Acabo de ouvir na rádio um anúncio em que sou convidado a ir a um concessionário Citroen para ter o privilégio de ver o novo modelo...
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Eu, cliente, é que sou privilegiado por ir à loja da Citroen?
Eu, cliente, é que tenho de lhes agradecer?
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A mim não me apanham assim... já estou a torcer o nariz à marca, quero lá saber do novo modelo. Para mim continuam válidas as palavras de Ghandi sobre os clientes:
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"Um Cliente é o mais importante visitante das nossas instalações. Ele não depende de nós, nós é que dependemos dele. Não é uma interrupção no nosso trabalho é a finalidade do nosso trabalho. Não é um estranho no nosso negócio, faz parte dele. Ao servi-lo, não estamos a fazer-lhe um favor, é ele que nos faz um favor ao dar-nos uma oportunidade para o servirmos." "
quarta-feira, abril 09, 2008
Dá que pensar...
Há dois ou três portugais... um deles está mesmo mal, não importa de quem é a "culpa" é factual.
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Basta ler o artigo de opinião no Jornal de Negócios de ontem "A reforma no prego" assinado por Pedro Santos Guerreiro.
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"Resgatar PPR é vender activos de longo prazo, pedir de volta o dinheiro que se foi amealhando e pagar caro por isso, não só pelas elevadas comissões de resgate, mas sobretudo porque (tirando algumas excepções) é preciso devolver ao Estado o benefício fiscal antes recebido. Pagar mais no IRS.
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Contudo o que é notícia não é apenas ter subscrições líquidas que passaram de positivas para negativas (mais gente a vender PPR do que a comprar). Isso é preocupante, mas o segundo semestre de 2007 já o indiciava. É a dimensão que assusta: o saldo negativo deste primeiro trimestre é 274 vezes maior do que o saldo positivo do mesmo período do ano passado. Duzentas e setenta e quatro!"
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Basta ler o artigo de opinião no Jornal de Negócios de ontem "A reforma no prego" assinado por Pedro Santos Guerreiro.
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"Resgatar PPR é vender activos de longo prazo, pedir de volta o dinheiro que se foi amealhando e pagar caro por isso, não só pelas elevadas comissões de resgate, mas sobretudo porque (tirando algumas excepções) é preciso devolver ao Estado o benefício fiscal antes recebido. Pagar mais no IRS.
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Contudo o que é notícia não é apenas ter subscrições líquidas que passaram de positivas para negativas (mais gente a vender PPR do que a comprar). Isso é preocupante, mas o segundo semestre de 2007 já o indiciava. É a dimensão que assusta: o saldo negativo deste primeiro trimestre é 274 vezes maior do que o saldo positivo do mesmo período do ano passado. Duzentas e setenta e quatro!"
Cenarização
"Recorrendo a estatísticas, Cavaco Silva disse que, a "manterem-se as actuais tendências", a população com mais de 65 anos representará, daqui por cerca de 40 anos, em 2050, um terço do total da população portuguesa."
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"Feitas as projecções, em meados deste século a população nacional terá baixado 1,3 milhões de pessoas, para cerca de 9,3 milhões, e os idosos atingirão 32 por cento desse número. Em 2050, prosseguiu, o actual índice de envelhecimento quase se multiplicará 2,5 vezes, passando dos actuais 108 para 243 idosos por cada 100 jovens. "
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Quem vai pagar os direitos adquiridos?
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E o impacte na economia?
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Que sectores de actividade serão afectados? Tudo o que tem a ver com jovens e natalidade será afectado negativamente: escolas, maternidades, roupa para crianças e jovens, móveis, equipas desportivas, escuteiros, calçado para crianças e jovens, móveis, carros desportivos, bebidas para jovens, ... Como vão adaptar-se a esta nova realidade?
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Que sectores de actividade serão beneficiados? Tudo o que tem a ver com a terceira e quarta idade será afectado positivamente: negócio da saúde, centros de dia, universidades da terceira idade, turismo de terceira idade, alimentação para idosos, farmacêuticas, roupa para idosos, "gadgets" que facilitem a vida a quem tem as suas propriedades físicas deterioradas...
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texto inicial retirado do Público de hoje, artigo "Cavaco critica empresas que vivem obcecadas com o "contínuo rejuvenescimento dos seus trabalhadores""
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"Feitas as projecções, em meados deste século a população nacional terá baixado 1,3 milhões de pessoas, para cerca de 9,3 milhões, e os idosos atingirão 32 por cento desse número. Em 2050, prosseguiu, o actual índice de envelhecimento quase se multiplicará 2,5 vezes, passando dos actuais 108 para 243 idosos por cada 100 jovens. "
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Quem vai pagar os direitos adquiridos?
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E o impacte na economia?
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Que sectores de actividade serão afectados? Tudo o que tem a ver com jovens e natalidade será afectado negativamente: escolas, maternidades, roupa para crianças e jovens, móveis, equipas desportivas, escuteiros, calçado para crianças e jovens, móveis, carros desportivos, bebidas para jovens, ... Como vão adaptar-se a esta nova realidade?
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Que sectores de actividade serão beneficiados? Tudo o que tem a ver com a terceira e quarta idade será afectado positivamente: negócio da saúde, centros de dia, universidades da terceira idade, turismo de terceira idade, alimentação para idosos, farmacêuticas, roupa para idosos, "gadgets" que facilitem a vida a quem tem as suas propriedades físicas deterioradas...
