“Don’t colaborate, compete”

Quando li isto hoje no Jornal de Notícias:

"PME tornam-se mais competitivas através da criação de parcerias"
As pequenas e médias empresas (PME) portuguesas devem trabalhar mais em conjunto, mesmo que sejam concorrentes, pois essa é a melhor forma de vencerem o desafio da internacionalização, defende Luiz Moura Vicente. A união, explica o antigo secretário de Estado da Indústria, deve incluir a (…)


Lembrei-me logo do ecossistema japonês e da frase de um título da revista "The Economist": “Don’t colaborate, compete”.

Fontes bibliográficas: Recursos Humanos e Balanced Scorecard e não só

Na sequência da experiência formativa realizada na passada quinta-feira em Lisboa, sobre o Balanced Scorecard, e organizada pela Global Estratégias, deixamos aqui algumas referências bibliográficas:


Balanced Scorecard e Recursos Humanos

* "The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance" de Brian Becker, Mark Huselid e Dave Ulrich. Esta referência aqui, propõe esta metodologia para desenhar um Balanced Scorecard


Para "call-centers" esta fonte e esta parece-me útil.

Mais um monumento à treta - parte II

Neste endereço (na página 52 do ficheiro pdf), encontramos o "III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010)".


Violência doméstica.



Num mundo ideal, não existe violência doméstica! ("should be")
No mundo real, existe violência doméstica! ("as is"), (terminologia aqui).

Num mundo futuro desejado real 1, a violência doméstica será menor que a que existe hoje.
Num mundo futuro desejado real 2, a violência doméstica será menor que a que existirá no mundo futuro desejado real 1, e assim sucessivamente.

Tal como a equipa do Dr. House, gostaría de ver números, factos, que sirvam de referencial para o ponto de chegada. Isto na minha mente é tão, mas tão básico... que me interrogo por que é que o nosso Estado (autarquias, empresas, ONG's, ...) não trabalha assim?

Rápido, pensem rapidamente na resposta à pergunta "Para que serve o III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010)?"













-Dar emprego a burocratas! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Por a economia a mexer! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Qualificar profissionais para apoio às vitimas! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Promover estudos sobre a violência doméstica! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!






...






-Reduzir a violência doméstica!

Resposta certa!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!


Se o III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010) for bem sucedido contribuirá para a redução da violência doméstica!

Reduzir é sucesso, OK. Mas a partir de quanto? Se houver menos uma vítima damos por bem empregue o nosso esforço? Se houver menos duas... (já me sinto Abraão a negociar com Deus a salvação de Sodoma e Gomorra)

Qual o critério de sucesso, para avaliarmos os resultados do Plano?

Se ainda não leram o Plano, óptimo, porque é assim mesmo na vida real (ou deveria ser assim). Antes de investirmos um nanosegundo que seja no desenvolvimento, na criação do conteúdo do plano, devemos começar por definir o ponto de chegada.

Começar pelo fim!!! Onde queremos chegar? (Quem já assistiu a apresentações minhas há-de estar agora a recordar o anúncio da SEUR, palavra de honra, continuo sem ter comissão).

Uma vez definido o ponto de chegada (o "should be"), vamos identificar o ponto de partida (o "as is").

Se acedermos ao sítio da Associação de Apoio à Vítima, podemos ter acesso a números sobre a violência doméstica, por exemplo aqui, podemos encontrar este quadro:
O quadro apresenta valores relativos a 2006.

Quem me conhece sabe que não gosto de tratar os números como eventos, como resultados únicos, aprecio sobretudo sequências de números, porque ilustram comportamentos. Mas é o que tenho à mão.


Este é o ponto de partida!

Para que serve o plano? O plano é um instrumento, um artificio humano, para viajarmos de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro.
O mais importante não é cumprir o plano, o mais importante é chegar ao ponto de chegada, o mais importante é olhar para esta tabela do sítio da APAV com os dados relativos ao ano de 2011 e constatarmos que o total se reduziu de 13603 em 2006, para (por exemplo) 8500 em 2011.

