Americas, and this year paid $1.8bn for CP Kelco, a US producer of pectin and speciality gums. It once refined cane sugar, but now calls itself"a global leader in sweetening, mouthfeel and fortification"."

Outro mindset - cada vez mais uma necessidade

No WSJ em "What Went So Wrong With Boeing?" vemos espelhadas as consequências da doença anglo-saxónica, do tal hollowing baseado no eficientismo. No mesmo WSJ de ontem encontrei "Chinese Rivals Dent Mercedes Profit" onde se pode ler:

"... Chief Financial Officer Harald Wilhelm said. Speaking on a call with reporters, Wilhelm said the company seeks to reduce the cost base. This includes the materials that go into its cars and those it uses in factories, as well as labor costs.

...

Wilhelm noted that the company has been able to bring costs down significantly over the last five years without launching a big program, as each division within the business has steadily worked toward achieving individual cost targets.

"I think that was successful, but we need to go a step beyond, so it's going to be tighter, it's going to be tougher for sure," Wilhelm said."

A mesma doença. É claro que é preciso controlar custos mas o risco de isso se tornar o mantra à custa da inovação e do design é bem real.

Querem recuar a Julho de 2023 e ao que intuí acerca do futuro da Mercedes em Uma pena? Recordo, mas de Janeiro deste ano: Não é impunemente. Quem acredita em modelos homogéneos e simplificados da realidade comete o erro de acreditar naquilo a que Schumpeter chamava o "Ricardian vice". Partir de premissas muito simplificadas e, a partir delas, deduzir conclusões aparentemente rigorosas e lógicas, mas sem aplicação adequada às situações reais e dinâmicas da economia.

Há tempos mandaram-me este vídeo de uma outra era:

Cc @ccz1 https://t.co/H10GL4od55

— JoãoMiranda (@joaomiranda) October 15, 2024

Outro mindset.

Voltemos à Boeing. O foco mudou da excelência em engenharia para os indicadores financeiros, levando a uma decadência do mindset e da cultura da empresa. 

Curiosidade do dia

 

"Adopting the economic mode of thinking reduces the cognitive demands placed on our ruling classes by telling them that there are lots of things they don't have to bother thinking about.

...

Economics could make a model suggesting that a given outcome was optimal, before gathering data about it and estimating how far reality was from the theoretical optimum. Depending on political preferences and ideological commitments, they could then either go back and make a new model, or declare that the distance represented a failure on the part of reality and suggest a policy to bring the world into line. It's not hard to see why these people became influential advisors."

Trecho retirado de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies.

"Decerebrate Cats"

Pelos vistos, segundo Dan Davies em "The Unaccountability Machine", Stafford Beer usava algumas metáforas surpreendentes nas suas palestras ou livros para captar a atenção. Para ilustrar a importância dos sistemas 4 e 5, ele comparava uma organização a um animal vítima de experiências neurológicas antigas. 

Se cortarem a conexão entre o cerebelo e o resto do cérebro de um gato, ele continua a parecer vivo. Pode andar, equilibrar-se quando cai, e comer ou beber se lhe colocarem comida e água à frente. Talvez até consiga limpar-se, mas já não é capaz de agir com um propósito. O gato, sem essa parte do cérebro, só sobrevive se o ambiente for compatível, pois não consegue responder a mudanças, precisa de protecção externa. Beer argumentava que, como o gato, muitas vezes encontramos uma "organização sem cérebro". (O seu exemplo típico era uma universidade.) Uma organização nesta situação deixou de prestar atenção a certos tipos de informação. Está ciente apenas do que a rodeia de imediato - como os lucros deste trimestre ou o número actual de funcionários - e perdeu a capacidade de planear. Tal como o gato, pode continuar a sobreviver enquanto não houver grandes mudanças, mas, ao enfrentar um choque, entrará em crise. Se não encontrar recursos para restabelecer as funções perdidas, colapsará.