Primeiro a ideia, depois as acções

"Many business leaders subscribe to the classic definition of strategy as a set of actions designed to achieve an overall aim. In other words, they believe strategy starts with a goal. But for companies that have implemented winning strategies, that’s not how it typically happens.
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That is how most winning strategies happen: first comes the big idea; then a strategy to bring that idea to market; finally, a big, hairy, audacious goal to crystalize an ambition, motivate the troops, and excite investors. Unfortunately, strategic planning in most companies gets this sequence exactly reversed — and when that happens, bad strategies result.
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There are two problems with putting goals before strategy. First, goals tell you very little about the fundamental choices you should make around creating customer and company value. Such choices are the very essence of your strategy.
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The second problem is the opposite of the first. If some goals tell you little or nothing about what strategies to pursue, other goals effectively tell you too much."

Primeiro a ideia, depois as acções alinhadas, depois as metas


Trechos retirados de "The Trouble with Putting Goals Ahead of Strategy"

Curiosidade do dia

Será que estamos num período de aquecimento global? Sinceramente não sei.
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Lembro-me de ser miúdo e de ler no jornal Primeiro de Janeiro um artigo que anunciava uma nova Idade Glaciar para breve.
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Será que a haver aquecimento global ele é provocado pelo homem? Desconfio que não.
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Lembro-me de ser miúdo e o meu livro de História de Portugal ter um mapa do tempo da conquista da independência. A linha da costa na região centro, onde habito, estava muito mais para o interior do que hoje.
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Leio este texto "The danger of turning opinions into facts" e interrogo-me. Gosto muito das reflexões de gestão desta senhora mas esta... será que a mensagem que ela transmite não se pode aplicar a ela própria?

"My observation is that the more confidence you have about your assumptions concerning the external environment, the more likely it is you will be blindsided.  And I suspect climate change is creating a long line of business leaders at risk. Case in point: Milwaukee BizTimes recently asked its readers, “Do you believe humans contribute to the causes of climate change?” Only 55% in the poll said yes.
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The correct answer is “Yes."

A resposta certa é sim?
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A senhora está cheia de certezas...

Uma mensagem deste blogue?

Uma mensagem deste blogue?

"Why Being Socially Responsible Means Raising Prices"

Bem que podia ser.

"To lower the prices just to be able to feel like you're serving the community is noble, but I don't know how long the business model works. Because if things get tough--the market changes, a competitor moves in--what do you do then?"  

IoT everywhere

Esta conversa e estas classificações, "Exportação de serviços de base científica e tecnológica já vale mais do que a indústria têxtil" ficarão obsoletas com a IoT.

mudança de estratégia

Parte I e parte II.

Mais uma vez Seth Godin a ir ao tutano:

"Those critical choices you made then, they were based on what you knew about the world as it was.
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But now, you know more and the world is different.
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So why spend so much time defending those choices?
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We don't re-decide very often, which means that most of our time is spent doing, not choosing. And if the world isn't changing (if you're not changing) that doing makes a lot of sense.
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The pain comes from falling in love with your status quo and living in fear of making another choice, a choice that might not work.
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You might have been right then, but now isn't then, it's now.
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If the world isn't different, no need to make a new decision.
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The question is, "is the world different now?""

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Trecho retirado de "New times call for new decisions"

Redes de mercados - outro tipo de plataformas

Muito interessante:

• Market networks target more complex services.
• People matter. With complex services, each client is unique, and the professional they get matters. ... The people on both sides of those equations are not interchangeable like they are with Lyft or Uber. Each person brings unique opinions, expertise and relationships to the transaction.
• Collaboration happens around a project.
• Market networks help build long-term relationships.
• Referrals flow freely.
• Market networks increase transaction velocity and satisfaction.

Trechos retirados de "From Social Networks To Market Networks"

Curiosidade do dia

"Since the turn of the millennium, Europe has been undergoing some pretty intense demographic change.
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The BBSR collected data between 2001 and 2011.
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The map works as follows. Dark blue patches show an average annual population fall of 2 percent or more, the medium blue patches a fall of between 1 and 2 percent, and the lightest blue patches a fall of up to 1 percent. Areas in beige have experienced no statistically significant change, while the red areas show population growth. Municipalities in deep red have experienced an average annual population rise of 2 percent or more, the medium red of between 1 and 2 percent, and the pale pink areas of up to 1 percent."