Redige-se um plano para nos levar para o futuro, depois inicia-se a implementação do plano e a fase da monitorização.
A monitorização assenta em duas vertentes, acompanhar a evolução da execução das actividades previstas no plano, e... acompanhar a evolução de indicadores de resultados que nos permitam verificar se estamos, ou não a convergir para o futuro desejado.
Temos de fazer as duas monitorizações, mas a segunda é a mais importante, porque as actividades do plano não são fins em si mesmos, são instrumentais, o que interessa são os resultados.

Agora leiam o plano, olhem para os indicadores seleccionados... por exemplo, o indicador 5 na página 65, "Nº de estudos realizados"... podem ser estudos da treta, podem ser plágios da internet, não interessa contam para o indicador nº de estudos.

Procurem bem, posso estar enganado, mas em lado nenhum li qual o critério de sucesso do plano, ou seja, se o plano for bem sucedido, quantas vítimas teremos a menos em 2011?

Rain dance: looks good, sounds good, tastes good, smells good, makes you feel good... but has nothing to do with bottomline results... just treta!

O responsável pelos resultados do plano actual, tem por missão cumprir o plano, realizar a sequência de actividades.
O responsável dos meus planos, tem por missão chegar ao ponto de chegada, e sabe que a sua cabeça rola se não cumprir os resultados. Assim, o responsável dos meus planos trabalha sem rede (como nas empresas... se os clientes não comprarem os nossos produtos, tudo o resto é secundário), tem um plano de actividades mas está consciente que o mais importante não é o plano, mas os resultados para os quais o plano foi criado.

Brandenburg #2 movement #1 10/1 version

Para acalmar, o meu Bach preferido... o 2º Concerto de Brandenburgo.
Deus tem de existir, senão como é que seres de pó, conseguiriam criar tamanha beleza.

Mais um monumento à treta

Mais um monumento, mais um (um não, três em um) exemplo de como não medir!!!

Amanhã, mais calmos voltaremos à carga!!!

Factos vs Retórica

Qual a relação entre o desempenho de uma organização e a série de televisão “House”?Quando a equipa do Dr. House olha, para umas chapas de Rx, ou para os resultados de umas análises ao sangue, ou para… compara mentalmente uma imagem do que devia ser “should be”, com a imagem concreta que tem à sua frente o “as is”.

Toda a actuação da equipa tem por finalidade colmatar, eliminar a diferença entre o “as is” e o “should be”.

Quantas organizações, ao iniciarem uma iniciativa de mudança, um projecto de transformação, têm definido à priori, o ponto de chegada?

Ter definido o ponto de chegada à priori, é radicalmente diferente: quando isso acontece, avaliar o desempenho do projecto de transformação é muito mais claro, muito mais transparente.
A avaliação quase que é factual:
Basta comparar a foto do desempenho antes, com a foto com o desempenho depois.

Quando não há foto do ponto de chegada desejado, estamos no reino da retórica.

-Então, o projecto foi bem sucedido?
-Sim, claro!
-Mas porquê? Porque afirma isso?
-Porque sim!!! Porque trabalhámos muito, porque fizemos muitas coisas, porque cumprimos o plano de trabalho, porque…

Palavras, palavras, palavras. Contudo, sem fotos do antes e do depois… é difícil abandonar o reino da retórica, da conversa, da subjectividade... já sabem, da treta.

Saudade...

Acabo de ver, no circuito interno de vídeo do Alfa Pendular, imagens do Douro Internacional.

Em fundo, enquanto Eládio Clímaco, diz qualquer coisa (não tenho os auriculares), podemos apreciar uma imagem da parede rochosa que enquadra o Douro humilhado (adjectivo atribuído ao rio, ou por Torga, ou por Santanna Dionísio, por causa das barragens que o domaram).

