Que cenários para o futuro do fast-fashion

Interessante descobrir, depois disto "A revolução mental", poucos dias depois, este artigo "In Trendy World Of Fast Fashion, Styles Aren't Made To Last" de certa forma na mesma onda. Algumas ideias sobre a caracterização do modelo:

"the world of "fast fashion"
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"The products are very, very cheap," ... "The design is pretty attractive. And if you walk into the store, I think, for a lot of consumers, it's virtually impossible to walk out empty-handed."
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constantly turning over their merchandise, introducing ever-trendier clothing and feeding their customers' desire for novelty.
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"We want to surprise the customers,"
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Much of H&M's clothing is so inexpensive... that consumers can afford to buy it in quantities that wouldn't have begun to fit in our grandparents' armoires. It's so cheap that it isn't even worth returning if we get home and decide we don't like it,
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But despite the low prices, fast fashion chains can be enormously profitable.
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How can these stores make so much money selling $10 shirts? Mostly because of volume. ... "They put a small markup on the clothes and earn their profit out of selling an ocean of clothing.""

O fim das 2 épocas por ano (52 épocas por ano aqui e aqui):

"Meanwhile, computer technology transformed the entire process, enabling retailers to design, manufacture and ship products much faster and more efficiently. At one time, the fashion industry worked around a two-season calendar that unfolded at a predictable pace.
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A relentless drive for speed now characterizes the industry. Chains like Zara are so fast, they can design, manufacture and get clothing onto store shelves in a month. Customers can now easily see the latest fashions online and have become conditioned to expect a constant stream of trendy new styles from retailers."

Um ponto fraco do modelo que pode crescer e obrigar a repensar muita coisa:

"'Landfill Fashion'.
Poor quality has turned the fast fashion label into something of a pejorative, so much so that chains like Uniqlo and H&M now reject the term altogether.
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there's a growing public consensus that the mass production of so much cheap clothing is an enormous waste of resources such as fuel and water. While many people donate their clothing to charities and consignment shops, fast fashion tends to be so cheaply made that no one wants to buy it, she notes. Instead, it gets recycled into industrial rags and insulation, or even thrown out altogether — generating the term "landfill fashion."
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The fast fashion model may be cracking in other ways, too. Factory workers in China, where a lot of clothing is manufactured, are increasingly pressing for higher wages.
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Companies have responded by moving production into places where wages are even lower, like Bangladesh. (Moi ici: Recordar o efeito do "banhista gordo") But such countries lack the sophisticated manufacturing infrastructure of China, and in the rush to fill the void, tragedy has sometimes ensued.
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The industry will no doubt adapt over time, but the days when fashion gets faster and cheaper every year are probably at an end."

Recordar o que escreveram no texto referido na primeira hiperligação:

"El low cost necesita una reinvención, sin dejar de ser estrategia a bajo coste. Creo que la solución no va por bajar más los precios, sino competir haciendo mejores productos y mejores tiendas a precios razonables pero no ridículos, para poder ofrecer una experiencia al consumidor." 

O que recomendo às empresas neste sector: invistam em pensar que cenários podem vir a encontrar no futuro e preparem-se com antecedência para eles.

Sempre a mesma reacção, epidérmica, intuitiva e... errada

Tal como aconteceu com a imprensa escrita, sistematicamente, quando chega um novo concorrente low-cost a um sector de actividade, a reacção epidérmica, intuitiva e instintiva dos incumbentes é a de responder na mesma moeda.
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E essa resposta é a errada!
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É impossível competir de igual para igual com empresas com um modelo de negócio e uma estrutura diferente!!!
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E ao enveredarem por essa via, alienam as suas diferenças e competem no terreno que mais vantagens competitivas dão aos novos concorrentes.
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Mais um exemplo disto "Legacy vs low-cost carriers - Spot the difference":

"Ostensibly, then, cost-cutting has been successful. But it may yet backfire. As traditional carriers ape budget airlines, they force themselves to compete solely on price terms. James Pearson, a researcher, argues that with higher structural costs—poor fuel hedging, lower labour productivity and inefficient ticket distribution—traditional carriers cannot compete on price without eating into their already-slim margins. KPMG’s figures show that a legacy airline operating an Airbus A320 between London and Rome spends $12,000 more on each round-trip than a low-cost airline does.
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Successful cost saving has, ironically, put legacy airlines in a precarious position, forcing them to compete with rivals on unfavourable terms. Some will fail. The likes of Malev Hungarian, Mexicana and Air Jamaica already have. Survivors will merge and raise prices."

