Acerca das exportações dos primeiros 5 meses de 2016

Parte I e parte II.
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E continuo no mesmo registo de sempre:

• Qual foi a diferença homóloga do acumulado das exportações nos primeiros cinco meses? E a resposta é -343 (-319 nos primeiros quatros meses) milhões de euros.
• Sem combustíveis e pópós como se comparam os primeiros cinco meses de 2016 com os de 2015? As exportações de combustíveis caíram 543 milhões e as exportações de pópós caíram 57 milhões de euros! Quer isto dizer que sem contar com combustíveis e pópós as exportações dos primeiros cinco meses de 2016 cresceram 257 (145 nos primeiros quatros meses) milhões de euros!!!

Segue-se uma comparação homóloga em vários sectores (a preto o desempenho no trimestre, a vermelho o desempenho no quadrimestre e a azul nos primeiros 5 meses. A percentagem representa a variação no período homólogo):

• as exportações de mobiliário cresceram 59(77(14%) 95(14%)) milhões de euros;
• as exportações de máquinas, aparelhos e material eléctrico cresceram 49 (84(6%) 134(8%)) milhões de euros;
• as exportações de produtos farmacêuticos cresceram 45(59(23%) 61(18%))  milhões de euros;
• as exportações de vestuário e seus acessórios de malha cresceram 41(73(12%) 98(13%))  milhões de euros;
• as exportações de plásticos e suas obras cresceram 37(54(6%) 57(5%))  milhões de euros;
• as exportações de aeronave e outros aparelhos aéreos cresceram 26(13(16%) 15(16%))  milhões de euros;
• as exportações de produtos cerâmicos cresceram 16(19(9%) 28(10%))  milhões de euros;
• as exportações de borracha e suas obras cresceram 15(19(5%) 22(5%))  milhões de euros;
• as exportações de cortiça e suas obras cresceram 15(26(9%) 29(8%))  milhões de euros;
• as exportações de aparelhos de óptica e fotografia cresceram 15(18(8%) 23(9%))  milhões de euros;
• as exportações de calçado cresceram 10(19(3%) 18(2%))  milhões de euros;
• as exportações de plantas vivas e floricultura cresceram 10(12(40%) 14(37%))  milhões de euros;
• as exportações de animais vivos cresceram 14 (29%) milhões de euros;
• as exportações de frutas cresceram 8 (5%) milhões de euros;
• as exportações de papel e pasta cresceram 27 (4%) milhões de euros;
• as exportações de preparados de produtos hortícolas e de fruta  cresceram 10 (5%) milhões de euros;

Continuo optimista!

Números retirados do Boletim do INE sobre o comércio internacional publicado ontem.

Heróis!!!

"Dois capitães e um tenente-coronel morreram, hoje ao final da manhã, depois de um acidente na base aérea do Montijo, no distrito de Setúbal.
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Ao que o Notícias ao Minuto apurou junto de fonte militar, os dois capitães conseguiram sair do avião C130 antes que este se incendiasse, mas voltaram atrás para ajudar o tenente-coronel que havia ficado preso no interior do aparelho.
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Os dois capitães não conseguiram salvar o tenente-coronel a tempo e acabaram, os três, por perder a vida."

Neste dia de alegria, uma pausa para reflexão e oração para estes heróis que arriscaram a vida para tentar salvar um camarada.
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Uma oração especial para as famílias enlutadas.