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texto inicial retirado do Público de hoje, artigo "Cavaco critica empresas que vivem obcecadas com o "contínuo rejuvenescimento dos seus trabalhadores""
terça-feira, abril 08, 2008
Futurizar, futurizar
No final de Fevereiro princípio de Março, a leitura do livro "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander deixou-me alguma curiosidade quanto a um clássico que não conhecia "The Art of the Long View" de Peter Schwartz.
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Encontrei-o à venda em segunda-mão na Amazon França por menos de 3 euros. Chegou-me a casa já em Abril e lê-lo tem sido um gosto profundo.
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Quando recebi o livro e vi que não tinha "bonecos", que não tinha figuras receei. Mas rapidamente, mal se começa a ler, percebe-se a poesia que o autor incutiu ao texto.
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De certeza que voltarei neste local ao livro, no entanto, por agora quero apenas mostrar o meu contentamento pela sintonia encontrada:
"“some people are immediately great at building scenarios. Others need more practice. But this difference in proficiency has nothing to do with peoples’ character. It’s the result of differences in training, experience, and intuition.
Social scientists often have a hard time; they have been trained to stay away from “What if?” questions and concentrate on “What was?”
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Accountants and engineers typically have a hard time because their training is deterministic. An accountant’s columns and rows must add up to a single answer for any accountant who tries it, or the work is “wrong.”
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In contrast, a cultural anthropologist knows clearly that what he or she sees in a particular village will be different from what another cultural anthropologist sees. The anthropologist is more attuned to uncertainty and multiple points of view, and can more easily accept the practice of scenarios. The same is true for historians. In business, the most attuned practitioners are people who have made mistakes – people who have gotten it wrong, and want to find other ways of dealing with their problems.
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Older business people are often more sensitive to the process.
Anyone can create scenarios, however; but it will be much easier if you are willing to encourage your own imagination, novelty, and even sense of the absurd – as well as your sense of realism."
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E esta reflexão de Outubro passado
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Encontrei-o à venda em segunda-mão na Amazon França por menos de 3 euros. Chegou-me a casa já em Abril e lê-lo tem sido um gosto profundo.
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Quando recebi o livro e vi que não tinha "bonecos", que não tinha figuras receei. Mas rapidamente, mal se começa a ler, percebe-se a poesia que o autor incutiu ao texto.
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De certeza que voltarei neste local ao livro, no entanto, por agora quero apenas mostrar o meu contentamento pela sintonia encontrada:
"“some people are immediately great at building scenarios. Others need more practice. But this difference in proficiency has nothing to do with peoples’ character. It’s the result of differences in training, experience, and intuition.
Social scientists often have a hard time; they have been trained to stay away from “What if?” questions and concentrate on “What was?”
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Accountants and engineers typically have a hard time because their training is deterministic. An accountant’s columns and rows must add up to a single answer for any accountant who tries it, or the work is “wrong.”
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In contrast, a cultural anthropologist knows clearly that what he or she sees in a particular village will be different from what another cultural anthropologist sees. The anthropologist is more attuned to uncertainty and multiple points of view, and can more easily accept the practice of scenarios. The same is true for historians. In business, the most attuned practitioners are people who have made mistakes – people who have gotten it wrong, and want to find other ways of dealing with their problems.
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Older business people are often more sensitive to the process.
Anyone can create scenarios, however; but it will be much easier if you are willing to encourage your own imagination, novelty, and even sense of the absurd – as well as your sense of realism."
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E esta reflexão de Outubro passado
Publicidade paga ou artigo genuíno?
"Mr Sócrates, a market-friendly Socialist inspired by what he calls “Nordic social democracy”, has had to face down strikes and protests from almost every sector of the public administration, including judges, the police, the armed forces and doctors, as he imposed stringent spending cuts, held down pay, reduced sick leave and raised the minimum retirement age for state employees from 60 to 65."
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"The reduction of the deficit by more than 3 percentage points in three years was achieved partly by severe cuts in public spending and investment, and partly by a sharp increase in tax revenue after the government recruited a private-sector banker to spearhead a crackdown on tax fraud and evasion."
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Aqui
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"The reduction of the deficit by more than 3 percentage points in three years was achieved partly by severe cuts in public spending and investment, and partly by a sharp increase in tax revenue after the government recruited a private-sector banker to spearhead a crackdown on tax fraud and evasion."
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Aqui
Para onde foram os meus liderados?
Os argumentos e as discussões dos que estão a favor e dos que estão contra o novo acordo ortográfico para a língua portuguesa fazem-me lembrar aquela estória:
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Um homem corre desalmado por uma estrada, ao chegar a uma bifurcação, pergunta a uns velhotes que estão por alí a jogar cartas.
- Passou por aqui um grupo de caminheiros vestidos de amarelo?
- Sim.
- Para que lado é que foram? É que eu tenho de ir ter com eles, sou o seu líder"
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Um homem corre desalmado por uma estrada, ao chegar a uma bifurcação, pergunta a uns velhotes que estão por alí a jogar cartas.
- Passou por aqui um grupo de caminheiros vestidos de amarelo?
- Sim.
- Para que lado é que foram? É que eu tenho de ir ter com eles, sou o seu líder"
segunda-feira, abril 07, 2008
Equívocos
Para que é que existe uma junta de freguesia?