Recordo aquele ditado: Não tentes competir com a Wal-Mart nos preços ou com a China nos custos

A revolução mental

A propósito da situação actual que se vive em Espanha, chamo a atenção para esta reflexão sobre o tema do modelo de negócio das marcas de retalho associadas ao low-cost em "La reinvención del modelo low cost":

"El problema lo encontramos cuando al bajar tanto los precios, la fórmula (beneficio = margen x rotación) ya no se cumple. Sencillamente, la fórmula se rompe. Porque si estás ganando unos céntimos a una camiseta, tienes que rotarla tanto para ganar el beneficio que necesitas para pagar el alquiler y el personal, que se hace prácticamente imposible. Y se hace imposible no porque las matemáticas fallen, sino porque es muy difícil vender las unidades que requiere la fórmula. (Moi ici: Recordar os gráficos do Evangelho do Valor)
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Existe un mínimo por el cuál no se pueden bajar más los precios. Romper estos límites es lo que provoca que empresas del sector operando con esta estrategia estén pasándolo realmente mal. Algunas de ellas, como hemos leído en la prensa en las últimas semanas, están sufriendo grandes problemas de liquidez. Otras, simplemente repliegan y se marchan de España."

Se isto é parte do diagnóstico, a parte da solução tem de partir do pressuposto que o crédito fácil não vai voltar, que as quantidades vão ser menores e ponto.

"En mi opinión, el low cost sufrirá en breve una concentración y por lo tanto quedarán menos enseñas. Sólo sobrevivirán los modelos con tiendas muy grandes en localizaciones premium que tengan una cadena logística sobresaliente y un modelo de distribución muy rápido, con pocas personas involucradas en la toma de decisiones que permitan un ahorro real en costes. (Moi ici: E aqui o autor nem está a equacionar o impacte do retalho online)
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El low cost necesita una reinvención, sin dejar de ser estrategia a bajo coste. Creo que la solución no va por bajar más los precios, sino competir haciendo mejores productos y mejores tiendas a precios razonables pero no ridículos, para poder ofrecer una experiencia al consumidor. Creo que el low cost sostenible es sumergir al consumidor en una gran tienda con un concepto muy fuerte y claro. Que se sienta atraído por el merchandising, música y por colecciones de moda de calidad. Que lo atiendan profesionales, y cuando levante la etiqueta de su camiseta favorita, que vaya corriendo a la caja a pagarlo porque no se pueda creer que ése sea el precio.  Para vender prendas básicas a precios insignificantes, el consumidor siempre podrá acudir a hipermercados, mercados tradicionales o outlets."

Como costumo dizer, o tempo é o recurso crítico, o que é que as associações do sector andam a fazer para despertar os seus associados para esta revolução mental?

Mais uma asneira dos políticos

Como tento explicar nesta apresentação:

Preço-baixo from Carlos da Cruz

Como se percebe tão bem com o exemplo da Xiameter
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Esta história "Presidente da Galp entende que bombas low-cost também devem vender combustível normal" é mais um exemplo da ignorância dos políticos. Ignorância que provoca estragos atrás de estragos na economia real.
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Os políticos que querem impor bombas low-cost são como os empresários, que refiro na apresentação, que julgam que low-cost é fazer mais desconto, que low-cost é ter menor margem.
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Esta gente não percebe que por detrás do low-cost há um modelo de negócio diferente?
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Esta gente não percebe que, como escrevo há anos neste blogue, o low-cost não é para quem quer, é para quem pode. E, poder, resulta de se ter um modelo de negócio preparado para isso.
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A primeira vez que fiz esta afirmação no blogue "o low-cost não é para quem quer, é para quem pode" usei uma imagem deste tipo

para ilustrar que o cemitério do mundo dos negócios está cheio dos que tentaram viver do preço-mais-baixo sem ter modelo de negócio para isso.
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Já não falta muito para venezuelarmos isto e se começarem a impor preços administrativamente.
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BTW, façam a experiência de conduzir o vosso carro a 30 km/h