Trecho retirado de "Base aérea: Capitães morreram a tentar salvar tenente-coronel"

Isto é poesia para quem acredita na vantagem de Mongo para as PME

Para quem segue este espaço de reflexão, há muito que aqui se escreve sobre Mongo. Mongo é a metáfora de um mundo económico pouco amigável para os gigantes. Ainda ontem escrevemos "Acerca de Mongo".
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Agora, descubro na revista The Economist outro texto, "Invasion of the bottle snatchers", com uma mensagem já habitual por aqui:

"Smaller rivals are assaulting the world’s biggest brands
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trouble lurks for the giants in consumer packaged goods (CPG), which also include firms such as General Mills, Nestlé, Procter & Gamble and Unilever. As one executive admits in a moment of candour, “We’re kind of fucked.”
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From 2011 to 2015 large CPG companies lost nearly three percentage points of market share in America, according to a joint study by the Boston Consulting Group and IRI, a consultancy and data provider, respectively. In emerging markets local competitors are a growing headache for multinational giants.
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For a time, size gave CPG companies a staggering advantage. Centralising decisions and consolidating manufacturing helped firms expand margins. Deep pockets meant companies could spend millions on a flashy television advertisement, then see sales rise. Firms distributed goods to a vast network of stores, paying for prominent placement on shelves.
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Yet these advantages are not what they once were. Consolidating factories has made companies more vulnerable to the swing of a particular currency,
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The impact of television adverts is fading, as consumers learn about products on social media and from online reviews. At the same time, barriers to entry are falling for small firms. They can outsource production and advertise online. Distribution is getting easier, too: a young brand may prove itself with online sales, then move into big stores.
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Most troublesome, the lumbering giants are finding it hard to keep up with fast-changing consumer markets.
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In America and Europe, the world’s biggest consumer markets, many firms have been similarly leaden-footed. If a shopper wants a basic product, he can choose from cheap, store-brand goods from the likes of Aldi and Walmart. But if a customer wants to pay more for a product, it may not be for a traditional big brand. This may be because shoppers trust little brands more than established ones. One-third of American consumers surveyed by Deloitte, a consultancy, said they would pay at least 10% more for the “craft” version of a good, a greater share than would pay extra for convenience or innovation. Interest in organic products has been a particular challenge for big manufacturers whose packages list such tasty-sounding ingredients as sodium benzoate and Yellow 6.
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All this has provided a big opening for smaller firms. In recent years they contributed to a proliferation of new products
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EY, a consultancy, recently surveyed CPG executives. Eight in ten doubted their company could adapt to customer demand. Kristina Rogers of EY posits that firms may need to rethink their business, not just trim costs and sign deals. “Is the billion-dollar brand,” she wonders, “still a robust model?”"

Segmentar como deve ser

Outra mensagem deste blogue e do meu trabalho junto das PME:

"not all your customers have the same WTP (willingness-to-pay). We have not found a single market where customer needs are homogeneous. Yet, time and again, companies design products for the "average" customer. [Moi ici: Quantas vezes já ouvi a sereia do "one stop shop", oferecer um produto/serviço que sirva ao maior número possível de clientes]
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The reality is your customers are different, whether you like it or not. They have very different needs, differing abilities to pay, and they vary by the degree to which they value your product's key benefits. The only way to cope with this variance is to embrace customer segmentation.
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Customer segmentation is the most talked about and at the same time the most misused concept in product design.
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Most companies tell us they have a segmentation strategy. But about half the time they don't use it to guide product development. When they do, they generally segment in the wrong way. You see, there are many flavors of segmentation that may be good for customizing sales and marketing messages, such as persona, behavior, attitude, demographics, and more. But when it comes to innovation, there is only one right way to segment: by customers' needs, value, and ther willingness to pay for a product or service that delivers that value."

Depois, o livro segue com o exemplo de uma empresa que fabrica papéis e que dividia os clientes em função do volume de vendas.
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Como é que a sua empresa segmenta os seus clientes?
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No exemplo do livro, a empresa descobre que os pode dividir de outra forma muito mais útil para a gestão da relação:

• "want price only"
• "want it now"
• "want product only"...  service, delivery and speed were least important
• "Want the best"

Há mais de uma década que aplicamos este tipo de segmentação no nosso trabalho com as PME.

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Venha juntar-se a nós para segmentar os clientes como deve ser, abrindo pistas para uma abordagem estratégica, para uma focalização dos processos, para uma sintonização das mensagens de marketing.