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A junta de freguesia de Nevogilde no Porto definiu como sua a seguinte missão: "Prestar à população de Nevogilde um conjunto de serviços administrativos (atestados e certidões, registo de canídeos e gatídeos, entrega de declarações de IRS por via electrónica, recenseamento eleitoral,…), serviços de cemitério, intermediar junto das outras entidades oficiais questões de carácter local e prestar serviços de apoio à família nomeadamente através de prolongamento dos horários escolares e ATL."
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A Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro, estabelece o sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública. Nesse documento, definem-se vários tipos de indicadores:
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"a) «Objectivos de eficácia», entendida como medida em que um serviço atinge os seus objectivos e obtém ou ultrapassa os resultados esperados;
b) «Objectivos de eficiência», enquanto relação entre os bens produzidos e serviços prestados e os recursos utilizados;
c) «Objectivos de qualidade», traduzida como o conjunto de propriedades e características de bens ou serviços, que lhes conferem aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas dos utilizadores." (todos os objectivos devem ter qualidade, deveria ser "da qualidade")
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Aqui, no QUAR da junta de freguesia de Nevogilde pode-se constatar que um objectivos de eficácia escolhido foi:
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"Rever todo o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implementado e melhorar 10 % dos documentos existentes"
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Com o seguinte indicador associado: "Nº de documentos alterados do SGQ / n.º de documentos existentes do SGQ"
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Os papéis podem ser alterados, e qual a garantia de que a mudança no papel tem impacte, tem relevância nos serviços prestados?
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Apetece perguntar, mas então o SGQ da junta de freguesia não prevê o uso de indicadores a sério? Indicadores relevantes para a missão da organização? Não podiam ter utilizado esse tipo de indicadores?
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Atenção, a minha critica não é pessoal, mas algo funciona mal quando se definem e se aceitam objectivos deste tipo!
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Outro exemplo, o exemplo de um objectivo da qualidade "Remodelar a despensa da refeitório em 2008"... Remodelar a despensa do refeitório não é um fim em si mesmo, é um instrumento para atingir algo. O que é que pretendem atingir com a remodelação da despensa?
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Assim, mesmo que a remodelação seja péssima, mesmo que ela prejudique o desempenho do refeitório... o objectivo é atingido!!!
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Quando uma organização define objectivos e metas, define um ponto de chegada.
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Para colmatar a lacuna entre o ponto de partida e o ponto de chegada há que fazer um caminho.
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Esse caminho faz-se ao executar, ao implementar um conjunto de actividades previstas num plano de trabalho. As actividades não são um fim, não são um objectivo, são instrumentos para atingir o ponto de chegada.
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Assim, a monitorização de uma organização é resultado de dois tipos de acompanhamento:
Estamos a executar as actividades incluídas no plano de trabalho, nas iniciativas? Sim? Não? Estamos a derrapar? Estamos a consumir os recursos previstos?
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E...
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Estamos a convergir para o ponto de chegada?
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Atentemos neste outro exemplo, Direcção-Geral da Política de Justiça: Os indicadores 1 a 7 são indicadores de trabalho executado, são marcos, são coisas que se avaliam quando se fizer o ponto da situação do projecto CITIUS. E agora, o projecto CITIUS é executado na íntegra, o que é que se ganha com isso? E se o projecto, apesar de executado integral e correctamente, tiver apostado no cavalo errado? O projecto é um meio, não um fim em si mesmo. Nunca saberemos se o fim foi atingido e em que percentagem.
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Por isto é que acho perigoso trabalhar para a administração pública: actividade, actividade, actividade...
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Objectivo 5: Concretizar do Plano de Acção para o Descongestionamento dos Tribunais.
Indicadores associados: IND 16 - Elaboração e entrega de diplomas; e IND 17 - Apresentação de novos contributos para o descongestionamento dos tribunais.
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E se os diplomas forem, involuntariamente promotores do congestionamento dos tribunais?
O objectivo é cumprido, mas a vida da justiça nos tribunais piora!!!
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Please do not confundir actividades com resultados.
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As organizações e as suas chefias e colaboradores, devem ser avaliadas com base em indicadores associados a resultados. As actividades são instrumentos para chegar aos resultados, mas não são os resultados.
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A junta de freguesia de Nevogilde no Porto definiu como sua a seguinte missão: "Prestar à população de Nevogilde um conjunto de serviços administrativos (atestados e certidões, registo de canídeos e gatídeos, entrega de declarações de IRS por via electrónica, recenseamento eleitoral,…), serviços de cemitério, intermediar junto das outras entidades oficiais questões de carácter local e prestar serviços de apoio à família nomeadamente através de prolongamento dos horários escolares e ATL."
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A Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro, estabelece o sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública. Nesse documento, definem-se vários tipos de indicadores:
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"a) «Objectivos de eficácia», entendida como medida em que um serviço atinge os seus objectivos e obtém ou ultrapassa os resultados esperados;
b) «Objectivos de eficiência», enquanto relação entre os bens produzidos e serviços prestados e os recursos utilizados;
c) «Objectivos de qualidade», traduzida como o conjunto de propriedades e características de bens ou serviços, que lhes conferem aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas dos utilizadores." (todos os objectivos devem ter qualidade, deveria ser "da qualidade")
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Aqui, no QUAR da junta de freguesia de Nevogilde pode-se constatar que um objectivos de eficácia escolhido foi:
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"Rever todo o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implementado e melhorar 10 % dos documentos existentes"
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Com o seguinte indicador associado: "Nº de documentos alterados do SGQ / n.º de documentos existentes do SGQ"
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Os papéis podem ser alterados, e qual a garantia de que a mudança no papel tem impacte, tem relevância nos serviços prestados?
