Para reflexão

"Price is the third profit driver. Price has a more pronounced leverage in profit than does volume (assuming marginal costs greater than zero), because a price increase directly affects profits, whereas an increase in volume raises profits only by the additional revenue minus marginal costs.
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Figure ...

shows how dramatically a price increase of only 1% (with constant volume) would improve the profit situation of selected retailers."

Trecho retirado de "Retail Pricing – Higher Profits Through Improved Pricing Processes" de Hermann Simon, Andreas von der Gathen, e Philip W. Daus.

"Value-Based Pricing"

Um excelente livro, "Value-Based Pricing" de Harry Macdivitt e Mike Wilkinson, de onde retirei este trecho:

"the customer's understanding of the real worth of the value offered. Not every customer will acknowledge this worth. Some will seek to "rubbish" the assertions of the supplier or seek to denigrate the offer by challenging its uniqueness, performance, and so on. In such circumstances, the vendor needs to decide whether such a sale is worth the effort. He always should be prepared to walk away rather than compromise on price or yield to bullying behavior. There are, after all, other customers who will understand, acknowledge, and buy into a proposition. These value buyers are our target. For VBP (value-based pricing) to have any prospect of success, we need to deal with individuals who are willing to listen intelligently to our offer and have the vision to recognise the potential impact of this offer on their own value-adding processes. This will mean being willing on occasion to bypass procurement and go direct to the owners of the problem.
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VBP is not just about charging higher prices, nor is it only about better profit - it is about better business. It is about being rewarded for creative thinking and innovation and delivering propositions to the right customers that generate sustainable win-win relationships. VBP is not about profit maximization at the expense of relationships, and it is certainly not about "ripping off" our customers. These attitudes merely lead to adversarial relationships in the future. As one of our clients put it, "We need to have some skin in the game.""

(No B2B) Quem são os seus compradores? São eles os detentores do problema que o produto/serviço vai resolver? Se não são os detentores, "don't have skin in the game", logo, vai ser difícil passar o conteúdo do valor da solução, muito provavelmente vão estar interessados no preço mais baixo do produto/serviço genérico. Consegue fazer-lhes by-pass e ir directo ao dono do problema que o produto/serviço ajuda a resolver de forma superior?

O impacte dos descontos

Consideremos uma empresa que vende um produto a 100€ com uma margem bruta de 20%.
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Consideremos a situação de um vendedor da empresa que está a ser pressionado por um cliente para fazer um desconto de 4% na compra de 100 unidades. O vendedor, que tem de apresentar resultados ao seu director comercial aceita fazer o desconto.
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Assim, ao vender uma unidade a 96€, em vez de uma margem bruta de 20€ passou a ter uma de 16€. O lucro sem desconto seria de 20€/unid x 100unid = 2000€.
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Contudo, agora, com o desconto, o lucro passa a ser de 16€/unid x 100unid = 1600€. Ou seja, para atingir o lucro inicial de 2000€ quantas unidades a mais terão de ser vendidas?
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Mais 25 unidades... mais 25%
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Alto aí, talvez uma margem bruta de 20% não seja muito comum nos tempos que correm... e se a margem for de 5%
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Assim, ao vender uma unidade a 96€, em vez de uma margem bruta de 5€ passou a ter uma de 1€. O lucro sem desconto seria de 5€/unid x 100unid = 500€.
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Contudo, agora, com o desconto, o lucro passa a ser de 1€/unid x 100unid = 100€. Ou seja, para atingir o lucro inicial de 500€ quantas unidades a mais terão de ser vendidas?
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Mais 400 unidades... mais 400%
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Será razoável admitir que se vai conseguir esse aumento nas vendas?
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Qual a política de descontos da sua empresa?
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Já reparou que quanto mais comoditizado está um mercado, mais apertadas são as margens e mais o preço (descontos) é usado como argumento de venda, precisamente onde o desconto tem mais impacte nos resultados.