• Quem são os clientes-alvo da sua organização? (Setembro de 2007)
• Segmentação de clientes (Março de 2008)
• O truque não está na Produção, o essencial são os Clientes-alvo (Julho de 2008)
• Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II) (Agosto de 2009)
• Resposta - parte III de III (Abril de 2010)
• "Do Differentiation Differently" (Julho de 2010)
• Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II) (Fevereiro de 2011)
• Eles não. Eu, para chegar ao nós (Março de 2011)
• E está à espera de? (Março de 2012)
• Muito cuidado com a escolha dos clientes-alvo (Agosto de 2012)
• O velho, o rapaz e o burro (Maio de 2013)
• E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte III) (Novembro de 2014)

Trechos retirados de "Monetizing Innovation" de Ramanujam e Tacke.

Sim City. Precisa-se

Lembram-se da votação do Brexit?
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Antes do referendo os líderes do "Leave" estavam cheios de segurança. Ganharam e ... afinal não tinham plano.
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Lembrei-me desta situação na passada quinta-feira. Subia a A1 na zona da Mealhada enquanto ouvia na rádio Jerónimo de Sousa a discursar no parlamento. Pena não haver um simulador, espécie de Sim City. em que se pudesse testar as ideias que os políticos lançam impunemente. O que seria de um Portugal no século XXI adepto do proteccionismo? Esta gente acha que os outros países não fariam tit-for-tat?
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Entretanto, ontem de manhã, enquanto caminhava ao longo de um campo de milho, ia sorrindo incrédulo ao ler "PCP acusa Autoeuropa de "política de garrote" a empresas do Parque Industrial".

""As administrações das empresas prestadoras de serviços e do Parque Industrial da Autoeuropa têm responsabilidades, mas o facto é que a Autoeuropa desenvolve uma 'política de garrote' à volta destas empresas, lançando concursos para fornecedores e prestação de serviços em que as empresas que ganham, para atingir os valores pretendidos, são as que pagam salários mais baixos e que menos respeitam os direitos dos trabalhadores", refere uma nota de imprensa dos trabalhadores comunistas do Parque Industrial da Autoeuropa."

Fico logo a pensar que o PCP tinha quota nas empresas que perderam.
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O que é uma empresa como a Autoeuropa? Uma empresa com uma estratégia baseada no custo mais baixo. Logo, o critério de contratação de fornecedores tem de ser o preço mais baixo.
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Isto faz-me até pensar qual será o critério de compra das autarquias controladas pelo PCP.
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No dia 11 de Setembro de 2001 estava a fazer uma auditoria a uma empresa de serviços municipais de uma autarquia e, aprendi que Marcelo Caetano, como professor defendia que o preço mais baixo devia ser o critério de compra do Estado, mesmo que o fornecedor tivesse um mau cadastro.

Preço do leite, para reflexão

"De acordo com os dados publicados pelo European Milk Market Observatory, o preço médio do leite cru na União Europeia em maio de 2016 situou-se nos 26,15€/100 kg, o que representa uma descida de 4,5% em relação ao mês anterior, mais acentuada do que o previsto anteriormente. Em Portugal, de acordo com estimativas, o preço médio situou-se nos 28,01€/100 kg, o que representa uma  estabilização em relação ao mês anterior.
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A tendência de descida do preço é generalizada na União Europeia, com as maiores quebras a verificarem-se na Roménia (-12,0%), Holanda (-9,1%) e Letónia (-7,4%). Na Alemanha, Bélgica e França a quebra nos preços foi também significativa, com descidas de 6,9%, 5,1% e 3,9%,  respectivamente.
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Os preços em maio variaram entre um mínimo de 17,15 €/100 kg na Lituânia e um máximo de 54,71 €/100 kg em Chipre. Nos grandes países produtores como Alemanha, Holanda e França os valores foram de, respectivamente, 24,61 €/100 kg, 23,96 €/100 kg e 27,48 €/100 kg."[Moi ici: Trocam meses e países mas o essencial mantém-se]

Lembram-se do choro e ranger de dentes com que os coitadinhos dos produtores de leite invadiram os media?
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Comparem a sua situação em Portugal com a dos produtores dos outros países:

Comparem os preços:

Olhando para os preços praticados em Portugal, Espanha e França ... interrogo-me acerca da capacidade de gestão das unidades de lacticínios.