Quando estudava, as minhas férias escolares eram, em grande parte, aproveitadas para, de mochila às costas, percorrer o vale do Douro Internacional (nunca esquecerei a caminhada de vários dias entre Vilarinho dos Galegos, Lagoaça, Bruçó, Peredo da Bemposta,… ainda Madonna cantava like a virgin, Tchernobil ainda não tinha acontecido, Freddy Mercury cantava i'm the great pretender, e suburbia dos Pet Shop Boys animava os bailaricos de Mogadouro ), o vale do Sabor, do Tua, do Tuela, do Côa, do Águeda (junto a barca d’Alva).

Mas surpresa, surpresa foi ver, pela primeira vez, a monumental, a catedrálica parede de granito junto a Aldeiadavila e Lagoaça, no Douro Internacional…
Lá está, quase ao centro a minha mochila pousada no chão...
Daqui não consegue ver-se mas eu estava lá e lembro-me, aquele ali, no canto inferior esquerdo da foto, o Armindo Jorge, estava embasbacado, aparvalhado... um urbano portuense sentia-se pequenino perante tal panorama...

Resultados

Implementar um sistema de gestão, com o apoio de um balanced scorecard da segunda geração, não é um projecto de métricas, não é um projecto de medição, não é um projecto de implementação de software... é um projecto de mudança, é um projecto de transformação, para conseguir resultados!!! É um projecto de melhoria de desempenho, é um projecto dedicado, destinado, a criar, a gerar RESULTADOS.

Desempenho = Resultados... tudo o resto é treta!!!
Melhorar o desempenho é colmatar a lacuna, eliminar o hiato entre o que somos hoje, entre os resultados que geramos hoje, o "as is"; e o que queremos ser no futuro (ou como dizia Churchill, ás vezes não é o que queremos, ou o que pode ser, ou o nosso melhor... ás vezes é o que tem de ser) o "should be".

Acetatos relativos ao conceito de pensamento sistémico

Não há acasos!!!



Acetatos que tentam transmitir o conceito de pensamento sistémico, podem ser encontrados aqui.

Nas costas dos outros vêmos as nossas costas

As peripécias em torno da OTA, o que elas revelam sobre as metodologias de estudo e tomada de decisão pela nossa estrutura de poder (independentemente dos partidos políticos), pôem-me em sintonia com o sentido desta questão que Vasco Graça Moura coloca no DN de hoje:

"Foram medidas as consequências de tudo isto para o nosso país? Qual vai ser a posição de Portugal quanto a estes pontos?"

O espaço económico mais competitivo do mundo.

Não era o que prometia a Estratégia de Lisboa?

A propósito do artigo "OCDE alerta para ameaças sociais da globalização" assinado por Manuel Esteves, no DN de hoje, o que aconteceu à indústria portuguesa de calçado nos últimos anos?

O que está a acontecer agora à indústria portuguesa de calçado?

Qual a opção? Perceber isto ou fechar-mo-nos sobre nós próprios?

Mapas da estratégia e Business Ideas

Acabei a leitura de um livro publicado pela primeira vez em 1996, “Scenarios: the art of strategic conversation” escrito por Kees van der Heijden.

É impressionante!!!

Não vou abordar aqui a temática dos cenários, por mais interessante que possa ser, e é.

O que impressiona é o conceito de “Business Idea” que o autor desenvolve no livro… em 1996 (escrito talvez em 1994 ou 1995).

Kaplan e Norton publicaram em 2001 o artigo “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It” (na revista Harvard Business Review), onde introduzem o conceito de mapa da estratégia.

Pois o conceito “Business Idea” introduzido por van der Heijden, e o conceito de “mapa da estratégia” introduzido por Kaplan e Norton, são a mesma coisa.

“the essential elements of a Business Idea describe the following drivers of business success:
The customer value created
The nature of the Competitive Advantage exploited;
The Distinctive Competencies which create the competitive advantage, in their mutually reinforcing interaction
All this configured in a positive feedback loop, in which resources generated drive growth.”