Para quem não quer competir pelo preço - passo 1

Na sequência de "... se baseassem os seus preços no valor percepcionado pelos clientes" começo a imaginar alguns leitores mais interessados no tema a pensarem:

"Pois, isso é muito lindo de dizer mas como se faz?"

É verdade, o que proponho, talvez não se possa aplicar a todos os seus clientes, talvez não se possa aplicar a todos os seus produtos.
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Recuo até 1983, a um artigo então publicado na Harvard Business Review por Peter Kraljic, "Purchasing Must Become Supply Management". O artigo está algo datado e usa uma linguagem que não subscrevo na íntegra; no entanto, há um esquema que pode ser interessante para o desafio de perceber até que ponto os clientes e/ou produtos que uma empresa tem permitem evoluir na escala do valor ou não.
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A conjugação da Exhibit I e II dá:

Agora, escolha um cliente actual ou potencial, depois, tente ver o mundo calçando os sapatos desse cliente, onde é que ele colocaria a oferta da sua empresa?
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Se a oferta não cair no quadrante dos "Itens estratégicos", será muito mais difícil enveredar por uma linguagem associada a valor em vez de negociações e concessões em torno do preço.
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E se nenhum cliente actual colocar a oferta da sua empresa no quadrante mágico?
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Nesse caso, entra aquele que é para mim o mais importante passo numa reflexão estratégica, a identificação dos clientes-alvo. Neste caso, para uma PME que queira crescer não tanto pelo volume mas antes pelo aumento do preço unitário das suas ofertas, os clientes-alvo serão aqueles que poderão colocar a sua empresa no quadrante dos "Itens estratégicos".
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O Paulo Peres recomendou-me, há bocado, a leitura de "Twelve Ways to Create Barriers to Competitors", cada uma das barreiras propostas ajuda a evoluir no eixo das abcissas, para uma posição mais "confortável".
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E que tipo de oferta terá de ter a sua empresa, para que certos tipos de clientes (quais?), a vejam como estratégica?
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Penso logo no exemplo de um ginásio que não quer, nem pode competir pelo preço.

... se baseassem os seus preços no valor percepcionado pelos clientes

Mais uma boa notícia, "Exportações têxteis portuguesas sobem 1% até junho".
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Contudo, fica um travo ligeiramente amargo na minha boca.
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Esta mesma notícia se fosse há dois meses deixar-me-ia muito contente; no entanto, agora... deixa-me meio desconcertado.
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Há cerca de 2 meses comecei a pensar em como conciliar os bons resultados das exportações do sector do calçado, com o facto de o sector, tirando algumas honrosas excepções, não estar a verdadeiramente a ganhar dinheiro. Até me surpreendi com a quantidade de empresas que vivem da subcontratação, que vendem minutos, e que estão a passar um mau bocado, totalmente descapitalizadas.
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2 meses depois tenho uma explicação, uma explicação que me faz olhar para os números e, não ver só os números actuais mas também pensar nos números que podiam ser.
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Recordar:

• "Basear os preços no valor" (Novembro 2011)
• "Preço baseado na percepção de valor" (Agosto 2012)

Fico a pensar na quantidade de dinheiro que as PMEs deixam em cima da mesa ao basearem os seus preços nos custos e na concorrência...

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Fico a pensar na quantidade de dinheiro extra que as PMEs poderiam ganhar se baseassem os seus preços no valor percepcionado pelos clientes.

Acerca da qualidade dos empresários portugueses

"“how do you set your price?”
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The response is mind-boggling.  More than half of the firms surveyed just take prices from their competitors.  A quarter use cost-plus, which is a terrible tool too.  But at least it relates to some kind of real number from inside your own firm.  18% guessed.
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Eighteen percent guessed!
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And just over 20% based their price on data gathered from their own customers.
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At a minimum then, 70% of firms put no strategic thought at all into how they set prices, which, arguably, is one of the most important metrics in your business."