Fazer face ao low cost

Mão amiga ofereceu-me "Gestão profissional dos clubes de Fitness - Os desafios incontornáveis do negócio" de Pablo Viñaspre.
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Ao folhear o índice, a minha atenção foi logo captada por este subtítulo "Como ser competitivo perante a chegada dos low cost"... ora aí está um tema interessante.
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Entretanto encontrei o texto completo aqui "Cómo competir frente a los gimnasios Low Cost", alguns trechos:

"Tanto la sobresaturación del mercado como la presencia de competidores de bajo precio, son aspectos habituales en todos los sectores. Solo tienes que pasearte por un supermercado y verás la cantidad de productos que ofrecen, gran parte de ellos de marca blanca. Más de 30.000 productos, mientras que una familia media necesita solo unos 150 para cubrir sus necesidades. Esto significa que 29.850 productos van a ser ignorados.
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Ante esta situación, que aunque a otro nivel también está pasando en el fitness, las empresas tienen 3 opciones para no ser ignoradas y ser una de las elegidas:
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1. Pensar que lo más importante es el precio y, por lo tanto, se hace una bajada de precios o se sale al mercado con ofertas de descuento agresivas con el fin de aumentar la captación de nuevos socios. Este planteamiento presenta varios problemas. En primer lugar, al bajar el precio, el número de socios que se necesita para generar los mismos ingresos aumenta, por lo que se depende más del volumen. Depender del volumen en un mercado con exceso de oferta, es como mínimo arriesgado.(Moi ici: Recordar o Evangelho do Valor" para perceber o quanto o volume tem de crescer para compensar a redução do preço. Uma das últimas citações, na coluna da direita é "Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event.", se um empresário pensa que o seu negócio é preço-baixo, então, o seu negócio vai transformar-se num negócio de preço-baixo e os seus clientes vão ser os que procuram o preço-baixo)
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2. Pensar que lo importante es la calidad total, y que las empresas de "low cost" no ofrecen calidad en el producto ni en el servicio. Es posible que hace 10 ó 15 años, existieran muchos clubes de fitness que ofrecían malas instalaciones, mal equipamiento, falta de limpieza, mal servicio, etc, pero hoy en día no hay ningún club de nueva creación que no ofrezca calidad en sus instalaciones y equipamiento y que no disponga de unos procesos de atención al cliente bien planificados.
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Estoy de acuerdo en que ante el aumento de la competencia, se deban revisar los procesos y se opte por mejorar la calidad en todos los aspectos del negocio que realmente aportan valor al cliente, pero creo que esa no puede ser la única estrategia de competitividad. Y por supuesto, la estrategia no puede ser auto engañarnos repitiéndonos una u otra vez que los clubes de bajo precio no ofrecen calidad, porque eso es falso. (Moi ici: Ter qualidade hoje em dia não serve para ganhar clientes, ter qualidade faz parte do bilhete para poder entrar na corrida)
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3. Pensar que hay que ser diferente, hay que hacer que el cliente nos perciba como diferentes y todo ello para poder subir los precios. Esta es para mí la mejor opción para competir con un "low cost" para la mayoría de clubes. (Moi ici: Esta é também a opção que mais vezes defendo. Subir na escala de valor, dar ainda mais motivos aos clientes fiéis para que continuem. E os que continuam são os que procuram algo mais do que o serviço básico. Pensando naquela abordagem, quais são os "jobs-to-be-done"? Quais são as experiências procuradas e valorizadas pelo praticante?)
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¿Por qué hablamos de subir los precios para competir con un "low cost"? Si lo pensamos tiene su lógica. Con la llegada de nuevos competidores a tu zona de influencia, el pastel que antes te comías tú solo, ahora hay que repartirlo entre más comensales. Es posible que el pastel haya crecido ligeramente, pero no lo suficiente como para que tú puedas seguir tranquilamente con tu porción. Como esta situación, es muy probable que vaya a más y siga aumentando la competencia con diferentes tipos de clubes y ofertas, lo mejor es que asumas que a partir de ahora, tu reto es conseguir que la empresa siga siendo rentable, pero con menos socios. (Moi ici: Este senhor ainda não percebeu esta realidade. É voltar a ver os gráficos de Marn e Dolan)
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La estrategia para conseguir esto es:

• Aumentar progresivamente la cuota media, subiendo precios y reduciendo cuotas con descuento.