Em vez de recorrer ás perspectivas do balanced scorecard, van der Heijden concentra-se na identificação da Vantagem Competitiva e das Competências Distintivas, procurando desenvolver uma sequência de relações de causa-efeito entre elas, gerando algo como:Figura retirada do livro de van der Heijden

Bach - Magnificat - 01 - Magnificat

http://www.youtube.com/watch?v=Bo1x-62WmrI

O meu primeiro caso amoroso com Bach, um vinil adquirido numa loja de música que já não existe. Havia um letreiro Philco, na Praça Velasques no Porto.

Magnífico, imperial, sublime,... então o 7º andamento (Fecit potenciam)

http://www.youtube.com/watch?v=9pnaAuFMGSA

Auto-estima?

Quando o meu clube de futebol ganha o campeonato da liga, será que a minha vida melhora? Será que isso altera algo no meu rendimento?
Será que isso me abre novas perspectivas de futuro?

Quando, algures no país, se realiza uma concentração "motard", no dia do regresso, os viadutos da A1 ou da A29, enchem-se, literalmente, de gente que ocupa a sua tarde a ver passar os outros nas suas máquinas. E quando eles passam, são capazes de os vitoriar e acenar.

Será que isso altera algo na sua, deles, vida?
Parece que o seu propósito na vida é ver passarem os outros! Não têm nada de mais útil, de mais enriquecedor, para passar o domingo de tarde?

Será que isso lhes melhora a auto-estima?

Ao ler esta notícia, também me lembrei desta missão.

O que me fascina são os resultados, não os planos de actividades... trabalho, muito trabalho, muito trabalho.... "Much Ado About Nothing"

??????

Há algo de estranho, de surreal nesta notícia.

Para que é que um empresário investe?
Para ganhar dinheiro, ou para fazer um favor ao governo em funções (seja qual for a cor)?
Se é para ganhar dinheiro, o projecto tem de ter valor intrínseco, e não precisa do apoio do governo.
Se é para fazer um favor ao governo, será que o projecto tem "perfil e pela capacidade de gerar valor, sejam capazes de captar a liquidez dos grandes investidores globais"?

Jongleurs versus incumbentes

"how to serve your core business while finding new markets and watching out for new entrants in your blind spot"

Os duros, os vencedores, estão neste campeonato, o campeonato dos "jongleurs".

Neste canto à beira-mar plantado podemos ler este texto: "Na nossa opinião, isto implicará obrigatoriamente apoios para que as empresas reanalisem e reavaliem as suas estratégias, os seus modelos de negócio, o seu posicionamento nas cadeias de valor, as suas parcerias, o posicionamento dos seus produtos, os seus modos e mecanismos de distribuição, etc." (no jornal Público de hoje, no artigo "A derradeira oportunidade da política de inovação" assinado por Ana Abrunhosa e Isabel Marques).

Apoios!!!???
Não estamos a falar de cerejas em cima do bolo, estamos a falar do futuro de uma organização.

Deming, costumava dizer "a sobrevivência das empresas não é obrigatória"

Adagietto - Mahler 5th - Eschenbach/Philadelphia

O meu primeiro CD de música clássica, adquirido numa loja junto à antiga Areal Editores, perto do hotel Meridien na Avenida da Boavista.

Para reflectir...

Os nossos timings institucionais deixam-me muitas vezes a pensar se não terão sido definidos no tempo em que a viagem de Lisboa ao Porto, ou vice versa, demorava 3 a 4 dias com pernoita em albergues.

Quando comecei a trabalhar, ainda aprendi a usar um aparelho de telex numa sala da fábrica, depois veio o fax (e as encomendas deixaram de ser por carta), depois o e-mail, a video-conferência, o Second Life, ... mas nós por cá, entre o ganhar as eleições e o tomar posse como governo continuamos a demorar uma eternidade (só um exemplo).