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Apetece perguntar, mas então o SGQ da junta de freguesia não prevê o uso de indicadores a sério? Indicadores relevantes para a missão da organização? Não podiam ter utilizado esse tipo de indicadores?
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Atenção, a minha critica não é pessoal, mas algo funciona mal quando se definem e se aceitam objectivos deste tipo!
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Outro exemplo, o exemplo de um objectivo da qualidade "Remodelar a despensa da refeitório em 2008"... Remodelar a despensa do refeitório não é um fim em si mesmo, é um instrumento para atingir algo. O que é que pretendem atingir com a remodelação da despensa?
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Assim, mesmo que a remodelação seja péssima, mesmo que ela prejudique o desempenho do refeitório... o objectivo é atingido!!!
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Quando uma organização define objectivos e metas, define um ponto de chegada.
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Para colmatar a lacuna entre o ponto de partida e o ponto de chegada há que fazer um caminho.
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Esse caminho faz-se ao executar, ao implementar um conjunto de actividades previstas num plano de trabalho. As actividades não são um fim, não são um objectivo, são instrumentos para atingir o ponto de chegada.
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Assim, a monitorização de uma organização é resultado de dois tipos de acompanhamento:
Estamos a executar as actividades incluídas no plano de trabalho, nas iniciativas? Sim? Não? Estamos a derrapar? Estamos a consumir os recursos previstos?
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E...
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Estamos a convergir para o ponto de chegada?
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Atentemos neste outro exemplo, Direcção-Geral da Política de Justiça: Os indicadores 1 a 7 são indicadores de trabalho executado, são marcos, são coisas que se avaliam quando se fizer o ponto da situação do projecto CITIUS. E agora, o projecto CITIUS é executado na íntegra, o que é que se ganha com isso? E se o projecto, apesar de executado integral e correctamente, tiver apostado no cavalo errado? O projecto é um meio, não um fim em si mesmo. Nunca saberemos se o fim foi atingido e em que percentagem.
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Por isto é que acho perigoso trabalhar para a administração pública: actividade, actividade, actividade...
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Objectivo 5: Concretizar do Plano de Acção para o Descongestionamento dos Tribunais.
Indicadores associados: IND 16 - Elaboração e entrega de diplomas; e IND 17 - Apresentação de novos contributos para o descongestionamento dos tribunais.
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E se os diplomas forem, involuntariamente promotores do congestionamento dos tribunais?
O objectivo é cumprido, mas a vida da justiça nos tribunais piora!!!
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Please do not confundir actividades com resultados.
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As organizações e as suas chefias e colaboradores, devem ser avaliadas com base em indicadores associados a resultados. As actividades são instrumentos para chegar aos resultados, mas não são os resultados.
Lidar com clientes que nos fazem perder dinheiro
Muitas empresas nem se dão conta que os clientes não são todos iguais e que há clientes que as fazem perder dinheiro, literalmente.
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Quando olhamos para a frente, quando desenhamos estratégias, pode ser útil, para procurar, para identificar o que nos distingue, começar por listar os clientes mais rentáveis, porque gostaríamos de trabalhar só para clientes desse tipo.
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E os clientes que não são rentáveis? O que fazer com eles?
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Já aqui coloquei indicações sobre os conselhos de Gertz e Baptista, Kaplan, Meister e outros (como Kotler) sobre este tema.
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A revista Harvard Business Review deste mês traz um artigo sobre o tema "The Right Way to Manage Unprofitable Customers" assinado por Vikas Mittal, Matthew Sarkees e Feisal Murshed.
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IMHO, o artigo ajuda a contextualizar e a identificar um conjunto de acções que podem ser desenvolvidas quando se reconhece um cliente não rentável, antes de decidir terminar a relação pura e simplesmente.
IMHO, o artigo ajuda a contextualizar e a identificar um conjunto de acções que podem ser desenvolvidas quando se reconhece um cliente não rentável, antes de decidir terminar a relação pura e simplesmente.
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Os autores propõem 5 etapas:
Penso que o artigo é de acesso livre aqui.
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Métodos Taguchi (parte II)
(continuado)
Existe ainda um outro método.
Usar matrizes ortogonais!
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Uma matriz ortogonal é um design experimental construído para permitir uma avaliação matemática independente do efeito de cada um dos factores. O tipo de matriz que a empresa cerâmica (parte I) utilizou foi este:
Nesta matriz ortogonal existem 7 colunas e 8 linhas. Os factores são atribuídos às colunas . os níveis dos factores são indicados pelos números, 1 ou 2. Cada linha indica a combinação de níveis para cada factor a ser testada em cada experiência.
Por exemplo, na primeira linha, a experiência é feita com todos os factores no nível 1. Na terceira linha, a experiência é realizada com os factores A, D e E no nível 1 e os factores B, C, e G no nível 2.
Num design experimental ortogonal não estamos interessados no resultado de uma combinação em particular, mas na mudança média da resposta , ao longo de uma série de experiências. Isso vai-nos permitir fazer comparações entre os níveis 1 e 2, para cada factor.
O que Taguchi fez foi sistematizar um conjunto de matrizes ortogonais para que pudessem ser facilmente usadas na indústria.