Trecho retirado deste portal controlado pelo governo dos Açores.

Para a história

Curiosidade do dia

Amanhã, em princípio, sairão os dados do INE sobre o comércio internacional. Procurarei fazer a sua análise para demonstrar que a campanha do governo de que as exportações estão mal é uma farsa.
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O governo actual, desde a sua tomada de posse, tem vivido em permanente campanha eleitoral. Nunca acreditei que a base de apoio deste governo, e que lhe garante a maioria no parlamento, esteja disposta a apoiar um orçamento de estado que assuma o compromisso de atingir um défice de 1,4% em 2017. Assim, o governo está a preparar tudo para eleições antecipadas no final deste ano.
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Peça importante neste cenário, é culpabilizar os outros, as dificuldades dos outros países, como contaminadores do que nos vai acontecer e, como justificação para os eventuais cortes que terão de ser feitos.

Acerca das exportações (parte I)

Aqueles que acreditam na patranha de que as exportações portuguesas vão mal em 2016 devem reflectir um pouco nesta figura do última Boletim Mensal da Economia Portuguesa:

Porque convirá ao governo a narrativa de que as exportações portuguesas estão a correr mal em 2016?

"the I-don’t-knows"

"In general, the I-already-knows, confident in their snap judgments, and the Now-I-knows, confident after pondering, tend to be older males. Male business students are also represented in the I-already-knows. The I-don’t-knows, unsure of their thoughtful decisions, tend to be somewhat younger. And females make up well over half of the I-don’t-knows, a much higher percentage than in the other mindsets.
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Make your prediction: which of the three styles selected the best-performing Tournament strategies?
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The best-performing group: the I-don’t-knows.
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Perhaps it’s about age: we gain confidence over time, but maybe not skill. Perhaps it’s about gender: rather than the conventional wisdom that females don’t have enough confidence, maybe males have too much. I don’t have enough data yet to assess those hypotheses. And perhaps the results will change as the sample sizes grow.
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Still, the I-don’t-knows’ success fits my business war-gaming experience.
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It’s not that the managers didn’t care or were incompetent; it’s that they were overconfident. When you think you know the answer, you sincerely believe it’s a waste of time to keep looking for it. It feels like continuing to search for your keys after you’ve found them.
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I think the essential lesson for competitive-strategy decision-makers is not so fast, in both senses of the phrase: take your time and don’t be so sure."

Fiquei logo a pensar na mensagem do Eclesiastes. E nesta frase:

"Acreditar mas não confiar demasiado!"

Acreditar numa estratégia como se fosse a orientação certa. No entanto, manter a mente aberta porque o mais provável é termos errado:

"“The world,” as Jacob Bronowski once put it, “can only be grasped by action, not by contemplation.”" 

A estratégia inicial é a ferramenta que nos permite pôr os pés ao caminho. A caminhada acaba por alterar o mundo, acaba por alterar-nos e por alterar a nossa percepção sobre esse mundo. Então, uma nova iteração terá de ter lugar.
Trechos retirados de "Slow Deciders Make Better Strategists"

O poder crescente das mulheres

Um dos vectores que o "Footwear Consumer 2030" usa para fazer previsões para o ano 2030 no mundo calçado é:

• "o poder crescente das mulheres (mais educação, mais emprego e mais poder de compra)". Recordar "Calçado e previsões"

Por isso, talvez esta movimentação "Adidas Makes A Play For Women" faça todo o sentido:

"This year, in a stark change of strategy, Adidas released a series of videos that offer a glimpse into the lives of sporty female celebrities. ...The company's biggest sport stars were almost always male. But these days, it's making a concerted effort to reach female consumers, and the company's branding strategists have determined that women respond to a different message. Rather than portraying women focused on a single sport, they believe female consumers will respond to images of women who incorporate their athletic pursuits into a busy lifestyle....sports participation among high school girls has jumped from 17% to 35% in the last 35 years, which has cultivated a generation of women who want to incorporate fitness into their everyday life. This has driven the so-called "athleisure" trend: Activewear has moved out of the gym, with women wearing stylish yoga leggings and sweatpants to brunch and even the office....And yet, during the very same period that people were filling their closets with more sneakers and running pants than ever, Adidas sales have been in decline. The company saw a 38% drop in its share price from 2014 to 2015, with sales plummeting by the same percentage. Adidas has also been losing market share: For decades, it was the second largest sportswear company in the world after Nike, but in 2014, Under Armour overtook it, pushing it into third place. As of last year, Nike owned 45.2% of the sports footwear market and 27.8% of the sports apparel market, while Adidas owned 5.5% and 4.5% of those categories respectively..So now, Adidas is playing catchup. One part of the company's current five-year plan, according to Stewart, is to build a brand that will appeal to the woman currently buying athleisure clothing—a customer that Adidas describes as the versatile female athlete."

Acerca de Mongo

Impressionante! O como este texto, "Why Brexit Should Inspire More Breakups", vai ao encontro da narrativa deste blogue sobre o advento de Mongo. Sobretudo sobre o tal mundo unfriendly para os gigantes, sobre o plankton ...

"Look around at the business world. Big companies with lots of different interests tend to struggle when small, focused digital companies invade their market space. Scale used to be a competitive weapon. It’s increasingly becoming irrelevant, if not a drag. Procter & Gamble can’t squash the Honest Company. Marriott can’t react to Airbnb. Even a young company like Google realized it was getting too unwieldy and split itself into smaller self-governing entities under the Alphabet umbrella."

Na política:

"“Devolution is the perpetual fragmentation of territory into ever more (and smaller) units of authority, from empires to nations, nations to provinces, and provinces to cities,” Khanna writes. “Devolution is the ultimate expression of the tribal, local and parochial desire to control one’s geography.”" 

Recordo logo a complexidade dos hospitais-cidade e a aposta no eficientismo.
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Recordo também Joseph Tainter via Clay Shirky e o colapso do mundo pré-Abraão.

Curiosidade do dia

"Portugal está a ser varrido por um tsunami populacional. A par da queda brutal da natalidade, nos últimos quatro anos saíram do país mais de meio milhão de pessoas e 60 mil emigrantes que aqui viviam. Sem políticas públicas que contrariem estas tendências, em 2080 seremos pouco mais de sete milhões. O povo português está a desaparecer."

Continua o texto com o suposto elogio em boca própria:

"Jornalismo de dados" 

 Veio-me logo à mente este texto do INE de 12 de Junho de 2003, "Projecções de População Residente em Portugal 2000-2050":

"Portugal poderá perder um quarto da sua população em 50 anos"
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Convém recordar quantos emigraram de Portugal na década anterior à troika... só 700 mil.
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Pois, jornalismo de dados e da treta.

"nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade" (parte II)

"2. Give yourself time to reflect. A Harvard Business School study found that new hires at an Indian outsourcing company had 23% higher performance than the control group when they took 15 minutes at the end of the day to reflect on what they did well. Why? Because when you assess your performance, you’re gathering firsthand feedback.
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Taking time to reflect on your achievements, no matter how small, can become a powerful habit that lets you see your own decisions and actions bearing fruit."