• Incrementar la oferta de servicios fuera de cuota y conseguir que todo el personal venda servicios a los actuales socios.

• Analizar detalladamente los costes y reducir en todas aquellas partidas que no aportan un claro valor al socio.

• Diferenciarse de la competencia en todo lo posible: servicios, equipamiento, procesos y sobretodo personalización.

• Poner en marcha estrategias de comunicación para situar la marca del club en un lugar distinguido en la mente del consumidor, y que la perciba como diferente y de mayor prestigio.

Elegir en cuál de estas tres categorías quieres estar es un tema de actitud y de visión empresarial, es un tema mental. Elegir la tercera opción pasa por entender que competir a precio, aunque lo parezca, en la mayoría de ocasiones no es siquiera una opción. (Moi ici: Como costumo dizer e já escrevi aqui, "O negócio do preço não é para quer quer, é para quem pode")
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No hay ninguna cosa que tenga que quedarse en commodity, solo hay gente que se comporta y piensa con mentalidad de commodities. (Moi ici: Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte III)) Todo se puede diferenciar. En la historia, las empresas que se han quedado en el camino del commodity, aun cuando hayan bajado mucho sus costes, se han extinguido"."

Excelente trecho!!!

Onde é que a sua empresa anda a queimar pestanas?

Há dias mencionei este artigo, "Creating Competitive Advantage", de Pankaj Ghemawat e Jan Rivkin, por causa das diferenças de rentabilidade inter e intrasectoriais.
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Hoje, volto a ele para sublinhar o aspecto das diferenças intra-sectoriais, algo que traz à baila a importância da estratégia, se duas empresas operam no mesmo espaço económico e sector, e têm diferentes desempenhos, a diferença deve estar relacionada com o que é diferente, com o interior de cada empresa e não com o meio abiótico:
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"Within-industry differences in performance are often larger than differences across industries, but it would be wrong to conclude that industry analysis is unimportant. Industry analysis is crucial to creating competitive advantage for several reasons. First, companies that generate competitive advantages typically do so by devising strategies that neutralize the unattractive features of their industries and exploit the attractive features. Second, industry conditions appear to have a large influence on whether competitive advantages are even possible.
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There are two basic ways a firm can establish an advantage. First, the firm can raise customers’ willingness to pay for its products without incurring a commensurate increase in supplier opportunity cost. Second, the firm can devise a way to reduce supplier opportunity cost without sacrificing commensurate willingness to pay. Either establishes the wider wedge that defines competitive advantage.
...
a firm can achieve a competitive advantage by devising a way to (1) raise willingness to pay a great deal with only slight increases in costs or (2) reap large cost savings with only slight decreases in customer willingness to pay. We call the first a differentiation strategy and the second a low-cost strategy."
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A opção mais divulgada, a opção mais recomendada, a opção que muitos julgam ser a única disponível é a "low-cost". A opção que, por sinal, menos recomendamos neste espaço. Convém, por isso, recordar um artigo de 1992, "Identifying Mobility Barriers" de Richard Caves e Pankaj Ghemawat, e publicado pelo Strategic Management Journal, onde se pode ler:
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"differentiation play a significant role in generating sustained intraindustry profit differentials, and differences related to cost, a somewhat less significant one. We also uncover a tendency for differentiation-related advantages to be absorbed into fatter margins and (in some instances) larger market shares, while cost-related advantages are taken primarly in terms of increases in market share."
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BTW, recordar o que Hermann Simon escreveu sobre o lucro e a quota de mercado. Também não esquecer o grande ditado:
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Volume is vanity, profit is sanity.
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Onde é que a sua empresa anda a queimar pestanas? Na diferenciação, ou na redução de custos?

Esperemos pelo teste do tempo

O que é que a Iberia descobriu para avançar com isto "Companhia de baixo custo da Iberia começa a voar domingo a partir de Madrid"?
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Até hoje, em todo o mundo, já dezenas e mais dezenas de companhias de bandeira e outras, tentaram ter a sua companhia aérea low-cost... todas falharam.
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Por que avança a Iberia com esta hipótese?
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Esperemos pelo teste do tempo.

Há concorrência desleal ou, simplesmente, um novo modelo de negócio?