Da próxima vez que ouvir alguém dizer que os empresários portugueses são os piores do mundo, pense nestes números.
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Trecho retirado de "Here is Why Business Model Innovation is Powerful"

Preços e segmentação

Isto que se segue é precioso. Infelizmente pouca gente pensa assim!
O modelo do preço como o custo mais uma margem continua entranhado:

"The right place to start to set prices is to start with customers (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?) and the reasons they buy the products. (Moi ici: Que experiências procuram e valorizam) Different customers – different reasons and you have customer segmentation. Another way to look at the reasons they buy a product as – “What jobs are different customers hiring a product for?”. That is customers have jobs to be done (needs to be filled) – they hire (which implies they can fire and switch to another) a product that best fills those needs.

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The needs could fall anywhere in the spectrum of perfectly utilitarian and perfectly emotional. But very few products get hired for purely utilitarian reasons and almost no product gets hired for purely emotional reasons. For the latter, the product should meet basic utilitarian threshold or given enough utilitarian reasons that will help rationalize the buying (hiring) decision."

Trecho retirado de "THE $100,000 PRODUCT’S CUSTOMER SEGMENTATION – PART 2"

Curiosidade do dia

"customers do not go to restaurants or order wine to cover the restaurant costs. Customers hire restaurants for many reasons – none of which is to cover its costs.
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There is no validity to the argument that  certain markup is good but anything higher than that is not.
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So why are wine prices so high in restaurants? Two reasons, either it is a mistake or done with diligence.
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If you think wines are overpriced in a restaurant, do not order it. If the occasion warrants it or some else is paying for it, you will, regardless of the price."

Sempre um gosto aprender sobre preços e pricing com Rags Srinivasan. Trechos retirados de "Why do we pay high price for wines in restaurants?"

Using Cost-Driven Pricing

Este texto "Drucker’s Five Deadly Sins in Business" fez-me logo sublinhar este ponto:

"Sin #3: Using Cost-Driven Pricing.
Cost-driven pricing means that you simply add up all your costs, and then add a profit, and there you are - the price you should charge. It’s all very logical, but it is wrong, according to Drucker. This, by the way, is how governments insist contractors price their products. It’s supposed to ensure both competition and a “fair” price. All you need to do is look at government cost overruns to see how well that approach is working.
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Drucker said that instead of cost-driven pricing, you needed to do price-driven costing. That is, you need to start at the other end with the right price, and then to work back from price to determine your allowable costs. Drucker blamed the loss of the consumer-electronics industry and the machine-tool industry in the U.S. directly on this deadly sin. One begins to understand why Drucker called these deadly sins, and not simply marketing mistakes."

Curiosidade do dia

"a movie chain that gave customers free loyalty cards. The cards recorded the number of visits. The chain charged one price for the first visit each month, a lower price for the second visit within the month, a still lower price for the third visit. These prices subtly encouraged customers to “save” money—by attending more movies. But the customers didn’t save money. The number of tickets sold increased 22 percent under this scheme, and the average ticket price paid went up 11 percent. The chain’s profits were up 37 percent."

Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

O que nos revela o jogo do ultimato

O jogo do ultimato é interessante.
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Um tipo recebe 10€ com uma condição, tem de os dividir com um desconhecido. Contudo, o tipo e o desconhecido só podem ficar com o dinheiro se o desconhecido aceitar a divisão.
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1.Por exemplo, o tipo pode propor: fico com 9,5€ e dou-te 0,5€.
Se o desconhecido rejeitar a proposta não há segunda oportunidade e ambos perdem os 10€.
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2.Por exemplo, o tipo pode propor: fico com 5€ e dou-te 5€.
Se o desconhecido aceitar a proposta ambos ficam com os 10€.
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Quando o desconhecido rejeita a proposta acontece algo interessante: ele opta por perder tudo em vez de perder menos!!!