A empresa cerâmica escolheu como variável y a estudar o número de peças defeituosas. A experiência 1 produziu 16 peças defeituosas de um total de 100 (16%). A experiência 4 produziu 6% de peças defeituosas e assim por diante como se ilustra a seguir:
Como o tamanho das amostras é sempre constante podemos trabalhar as percentagens como valores absolutos, assim:
A1, B2, C1, D1, E2, F1, G2
Existe ainda um outro método.
Usar matrizes ortogonais!
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Uma matriz ortogonal é um design experimental construído para permitir uma avaliação matemática independente do efeito de cada um dos factores. O tipo de matriz que a empresa cerâmica (parte I) utilizou foi este:
Nesta matriz ortogonal existem 7 colunas e 8 linhas. Os factores são atribuídos às colunas . os níveis dos factores são indicados pelos números, 1 ou 2. Cada linha indica a combinação de níveis para cada factor a ser testada em cada experiência.Por exemplo, na primeira linha, a experiência é feita com todos os factores no nível 1. Na terceira linha, a experiência é realizada com os factores A, D e E no nível 1 e os factores B, C, e G no nível 2.
Num design experimental ortogonal não estamos interessados no resultado de uma combinação em particular, mas na mudança média da resposta , ao longo de uma série de experiências. Isso vai-nos permitir fazer comparações entre os níveis 1 e 2, para cada factor.
O que Taguchi fez foi sistematizar um conjunto de matrizes ortogonais para que pudessem ser facilmente usadas na indústria.
A empresa cerâmica escolheu como variável y a estudar o número de peças defeituosas. A experiência 1 produziu 16 peças defeituosas de um total de 100 (16%). A experiência 4 produziu 6% de peças defeituosas e assim por diante como se ilustra a seguir:
Como o tamanho das amostras é sempre constante podemos trabalhar as percentagens como valores absolutos, assim:- Determinar a % total de peças defeituosas para cada factor e nível
Para A1: 16+17+12+6 = 51 ou seja em média A1 produz 51/4 = 12.75% de peças defeituosas
Para A2: 6+68+42+26 = 142 ou seja em média A2 produz 142/4 = 35.50% de peças defeituosas
Conclusão: o nível A1 é melhor que A2 - Calcular o efeito de cada factor para a média
Efeito do factor A: A2-A1 = (142 – 51)/4 = 91/4 = 22.75
Ou então, visto de forma gráfica:
O factor que mais influencia a quantidade de peças defeituosas é o A, depois o F, depois o G e assim por diante. - Determinar a melhor combinação de factores e níveis, neste caso a que minimize a quantidade de peças cerâmicas defeituosas:
A1, B2, C2, D1, E2, F1, G2
Se reparamos na diferença entre C1 e C2, podemos concluir que se usarmos uma receita com C1 e não com C2, a quantidade de peças defeituosas quase que não é alterada e a receita fica mais barata, assim a combinação escolhida foi:
A1, B2, C1, D1, E2, F1, G2
Taguchi ainda subiu a parada, quando além de uma forma de acertar a média e reduzir o custo acrescentou depois uma forma de reduzir a variabiliade.
(continua)
(continua)
domingo, abril 06, 2008
Um tesouro
Auto-estrada A10
Entre o km 4 e o km 5, vindo da CREL à saida do túnel de Mato Forte e antes de um viaduto, do lado direito pode-se encontrar um pequeno tesouro. Ao vivo, pareceu-me abandonado. Via Google Earth parece ocupado.
A foto do Google Earth não faz justiça à capela, nem ás palmeiras, nem à cor das paredes do conjunto.
Entre o km 4 e o km 5, vindo da CREL à saida do túnel de Mato Forte e antes de um viaduto, do lado direito pode-se encontrar um pequeno tesouro. Ao vivo, pareceu-me abandonado. Via Google Earth parece ocupado.
A foto do Google Earth não faz justiça à capela, nem ás palmeiras, nem à cor das paredes do conjunto.
Paz à sua alma
Morreu George Taylor!
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Quando o conheci, no final do nosso encontro, ficou-me um certo nó na garganta...
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Porque o que lhe tinha acontecido, o que ele acabara de descobrir nesta cena...
Era algo de bem real, algo que podia acontecer a qualquer um de nós já amanhã, nos tempos da Guerra Fria.
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Quando o conheci, no final do nosso encontro, ficou-me um certo nó na garganta...
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Porque o que lhe tinha acontecido, o que ele acabara de descobrir nesta cena...
Era algo de bem real, algo que podia acontecer a qualquer um de nós já amanhã, nos tempos da Guerra Fria.
"Para prosperar, Portugal precisa de mais conhecimento e de muito trabalho."
Não posso estar mais de acordo com as palavras de Jorge Fiel no DN de hoje "A Cristiano ronaldização do país".
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"No país que mais aposta no Euromilhões, é criminoso que o Governo eleja um futebolista como herói nacional. Para prosperar, Portugal precisa de mais conhecimento e de muito trabalho. Não podemos continuar dependentes do Euromilhões de Bruxelas e sonhar que haja petróleo em Alenquer. Os heróis que o Governo deveria apontar ao País deviam ser gente da estirpe de Belmiro de Azevedo, o filho de um carpinteiro que se tornou o maior empresário português, e não o de Cristiano Ronaldo que triunfou porque nasceu com bons genes."
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Como escreve Friedman no "O mundo é plano", na América a "britney spears" é a Britney Spears, na China a "britney spears" é Bill Gates.