Recordar ""nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade""

Trecho retirado de "How I've Trained Myself To Avoid Making Excuses"

Dois exemplos e a minha proposta (parte II)

Parte I.
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Entretanto, por associação de ideias, recordei esta "Curiosidade do dia" sobre o exemplo da quinoa peruana e o perigo da comoditização. Também aí a minha proposta passava pela autenticidade.

Partir o molde e mudar as regras (parte II)

A propósito do exemplo da parte I:

"Of course, it is right to follow the rules of the market in which you operate as a matter of principle. However, some market players find their long-term survival seriously under threat, [Moi ici: Ou então, para novatos sem custos afundados, fazer diferente é o mais fácil, é o mais eficaz. O David que evita um choque frontal com os Golias] especially in markets or times that present limited possibilities for technological innovation coupled with growing consolidation tendencies. In such situations, business success can often be found in purposefully breaking the rules of the market. Ryanair, IKEA, Dell, and H&M are examples of companies that broke the rules in their traditional markets and enjoyed substantial market share gains and success as a result. But not everyone that breaks the rules is successful, because breaking the rules brings more than just opportunities: it also entails risk. What this means in relation to a process-based approach is that it is crucial to know the rules of your own business in order to have a basis upon which to examine, as systematically as possible, whether there are opportunities to deviate successfully from the rules.
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Rule-breaks do not normally come about “out of nowhere,” which is why developing a rule-breaking strategy is a complex affair that will always retain an added measure of uncertainty—compared to a strategy that follows the rules. Given that the success (or failure) of a strategy only becomes apparent in the long term, most risk-averse decision makers shy away from breaking the rules of their industry, preferring to stick to the rules and so minimize the uncertainty. Breaking the rules comes easier if the associated uncertainties can be lessened. Consequently, in order to promote creativity and the rule-breaking that comes with it, there needs to be a process that raises creative strategies’ prospects of success."

Trecho retirado de "The Quintessence of Strategic Management What You Really Need to Know to Survive in Business" de Philip Kotler, Roland Berger e Nils Bickhoff.

Partir o molde e mudar as regras

Em Mongo, veremos não só cada vez mais tribos assim, "The Bikini Body Cult of Kayla Itsines", como tribos globais a crescer a esta velocidade, com muitos poucos meios, apesar dos incumbentes gigantes estabelecidos no terreno e bem estribados em marketing supostamente caro e eficaz.
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Interessante perceber como tudo começou por acaso, porque alguém resolveu partir o molde e mudar as regras:

"Seven years ago, Itsines was 18, freshly graduated from a personal-training course at the Australian Institute of Fitness. She was leading exercise classes at a women’s gym in Adelaide. “It was mostly older women. They put them on machines, and every few minutes I’d shout, ‘Next!’ and they’d change machines. That was it. ‘Next!’ I was like, this isn’t doing anything for them,” she says, sitting in her Manhattan hotel a few days before the boot camp. One day, Itsines cleared the machines, turned on a stereo, and led the women through a circuit of standard exercises—leg lifts, burpees, skipping in place. They loved it. Then her younger sister’s friends, many of them still in high school, asked her to help them get in shape so they could play netball, an Australian version of basketball, on the school team. “I thought, OK, I’ll train them like athletes,” she says. She picked abdominal exercises that strengthened muscles responsible for stability. Jumps and squats helped the girls develop powerful legs. She lectured them on eating healthy and, borrowing a technique from her gym and from decades of weight-loss ads, asked them to take before-and-after photos to track their progress.
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Sweat With Kayla has generated more revenue than any fitness app this year, besting Nike+ and Under Armour’s MyFitnessPalItsines was looking for a way to organize the photos when her 12-year-old cousin suggested she join Instagram. “I was like, ‘Instagram? What is that? Is it a computer program?’ ” She joined as @kayla_itsines in August 2012 and used her account to post pictures of clients in sports bras and underwear, along with how much weight they’d lost (8 pounds in five weeks for one, 20 pounds in three months for another, etc.). Waists cinched, butts tightened, biceps emerged and then bulged. In a few months, Itsines attracted hundreds of thousands of followers who wrote to her for weight-loss tips and asked if they could hire her. Pearce, who’s also a personal trainer, suggested she sell a workout guide, something women outside Adelaide could use to exercise on their own. In March 2013 she and Pearce started their company, with Itsines as director and Pearce as chief executive officer. They created a website and in January 2014 sold two PDF guides, one for exercise and one for nutrition."