"The vetoing responder is the game’s starkest challenge to economic theory. “It’s the resentment, the willingness to punish at cost, that is the whole thing,” Kahneman explained. The player who vetoes is rejecting logic no less than “free money” and making an economic decision on the basis of emotion. And it wasn’t just an occasional subject who acted contrary to the theory; practically everyone did.
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The ultimatum game is claimed to be one of the most frequently performed of all human experiments today. ...
Yet the main reason for its enduring popularity is the belief that the game tells us much about the psychology of prices and bargaining.
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“money alone does not rule the world” and that “simple games can be very complex.” Kahneman views the game as a milestone in establishing the importance of psychology in even simple economic decisions. “Something special had to happen for economists to pay attention,” he explained. “The ultimatum game had that feature.” One reason economists paid attention is the evident parallels to price setting. The $10 can represent the potential profit (“surplus”) on a sale. The person splitting the money is a “seller,” and the responder is a potential “buyer.” The seller may choose to keep all the profit for himself (set a high price) . . . or surrender all the profit to the seller (“sell at cost”) . . . or share the profit with the buyer. The buyer decides whether to accept the price or reject it as too high.
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The ultimatum game presents, in concentrated form, the truly difficult part of negotiation. Where one or more hard-line bargainers are involved, there must come a moment of truth in which feints, bluffs, and built-in bargaining room are cast aside, leaving only an ultimatum. What do you do then—allow yourself to be exploited, or walk away, leaving money on the table?"

O que diz a teoria económica do mainstream?
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Que os decisores são racionais?
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Pois!
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E ainda bem que não o são, isso é o que permite a concorrência imperfeita e abre espaço para os Davids deste mundo.
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Como define os preços da sua empresa?

"Despite their numerical nature, price decisions usually have a strong intuitive component. A price is not an answer to a math problem; it’s an expression of desire or a guess about what other human beings will do (accept your offer or turn it down). You name a price that “feels” about right. As the rest of this book will show, price numbers are influenced by factors the conscious mind would reject as irrelevant, irrational, or politically incorrect."

Como define os preços da sua empresa?

Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Subir na escala de valor na mente do cliente

"To name a price is to build a valuation (rather than to excavate deep into the psyche and uncover one).
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Analogously, we can describe three different views about the nature of values. First, values exist - like body temperature - and people perceive and report them as best they can, possibly with bias (I call them as I see them). Second, people know their values and preferences directly - as they know the multiplication table (I call them as they are). Third, values or preferences are commonly constructed in the process of elicitation (they ain’t nothing till I call them).
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The research reviewed in this article is most compatible with the third view of preference as a constructive, context-dependent process. What did gain support was the relativity of prices. What people want, and how much they’re willing to pay, depends on the granular details of how you phrase the question."

Ontem, recebi um comentário a esta "Curiosidade do dia" que suporta esta ideia da relatividade... o valor não existe, o valor é uma construção mental mais ou menos atabalhoada, mais ou menos organizada. Se a nossa mente consegue enganar-se numa coisa tangível como uma imagem e, levar-nos a concluir que coisas iguais são diferentes, o que dizer, o que imaginar sobre como podemos ser levados a construir diferentes valorizações em função "das sombras escuras de cilindros" que nos coloquem, "inocentemente", no caminho.
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E é aqui que as PMEs têm de apostar, na subida na escala de valor na mente dos clientes...

Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Curiosidade do dia

Um exemplo que me fascinou... é tão fácil sermos iludidos, é tão fácil sermos enganados, é tão fácil sermos manobrados:
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Olhem bem para a figura que se segue:

Acham que o cinza do quadrado A é mais escuro que o cinza do quadrado B?
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Eu sou capaz de apostar de olhos fechados que sim, o cinza do quadrado A é mais escuro que o cinza do quadrado B.
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Agora, com a imagem no powerpoint, vou começar a tapar toda a figura com tiras brancas até deixar só os quadrados A e B à vista:

 Agora reparem no que acontece quando tapo o cilindro:

E, por fim:

"It’s not hard to understand how the illusion works. The cylinder casts a shadow, darkening “white” square B (which is really gray). In terms of ink dots on paper, B is the same gray value as “black” square A. But the eye and brain have more important things to do than gauging absolute grayscale values. They are trying to make sense of the world, or in this case, a picture. That means attending to contrasts. We see a checkerboard on which all the “white” squares are the same color, and a uniform shadow with blurred edges. The contrast between light and shadow doesn’t interfere with the contrast of the checkerboard squares, or vice versa.
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Subjectively, there are no absolutes, only contrasts."

Agora imaginem o quão fácil podemos ser iludidos mesmo...
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Agora recordem "Value it's a feeling not a calculation!"
Depois, recordem que o preço deve ser baseado no valor e não no custo...
Conseguem ver a relação?
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Tantos que precisavam de meter isto na cabeça... (parte II)

Outro texto que merecia ser lido e discutido por muita boa gente nas empresas "Sometimes pricing is just wrong".
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Muita gente desconhece que custo e preço não estão relacionados.
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A relação é entre preço e valor!

"They add up all the costs – including fixed cost (overheads) allocation. Use “standard industry markups” to set whole price. Then double it to get retail price."
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It is as simple (or simplistic) as that. Cost based pricing with price markups and not based on customer value and willingness to pay." 

Por isso, muito dinheiro fica em cima da mesa.
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Por isso, muitas empresas não percebem o "truque alemão" e nunca vão ser capazes de dar o salto.

O "pricing" é uma arte

Primeiro esta história:

"Joe Sixpack is reaching for a brew on the market shelf. There’s a premium beer that costs $2.60, and a bargain brand that’s only $1.80. The premium beer is “better” (whatever that means). Connoisseurs have rated the premium brand 70 out of 100 in quality, while the bargain brand is only a 50. Which should Joe buy? Joel Huber and Christopher Puto, then a professor and grad student at Duke University’s school of business, posed this dilemma to a group of business undergraduates. The students preferred the premium beer by a 2-to-1 margin. Another group choose among three beers, the two above and a third with a rock-bottom price of $1.60 and a quality rating in the basement (40). Not a single student wanted the super-cheap beer. Yet it affected what they did choose. The proportion of students choosing the original bargain beer rose to 47 percent, up from 33 percent. The existence of the super-cheap beer legitimized the bargain beer. In another set of trials, the three choices were the original bargain and premium beers, and a super-premium beer. Like many upscale products, this was much more expensive ($3.40) and only a little better in quality (rated 75). Ten percent of the students said they’d choose the super-premium beer. An astonishing 90 percent chose the premium beer. Now nobody wanted the bargain beer. It was like pulling the strings on a marionette. Huber and Puto found they could make the students want one beer or the other, just by adding a third choice that few or no one wanted."

História que pode ser ilustrada desta forma:

O "pricing" é uma arte que me fascina cada vez mais
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Como os humanos não têm referenciais absolutos de valor, no momento da compra, perante marcas desconhecidas ou novas, fazem comparações com os elementos que têm à mão.
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Entretanto, actualmente estou a meio de um projecto destinado à exportação em que uma nova marca portuguesa pretende aparecer no mercado escolhido como no terceiro cenário e como a cerveja de $2.60. Entrar num segmento 10 vezes mais caro do que aquele em que está habituada a participar, para competir com outras marcas que já lá estão com preços mais altos. E, olhando para trás... consigo recordar mais dois ou três casos em que o mesmo se passou. Escolhem o segmento, escolhem o alvo, o equivalente à cerveja de $3.40, e procuram oferecer um produto ou serviço igual ou superior ao de "$3.40" em termos de especificações.
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

... before you understand your customers and their needs

Ontem, ao princípio da noite, durante o meu jogging ouvi Seth Godin e retive a mensagem:

"First, define yourself, then, define your audience"

Agora, encontro este postal de Rags, tão ao nosso jeito "Don’t touch that pricing dial":

"Don’t touch the pricing dial before you understand your customers and their needs."