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"No país que mais aposta no Euromilhões, é criminoso que o Governo eleja um futebolista como herói nacional. Para prosperar, Portugal precisa de mais conhecimento e de muito trabalho. Não podemos continuar dependentes do Euromilhões de Bruxelas e sonhar que haja petróleo em Alenquer. Os heróis que o Governo deveria apontar ao País deviam ser gente da estirpe de Belmiro de Azevedo, o filho de um carpinteiro que se tornou o maior empresário português, e não o de Cristiano Ronaldo que triunfou porque nasceu com bons genes."
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Como escreve Friedman no "O mundo é plano", na América a "britney spears" é a Britney Spears, na China a "britney spears" é Bill Gates.
sábado, abril 05, 2008
Ele há coisas...
O DN de hoje publica o artigo "Médico espanhol fez 234 cirurgias em seis dias", assinado por Roberto Dores.
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Gostava de saber, preto no branco, quais os argumentos que levam a Ordem dos Médicos a manifestar indignação.
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A taxa de pacientes com complicações pós-operatórias é superior ao normal no país, ou no hospital?
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A taxa de intervenções cirúrgicas ineficazes é superior ao normal no país?
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Este trecho "Os preços praticados são altamente concorrenciais, tendo sido esta a solução encontrada pelo hospital para combater a lista de espera. O paciente mais antigo já aguardava desde Janeiro de 2007, tendo ultrapassado o prazo limite de espera de uma cirurgia. No ano passado chegaram a existir 616 novas propostas cirúrgicas em espera naquela unidade de saúde. Os sete especialistas do serviço realizaram apenas 359 operações em 2007 (cerca de 50 por médico num ano). No final do ano passado, a lista de espera era de 384, e foi entretanto reduzida a 50 com a intervenção do médico espanhol. " faz pensar.
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Como melhorar o processo? No limite pode-se acabar com o processo e sistematizar temporadas espanholas no hospital.
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"As 234 cirurgias realizadas no Barreiro, por um total de 210 mil euros" ... conclusão, para quê ter 7 especialistas a tempo inteiro? Quanto custam ao contribuinte?
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Como melhorar este nível de produção (359 operações em 2007)?
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A continuar assim, sem mexer no processo, mais qualidade (rapidez para os pacientes) é mais caro.
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Há um mundo de poupanças, um tesouro por recuperar, se houvesse capacidade de subordinar tudo nos hospitais ao cumprimento da sua missão...
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Adenda: Se cada um dos 7 especialistas a tempo inteiro custar mensalmente ao hospital cerca de 5000 euros (entre salário, segurança social e...), então: 7 x 5000 € x 14 = 490 000 €. Como os 7 especialistas produzem anualmente 359 operações, cada operação custa ao hospital 1365 €.
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Cada operação feita pelo médico espanhol custa 897 €.
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Se o hospital descontinuasse o contrato com os 7 especialistas e contratasse o médico espanhol 2 temporadas por ano, iria poupar 70000 € e realizar 468 intervenções, ou seja mais 109 que actualmente.
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Já sei que uns vão-me chamar economicista mas...
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Gostava de saber, preto no branco, quais os argumentos que levam a Ordem dos Médicos a manifestar indignação.
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A taxa de pacientes com complicações pós-operatórias é superior ao normal no país, ou no hospital?
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A taxa de intervenções cirúrgicas ineficazes é superior ao normal no país?
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Este trecho "Os preços praticados são altamente concorrenciais, tendo sido esta a solução encontrada pelo hospital para combater a lista de espera. O paciente mais antigo já aguardava desde Janeiro de 2007, tendo ultrapassado o prazo limite de espera de uma cirurgia. No ano passado chegaram a existir 616 novas propostas cirúrgicas em espera naquela unidade de saúde. Os sete especialistas do serviço realizaram apenas 359 operações em 2007 (cerca de 50 por médico num ano). No final do ano passado, a lista de espera era de 384, e foi entretanto reduzida a 50 com a intervenção do médico espanhol. " faz pensar.
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Como melhorar o processo? No limite pode-se acabar com o processo e sistematizar temporadas espanholas no hospital.
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"As 234 cirurgias realizadas no Barreiro, por um total de 210 mil euros" ... conclusão, para quê ter 7 especialistas a tempo inteiro? Quanto custam ao contribuinte?
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Como melhorar este nível de produção (359 operações em 2007)?
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A continuar assim, sem mexer no processo, mais qualidade (rapidez para os pacientes) é mais caro.
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Há um mundo de poupanças, um tesouro por recuperar, se houvesse capacidade de subordinar tudo nos hospitais ao cumprimento da sua missão...
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Adenda: Se cada um dos 7 especialistas a tempo inteiro custar mensalmente ao hospital cerca de 5000 euros (entre salário, segurança social e...), então: 7 x 5000 € x 14 = 490 000 €. Como os 7 especialistas produzem anualmente 359 operações, cada operação custa ao hospital 1365 €.
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Cada operação feita pelo médico espanhol custa 897 €.
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Se o hospital descontinuasse o contrato com os 7 especialistas e contratasse o médico espanhol 2 temporadas por ano, iria poupar 70000 € e realizar 468 intervenções, ou seja mais 109 que actualmente.
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Já sei que uns vão-me chamar economicista mas...
sexta-feira, abril 04, 2008
Mais estórias sobre o arroz
Esta notícia do Público de hoje "Preço do arroz bate novo máximo" estava escrita nas estrelas.