Assim, Seth Godin fala do mesmo, acerca do processo eleitoral americano.

Quando o mundo muda e as organizações não acompanham a mudança... o mundo ganha sempre. O mundo é a realidade complexa, as organizações são instrumentos humanos, para lidar com a realidade complexa.

Quando, como na canção do Bruce, "there's no fit anymore", as organizações estalam e entram em derrocada... como o país que conhecemos no passado como "Líbano", já não existe.

"Na cama com Siza Vieira", conseguem detectar um padrão para sair da crise?

O jornal Público de hoje brinda-nos com mais uma história de sucesso "Na cama com Siza Vieira" assinada por Natália Faria.

Alguém definiu insanidade como: fazer sempre as mesmas coisas e esperar resultados diferentes!

Este artigo é sobre a Vamaltex:

""A Vamaltex estava com algumas dificuldades financeiras. E o que decidimos foi, por um lado, fazer um investimento forte na presença em feiras e na deslocação dos nossos comerciais aos mercados que queríamos atingir. Por outro lado, o cobertor tinha um problema de sazonalidade, o que nos levou a oferecer dois novos produtos: o cobertor mais leve, de Verão, e as mantas que são utilizadas todo o ano e que podem sair da cama para o sofá", contextualiza José Diniz. Foi estratégia que deu frutos. Actualmente com 51 funcionários, a Vamaltex trabalha num regime de 24 horas por dia para conseguir responder a todas as encomendas. Os dois empresários, José Diniz e Ricardo Jorge, vão fazendo figas para que os contactos que têm mantido com os responsáveis Zara Home, do grupo espanhol Inditex, e do El Corte Inglés se traduzam em mais encomendas. "

Resultado:

"O volume de negócios da Vamaltex foi de 1,2 milhões de euros em 2006. Para este ano, o objectivo é chegar aos três milhões. "Estamos a meio do ano e já ultrapassámos o volume de negócios do ano passado""

Aumentar a produtividade à custa da melhoria da estrutura de custos, é necessário mas... nunca nos fará subir na escala de valor, nunca nos aumentará o nível de vida, paga-nos o pão nosso de cada dia (quando paga), mas nunca nos dará manteiga e fiambre para o rechear.

Aumentar a produtividade à custa da novidade, à custa da inovação, abre as portas para um mundo novo, para o mundo do valor (não do preço). E no mundo do valor... não há limites!

"Até agora, a Vamaltex só fabricava em regime de private label, ou seja, produtos com a marca dos clientes. "

O que dará mais margem? O manufacturing label, ou o private label?
Não tenho dúvidas que é o manufacturing label!

Não pode é ser um hapenning, não pode é ser um enxerto de última hora, é toda um novo modo de vida.

"Enquanto isso, é à boleia da In Bed, com a assinatura do arquitecto Siza Vieira, que os actuais proprietários da empresa se preparam para alargar o leque de produtos aos lençóis e edredões"

E já agora, tendo em conta a previsível contrafacção e cópia descarada em feiras internacionais, preparem-se para terem várias "épocas" ao ano, para estarem sempre à frente, a cavalgar a crista da onda da novidade. Senão, qualquer dia deparam-se, numa feira, com um stand asiático mesmo ao lado e com os mesmos padrões de Siza Vieira.

Parabéns pelo rasgo!!!
Postal publicado em simultâneo aqui.

Concentração no que é essencial

Deste endereço retirei esta mensagem clara:
Começar a ler de baixo para cima, assim:

• Se "Um ponto forte de um sistema é uma função, ou combinação de funções, em que uma organização é excelente";
• E se "Um ponto forte de um sistema é uma função, ou combinação de funções, em que somos diferentes da concorrência";
• E se "É preferível apostar mais nos pontos fortes do que nas fraquezas, para conseguir atingir os objectivos de uma organização"

• Então "É desejável que os pontos fortes de um sistema sejam determinantes para o seu sucesso, sejam os seus factores críticos de sucesso (FCS)"