Cada vez mais, ao trabalhar com uma empresa, ao reflectir sobre qual é a sua estratégia para o futuro, sobre qual é o seu modelo de negócio actual e, sobre quais são as alternativas de modelo de negócio para o futuro (qual a sua lógica para ganhar dinheiro), deixo esta visão clássica:

E procuro introduzir o pensamento do configurador do mercado, a empresa equacionar a possibilidade de olhar para os vários intervenientes no mercado e orquestrar uma relação simbiótica que beneficie todos. Aí a figura torna-se mais povoada:

É disto e desta apresentação

sobre os modelos de negócio assentes no low-cost que me lembro quando leio isto:
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"Industriais de panificação "lutarão até à exaustão" pelo fim das padarias 'low cost'"

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Por que é que os jornalistas não investigam? Por que se limitam a ser megafones de uma parte e outra? Há concorrência desleal ou, simplesmente, um novo modelo de negócio?

Se eles soubessem

"E se a TAP se transformasse na "low cost" do Grupo IAG?"

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Se os jornalistas soubessem, se imaginassem qual o mosaico de actividades que tem de estar por detrás de uma low-cost bem sucedida, não escreveriam estas coisas... 

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Basta recordar o mosaico da mais bem sucedida:

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"It's a Canadian!

Criar uma rede de combustíveis low-cost com o apoio do Estado?
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Em Estarreja, cidade há menos de sete anos e com menos de 30 mil habitantes, através da iniciativa privada:

• existe um posto de combustíveis low-cost junto ao Intermarché;
• existe um posto de combustíveis low-cos da marca Prio no centro da cidade; e
• tudo indica que está a ser construído um posto de combustível low-cost junto ao Pingo Doce

Como é que esta rede a ser criada com o apoio do Estado se vai conjugar com os postos já existentes? Vão receber apoios do Estado? Vão ter concorrência desleal do Estado?

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Ingenuamente pensava que o autor do Desmitos ia ajudar a dar uma machadada na economia socialista... afinal...

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Os americanos diriam "It's a Canadian!" e ficava tudo dito.

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Além destes postos, num raio de 2 km podem encontrar-se outras marcas: Galp; BP; Repsol; Cepsa; e um independente

O caminho menos percorrido

Na linha de defesa das ideias que veículo neste espaço:
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"Why You Don't Want to Be the Low-Cost Leader"
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"Five Signs It's Time to Change Your Prices"
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Infelizmente, as empresas subestimam-se, as empresas não pensam em valor e, depois, muitas as vezes já encostadas à parede é que vêem a luz!

Especulação - um epílogo?

Tudo começou aqui no blogue em Agosto de 2008:

• "Especulação"
• "Especulação (parte II)"
• "Especulação (parte III)"
• "Especulação (parte IV)"

Pois bem, penso que a especulação está a chegar ao fim porque se concretizará "China Faces Upgrade-or-Die Deadline as Labor Supply Dwindles".
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Recordar também isto e isto.
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Se fosse por cá na Europa, aposto que teríamos empresários a pedir subsídios para fornicação... triste Europa transformada numa união de repúblicas socialistas soviéticas.

Low-cost - comparações

"British Airways v the low cost airlines: how they compare"
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E já agora "Vueling regista 19.5 milhões de prejuízo no primeiro semestre"
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Não é para quem quer... é para quem pode.

Um tema recorrente porque importante e actual

"When companies underestimate low-cost rivals"
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"Executives always regret it when they don’t anticipate the scope of a low-cost threat and respond forcefully. To be sure, a failure to see competitors is an example of the forces of “creative destruction” at work in capitalism. But companies alert enough to identify the nature and magnitude of the challenge will be in a better position to find ways to hold the new competitors at bay."

Comparar os números e reflectir

"Ryanair flew 5.8 million passengers in June, up a cool 13% on their June 2008 figures. A stunning performance in what we all hope is the bottom of this miserable recession! Meanwhile "the world's favourite airline" British Airways has struggled to attract 2.9 million passengers in June, down 5% over the same period.
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The performance difference between these two benchmark airlines could not be clearer, and yet their media treatment belies this. Ryanair gets regularly pilloried for its relentless efforts to cut its operating costs, simplify its processes, and find novel ways to charge passengers for "extras"—like using the toilet in flight! BA, on the other hand, continues to get a largely sympathetic press as it tries to persuade its staff to take less pay, in one form or another, to offset their declining numbers and mounting losses.
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So, which airline is setting the better example of contemporary business excellence? Which is doing the best overall job for its customers? Which of them gives the best indication of the way forward when it comes to leading businesses out of the current economic mire?"
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Trecho de Richard King no sítio de Tom Peters.