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"Os preços da alimentação e dos combustíveis estão a alimentar a inflação de forma global, forçando Governos como o da China e da Índia a tomar medidas para assegurar os fornecimentos."
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Em Outubro de 2006: "Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"
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"Os preços da alimentação e dos combustíveis estão a alimentar a inflação de forma global, forçando Governos como o da China e da Índia a tomar medidas para assegurar os fornecimentos."
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Em Outubro de 2006: "Talvez a China e a India acabem por salvar a indústria do arroz em Portugal, crescimento da economia --> maior poder de compra --> maior consumo de arroz --> escassez global de arroz --> embaladores podem fazer melhores preços. Quem sabe?"
Métodos Taguchi (parte I)
No final da década de oitenta do século passado, a empresa onde trabalhava tinha a boa prática de assinar e receber uma série de revistas americanas e europeias sobre o negócio e sobre engenharia. Foi numa delas, que até era gratuita na altura, a Hydrocarbon Processing, que descobri uma referência a algo que me soava a verdadeira magia (atenção meus amigos da pharma): tem um problema com 7 variáveis? Faz 8 experiências apenas e fica a saber qual a melhor composição!
Como? Pode repetir!
E foi assim que cheguei aos métodos Taguchi! Depois, talvez em 1990, houve em Lisboa um curso sobre métodos Taguchi promovido pelo American Supplier Industry.
Como é que a coisa funciona:
"Em 1953 uma média empresa japonesa que fabricava peças cerâmicas, comprou um novo forno, a um fabricante da Alemanha Ocidental, por 2 milhões de dólares. O forno tinha cerca de 80 metros de comprimento. No seu interior, as peças cerâmicas empilhadas umas sobre as outras em vagões, circulavam lentamente sobre carris à medida que queimadores “coziam” as peças.
A empresa japonesa viu-se com um grave problema de qualidade, uma variabilidade excessiva na dimensão das peças. Descobriu que mais de 50% das peças do exterior da pilha excediam as especificações e que as peças do interior cumpriam a especificação com dificuldade.
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É claro que os gestores e técnicos conheciam a causa da variação. A variação da temperatura no interior do forno causava a variabilidade nas dimensões das peças cerâmicas. Assim, a temperatura a que as peças cerâmicas eram sujeitas era o factor de perturbação do processo de cozimento.
Este problema poderia ser resolvido com o re-design do forno, para tornar a temperatura mais uniforme. Isto custaria cerca de meio milhão de dólares. Felizmente, em 1953 esta empresa não tinha os recursos suficientes para fazer tal investimento para reduzir a variabilidade. Assim, arranjaram outra forma de fazer descer a variabilidade dimensional das peças sem tornar a temperatura no interior do forno mais uniforme.
A empresa decidiu realizar experiências para investigar o efeito de vários factores do processo de fabrico de peças cerâmicas na dimensão das peças cerâmicas.
Os técnicos da empresa identificaram factores no processo que pudessem ser manipulados de forma eficiente ao longo dessas experiências. Para cada factor resolveram testar diferentes níveis.
Para facilitar, vamos designar os factores como A, B, C, D, …, etc. e designar os diferentes níveis como A1, para o primeiro nível de A, A2, para o segundo nível de A, e assim por diante.
Neste caso, a decisão da empresa não foi, a de identificar e eliminar as causas da variação. A empresa conhecia a causa e sabia o quão cara ficaria a sua remoção. A sua abordagem foi a de procurar a melhor combinação dos factores, a combinação "óptima", para reduzir a variabilidade das peças cerâmicas.
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Bah... eu aprendi a fazer isto desde a escola primária… 7 variáveis: manter 6 constantes e mudar uma delas. E depois repetir para outra variável e assim sucessivamente.
Vantagens deste método:
Convenhamos que na vida real as empresas têm mais que fazer do que andar a fazer experiências.
(continua)
Como? Pode repetir!
E foi assim que cheguei aos métodos Taguchi! Depois, talvez em 1990, houve em Lisboa um curso sobre métodos Taguchi promovido pelo American Supplier Industry.
Como é que a coisa funciona:
"Em 1953 uma média empresa japonesa que fabricava peças cerâmicas, comprou um novo forno, a um fabricante da Alemanha Ocidental, por 2 milhões de dólares. O forno tinha cerca de 80 metros de comprimento. No seu interior, as peças cerâmicas empilhadas umas sobre as outras em vagões, circulavam lentamente sobre carris à medida que queimadores “coziam” as peças.
A empresa japonesa viu-se com um grave problema de qualidade, uma variabilidade excessiva na dimensão das peças. Descobriu que mais de 50% das peças do exterior da pilha excediam as especificações e que as peças do interior cumpriam a especificação com dificuldade.
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É claro que os gestores e técnicos conheciam a causa da variação. A variação da temperatura no interior do forno causava a variabilidade nas dimensões das peças cerâmicas. Assim, a temperatura a que as peças cerâmicas eram sujeitas era o factor de perturbação do processo de cozimento.
Este problema poderia ser resolvido com o re-design do forno, para tornar a temperatura mais uniforme. Isto custaria cerca de meio milhão de dólares. Felizmente, em 1953 esta empresa não tinha os recursos suficientes para fazer tal investimento para reduzir a variabilidade. Assim, arranjaram outra forma de fazer descer a variabilidade dimensional das peças sem tornar a temperatura no interior do forno mais uniforme.