O preço pode não ser tudo

Um artigo que ajuda a confirmar que o preço não é tudo "What effective pricing can do for your business":

"What you see are the annual revenue numbers for MegaBloks and Lego. Since Lego does not have (any more) exclusive rights to make the bricks, anyone can make them. And MegaBloks does. Its bricks are perfect replacement (as for as I know) for Lego bricks only cheaper.
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How cheaper? 50% cheaper. Yet Lego makes 9 times more than what MegaBloks does in a year. Not only in revenue numbers Lego also beats MegaBloks on its margins as well.
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A little bit of math will convince you Lego has no cost advantage. At 30% cost, even if it halved its price to match Mega’s prices, its margin will be 40%. In other words any (percentage) margin advantage Lego has comes purely from its pricing and not because of cost advantage.
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What is going on here? In the words of Jeff Bezos, isn’t MegaBloks working hard to charge customers less and Lego working hard to charge more? Why aren’t customers overwhelmingly picking MegaBloks based purely on price?"

Tornamos-nos naquilo em que acreditamos.

A propósito do dinheiro deixado em cima da mesa

Este texto de Holden "There's a Way to Win the Showdown with Your Customer" é uma boa pista para algumas empresas que são sistematicamente sujeitas ao rolo compressor dos departamentos de Compras dos clientes.

"Let's say you create tiers of functionality. The "good" offering might include basic functionality of the product through a software solution; "better" might contain the software solution, plus an online option; "best" might be a customized SaaS solution that integrates with your back-end CRM.
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Now when Procurement says, "You've got to sharpen your pencil and drop your price by 30%," your answer can be, "No problem. We can certainly drop the price by 30%, but we're going to have to take the customized SaaS solution out of the bundle to meet that price."
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If Procurement agrees to your proposition, you'll know the extra wasn't really needed in the first place. So be it. You've reduced your company's cost-to-serve."

Vender abaixo do custo

"Another problem that gets in the way of profitable pricing is your costing system. It tends to average costs over multiple products and allocates fixed costs to products in a way that can actually cause your most profitable products to be vulnerable to competition. When the competitors attack, they will almost always use price, and when you look at your costing sheets, you think the competitor is selling below their cost. But, in fact, the competitor is just smarter at using price to leverage their assets."

Este trecho de Holden, retirado de "Pricing with Confidence", pode ser uma forma simples de explicar casos como este:

"Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Em Valência, Espanha, um padeiro fez o que muitos chamam de milagre do pão. Pepe Navarro vende baguetes a 20 cêntimos e todos os dias quatro mil pessoas não perdem a oportunidade de poupar algum dinheiro.
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Na padaria de Pepe Navarro o pão custa uma quarta parte do que custa nas outras padarias, mesmo nas grandes superficies o preço é o dobro.
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Mas em Valência nem todos aplaudem a iniciativa de Pepe Navarro: um padeiro, filho de padeiro que iniciou em Setembro o que muitos apelidam já de o milagre do pão.
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Na cidade, a concorrência sublinha que é impossível produzir pão a este preço, 20 cêntimos por baguete, e que o resultado vai ser o encerramento de muitas padarias por concorrência desleal."

Trecho retirado de "O milagre do pão a 20 cêntimos"
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Já encontrei cenas destas em PMEs, se uma encomenda pode ser produzida na máquina A, por que é que têm de ser aplicados custos que compensem a velha máquina B? A máquina B tem é de se pagar a ela própria... se é muito cara, talvez seja a hora de a trocar. Por que é que a máquina A, que nunca avaria, tem de arcar com os custos de manutenção da máquina B? Por que é que a máquina A que trabalha com robot tem de ter o mesmo custo de operação que a máquina B que precisa de um operador humano?