Competir no terreno que dá vantagem ao adversário

Isto não é estratégia.
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Isto é instinto.
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Isto é a mesma resposta que muitas PMEs, incapazes de se renovarem, têm dado ao longo dos últimos 30 anos com resultados catastróficos.
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No DN "TAP responde à Easyjet e baixa preços para a Madeira"

"Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes"

O JN de hoje traz uma entrevista ao presidente da Associação de Hotéis de Portugal. o economista, administrador da Amorim Turismo, Henrique Veiga. A entrevista tem um título que me captou logo a atenção, imaginei logo oportunidade de negócio "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" e é assinada por Ricardo David Lopes.

"O que falta para ser melhor?
Não temos um problema de ocupação ou número de turistas. O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante.
Porquê?
Há uma percepção do destino a marca Portugal provoca, na maioria dos casos, um desconto face ao preço de mercado, em vez de contribuir positivamente.Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional, de que já há exemplos. Depois, tem havido um crescimento da oferta acima da procura, baixando os preços."

Elementar, se a oferta sobe acima da procura, e se não há diferenciação, o preço tem de baixar. Já em Novembro tinha sido surpreendido, pela evolução do preço médio dos hoteis de 5 estrelas.
A frase "Não temos um problema de ocupação ou número de turistas" talvez seja um celacanto do negócio da hotelaria, se calhar é um indicador que leva a gestão a continuar a preocupar-se com indicadores do passado e, a dedicar menos tempo às necessidades do presente.

Já experimentaram alugar um quarto num hotel em Lisboa, pela internet? Não conhecem os hoteis, escolhem se querem ou 3, ou 4, ou 5 estrelas. Depois escolhem de entre esse segmento, a localização geográfica pode ter alguma influência, admito, mas... a quem escolhe, parece tudo igual, só nomes diferentes... quando é tudo igual só há um factor: o preço!

"O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante." Este é o ponto crítico, este é o indicador fundamental!!!

"Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional!" Não concordo!

Não é o país, é cada hotel que tem de fazer o seu reposicionamento. A contribuição por turista é um indicador de resultado, é um indicador de consequência. É possível, a um hotel, trabalhar a montante, investir na cadeia de "momentos de verdade": desde que uma agência, ou turista, equaciona a necessidade de um hotel, até que o turista conta aos seus amigos como foi a estadia, ou uma agência partilha informação com outras agências? Investir, para se diferenciar.

Henrique Veiga, mostra-nos mais um exemplo do tipo de "Estado Socialista" em que vivemos:

"Em que deve assentar a nova Lei dos empreendimentos?
A actual é muito paternalista e determinista, com o Estado a definir tudo, incluindo, até, a dimensão que um quarto deve ter. A filosofia da nova Lei deve garantir flexibilidade de actuação às empresas e empresários, de modo a que que se possam enquadrar nos seus segmentos e mercados-alvo e respondam aos clientes sem constrangimentos. Há outras componentes. como a qualidade do serviço, que propusemos que fiquem incluídas na legislação."

A revista Harvard Business Review, do passado mês de Dezembro de 2006 traz o artigo "Strategies to Fight Low-Cost Rivals" de Nirmalya Kumar, esse artigo traz um esquema que sistematiza o problema:A atracção da indústria está patente nas palavras do presidente:

"Faz sentido hotéis "low cost"?
Sim. São hotéis que custaram menos, com seguramente menores áreas e serviços opcionais.Esse modelo não chegou cá...Nem a legislação o permitiria.
Havendo condições legais, haverá mercado para isso e Portugal?
Seguramente que com a evolução do mercado surgirão oportunidades. Mas ainda há uma incompatibilidade com os preços por metro quadrado de volumetria."

Chegando á pergunta assinalada com um (1) na figura é preciso entender bem a pergunta e as suas implicações, por exemplo, porque é que todas as companhias aéreas de bandeira, falharam com as suas próprias low-cost?