A empresa decidiu realizar experiências para investigar o efeito de vários factores do processo de fabrico de peças cerâmicas na dimensão das peças cerâmicas.Os técnicos da empresa identificaram factores no processo que pudessem ser manipulados de forma eficiente ao longo dessas experiências. Para cada factor resolveram testar diferentes níveis.
Para facilitar, vamos designar os factores como A, B, C, D, …, etc. e designar os diferentes níveis como A1, para o primeiro nível de A, A2, para o segundo nível de A, e assim por diante.
Neste caso, a decisão da empresa não foi, a de identificar e eliminar as causas da variação. A empresa conhecia a causa e sabia o quão cara ficaria a sua remoção. A sua abordagem foi a de procurar a melhor combinação dos factores, a combinação "óptima", para reduzir a variabilidade das peças cerâmicas.
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Bah... eu aprendi a fazer isto desde a escola primária… 7 variáveis: manter 6 constantes e mudar uma delas. E depois repetir para outra variável e assim sucessivamente.
Vantagens deste método:- Poucas experiências
- Método simples e intuitivo (usado desde a escola primária)
- À medida que avançamos na realização das experiências vamos descobrindo coisas acerca do sistema
- Muito sensível a erros experimentais, para remediar usam-se mais amostras, ou seja, repetem-se os testes, o que aumenta o número de testes
- Ignora a interacção entre variáveis
- Leva a experiências pouco estruturadas
Convenhamos que na vida real as empresas têm mais que fazer do que andar a fazer experiências.
(continua)
quinta-feira, abril 03, 2008
AquiEscolher onde estar, a quem vender, o que vender
Da revista Fortune (edição europeia até 7 de Abril), um exemplo concreto sobre a necessidade de fazer escolhas:
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"Target faced a choice - one that easily might have put it in the same spot as doomed chains like Caldor or Bradlees. "Some people tried to do the dance on both sides," says Ulrich. "As Wal-Mart got bigger and bigger, [other rivals] started emulating them more, but they were still trying to appeal to an upscale guest. They'd pile shit in the middle of their aisle and then throw in some merchandise that wasn't the right quality for the store level. It's the classic mistake."
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Instead, Ulrich's team saw an opening: If Wal-Mart was striving to be the king of logistics, with enough muscle to force vendors to deliver on price, Target could deliver on a great store experience and a product that was exciting and unique. "Wal-Mart's strategy is in many ways more simple than ours," says Ulrich. "It's more about price and more about mass quantities. It's a hell of a competition, but ours is more dependent on innovation, on design, and on quality.""
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Afinal, podemos aprender muito com os protozoários.
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Escolhas que não podem ser feitas de forma ligeira, de ânimo leve, é toda a organização que se tem de moldar, de se especializar, de se tornar numa máquina capaz de produzir deliberadamente a escolha feita.
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Esta semana já utilizei esta linguagem da batota, pelo menos três vezes. Fazer batota, levantar a mesa a nosso favor: aqui
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"Target faced a choice - one that easily might have put it in the same spot as doomed chains like Caldor or Bradlees. "Some people tried to do the dance on both sides," says Ulrich. "As Wal-Mart got bigger and bigger, [other rivals] started emulating them more, but they were still trying to appeal to an upscale guest. They'd pile shit in the middle of their aisle and then throw in some merchandise that wasn't the right quality for the store level. It's the classic mistake."
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Instead, Ulrich's team saw an opening: If Wal-Mart was striving to be the king of logistics, with enough muscle to force vendors to deliver on price, Target could deliver on a great store experience and a product that was exciting and unique. "Wal-Mart's strategy is in many ways more simple than ours," says Ulrich. "It's more about price and more about mass quantities. It's a hell of a competition, but ours is more dependent on innovation, on design, and on quality.""
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Afinal, podemos aprender muito com os protozoários.
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Escolhas que não podem ser feitas de forma ligeira, de ânimo leve, é toda a organização que se tem de moldar, de se especializar, de se tornar numa máquina capaz de produzir deliberadamente a escolha feita.
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Esta semana já utilizei esta linguagem da batota, pelo menos três vezes. Fazer batota, levantar a mesa a nosso favor: aqui
Qual o novo modelo de negócio?
Aranha lembra-se dos Radiohead?
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"Radiohead made headlines late last year by offering its latest album, In Rainbows, directly to consumers. Earlier this month, industrial rock ensemble Nine Inch Nails, formerly with Universal's Interscope label, followed suit when it began selling its new record Ghosts I-IV directly to fans on www.nin.com.
Neither band is losing money...
Nine Inch Nails offered nine tracks for free, but manager Jim Guerinot says the band did $1 million of business the first day Ghosts I-IV was unveiled on its site."
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Que modelos de negócio poderão estar a desenvolver-se?
Qual o papel das editoras discográficas? Terão o mesmo destino do vinil?
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"Radiohead made headlines late last year by offering its latest album, In Rainbows, directly to consumers. Earlier this month, industrial rock ensemble Nine Inch Nails, formerly with Universal's Interscope label, followed suit when it began selling its new record Ghosts I-IV directly to fans on www.nin.com.
Neither band is losing money...
Nine Inch Nails offered nine tracks for free, but manager Jim Guerinot says the band did $1 million of business the first day Ghosts I-IV was unveiled on its site."
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Que modelos de negócio poderão estar a desenvolver-se?
Qual o papel das editoras discográficas? Terão o mesmo destino do vinil?
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