Depois, o crescimento orgânico explosivo baseado em testemunhos.

Curiosidade do dia

Qual é mesmo o IRC neste país?

Corporate taxes in rich countries. Via FT pic.twitter.com/N9M9fpO7Sa

— Moisés Naím (@MoisesNaim) July 8, 2016

"toda a bela tem um senão"

A propósito de "How Exercise Shapes You, Far Beyond the Gym", isto:

"When I first started training for marathons a little over ten years ago, my coach told me something I’ve never forgotten: that I would need to learn how to be comfortable with being uncomfortable. I didn’t know it at the time, but that skill, cultivated through running, would help me as much, if not more, off the road as it would on it.
...
Regardless of sport, the most resounding theme, by far, is that they’ve all learned how to embrace uncomfortable situations"

É verdade! No entanto, toda a bela tem um senão, também se toleram durante mais tempo situações desconfortáveis. Por exemplo, o empresário que devia mudar uma chefia intermédia porque não está à altura do desafio mas vai aguentando à espera de não sei o quê. Por exemplo, a torneira da casa de banho que está quase entupida e deixa passar pouca água mas a que nos habituámos (mea culpa)
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Acerca destes temas sobre o exercício lembro-me sempre de um enólogo com que trabalhei na Madeira que usava como critério para desempatar candidatos a um posto de trabalho, o se eles tinham ou não praticado desporto

Dois exemplos e a minha proposta

"Divine Chocolate isn't a classic enterprise story of one person having a great idea and pursuing it. It was an idea about collaboration put forward by the cocoa farmers it was set up to help.
...
Divine Chocolate began in 1997, when over 20,000 farmers of the Kuapa Kokoo cooperative in Ghana, realizing how much more money there was in chocolate than in cocoa alone, voted to establish their own chocolate company. Today, after a merger, Kuapa Kokoo has grown to over 85,000 members and sells 70 products in 10 countries around the world.
...
Divine's mission is completely integrated into its business plan.
...
They've also introduced a whole generation of schoolchildren to the world of cocoa, using the power of chocolate to encourage young people to think about where their food comes from and the lives of the people who produce it."

Ocorreu-me conjugar este exemplo do chocolate com este desafio da HBR "Case Study: How Do You Compete with a Goliath?" Empresa pequena a iniciar operações, pretende encontrar o posicionamento adequado. Comercializa produto artesanal produzido no Perú. Actualmente a categoria está dominada por gigante que produz o tal produto artesanal do Perú no ... Bangladesh.
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O gigante vende o produto entre os 60 e os 100 USD. A empresa pequena vende os seus produtos entre os 40 e os 70 USD.

"Branding is like trying to buy real estate in the consumer’s mind, and I’m not sure you want to spend time and resources fighting for the space Saira [Moi ici: O gigante] already has. You might be better off finding an empty lot elsewhere. And at the end of the day, you need to land on a message that feels comfortable for Tela.[Moi ici: A empresa pequena] ”"

A minha proposta para a Tela:

• Subir o preço - qualidade superior, na mente dos clientes, é mais cara. Não competir pelo preço, procurar paridade de preços com o gigante
• Apostar na autenticidade, apostar nas estórias que acompanham o produto, acrescentar-lhe significado intangível. Cada poncho é feito por uma artesã, é contar as suas estórias, é acrescentar as suas fotos, é referir as suas localidades. O gigante nunca poderá entrar território. 

Trechos iniciais retirados de "How This Chocolate Company Is Challenging Hershey's and Nestle's Business Model (and Winning)"