Imagem e trecho retirado de "An Incredibly Detailed Map Shows Europe's Population Shifts From 2001 to 2011"

"volume is vanity profit is sanity" mesmo com bits

"It has become a central tenet of tech growth investing (in both the public and private markets) that growth is more valuable than profitability and you can always focus on profits once you have “captured the market.” This leads to behaviors like investing heavily in sales and marketing to increase the growth rates of a business beyond what it can grow at “organically.”
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These experiences lead me to question the orthodoxy in the world of technology that says if you are not investing heavily in growth (and losing money), then you are not maximizing the potential value of your business over the long haul.
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I also think the profit motive, generating more revenues each year than the expenses you are spending to do that, is a really valuable constraint on a management team.
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If you don’t need to make money because there is plenty of capital available to fund your losses and you are “investing in growth”, then you can also avoid making the hard decisions that focus an organization and insure a high quality team where everyone is pulling their weight"

Trechos retirados de "Profits vs Growth"

Um dos três exemplos

Calçado, têxtil e vestuário e, mobiliário, são os três exemplos que acompanho e relato aqui no blogue há vários anos.
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Em "70% Da Produção Do Mobiliário De Lar Segue Para Exportação" encontro o reforço de alguns padrões que costumo salientar:

"Percebe-se uma crescente internacionalização da atividade dos fabricantes portugueses: as exportações representaram em 2014 67% do valor da produção nacional, face a 56% de 2011 e 44% de 2008.
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As vendas no exterior situaram-se em 2014 perto dos 500 milhões de euros, o que contrasta com o valor de 352 milhões de 2011 e de 209 milhões no ano 2006.
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O tecido empresarial no sector de mobiliário de lar tem reduzido significativamente nos últimos anos O número de fabricantes passou de cerca de 5.300 em 2009 para 4.250 em 2013. O volume de emprego, por seu lado, situou-se neste último ano perto de 22.400 trabalhadores, valor notavelmente inferior ao de 28.790 empregados de 2009.
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O número médio de colaboradores por empresa situa-se próximo das cinco pessoas. Perto de 50 operadores têm mais de 50 trabalhadores e quase 90% do total emprega menos de 10."

Estando o número de empresas e de trabalhadores a diminuir e a facturação a crescer é fácil imaginar o aumento do valor acrescentado, em termos agregados, por empresa e por trabalhador,

Uma mudança de estratégia (parte II)

Parte I.
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Este artigo "Exportações de calçado foram as que mais subiram de preço" remete-nos para este texto "Taxas de Variação Anual Homóloga em Valor, Volume e Preço das Importações e Exportações de Mercadorias em 2014 por Agrupamentos de Produtos" de Walter Anatole Marques (BMEP N.º 05|2015 – Em Análise)
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Infelizmente, o artigo remete para a mesma conclusão da parte I. Comecemos pelas imagens:

E, sobretudo:

Ou seja:

O crescimento das exportações em 2014, na maioria dos sectores, assentou na redução dos preços.
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Mais sintomas de que muitas empresas precisam de rever as suas estratégias e fugir da prisão mental em que se encontram.
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Está satisfeito com a estratégia da sua empresa? Gosta dos resultados?
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Não estará na altura de a mudar?
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Será que podemos ajudar?

RBT (parte II)

Parte I.
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Nestes tempos em que andamos a preparar um caderno prático sobre o "Risk Based Thinking" (RBT) da ISO 9001:2015, dá logo para fazer paralelismos:

"Standardized processes that work are great. But if the folks at the head office get it wrong, then operations around the world can be locked into systematic dysfunction."

E:

"Call it assuming, call it blindspots, call it oversight, call it taking unknown forces for granted. Brian realized a valuable lesson from the kindergarten experience, and applied it to the Pathfinder project: inevitable, unforeseen and disruptive forces could be the ruin of the project, so there had to be a way to mitigate their potential impact.
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Now, in space projects like the Pathfinder mission, it’s the job of someone called the fault protection engineer to look at possible failures of the spacecraft, understand how to recognize them, how the spacecraft would react, and what the consequences might be. But the focus of the job is on “what is true now,” rather than “what must be true” for things to go as planned."

1º trecho retirado de "Don’t Set Process Without Input from Frontline Workers"

2º trecho retirado de "The Gremlin Strategy, or How to Ward Off Disruption"

Curiosidade do dia

Há uma tendência para analisarmos os problemas ou desafios como se fossem específicos do nosso país.
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A propósito de "The future of the postdoc", relacionar com "Dois terços dos professores das universidades privadas a recibos verdes" e, recordar:

• "Curiosidade do dia"
• "Uma questão de estatísticas"
• "A paixão pela educação"

RBT (parte I)

Da próxima vez que ler que as acções preventivas deixaram de ser mencionadas explicitamente na futura ISO 9001:2015, convido à leitura de "Acções preventivas, uma ajuda da ISO 9001:2008?"
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Risco como uma potencial não-conformidade.
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RBT - Risk based thinking

Não creio que cheguem as mãos dos trabalhadores

A propósito deste título "“A saúde da empresa está nas mãos dos trabalhadores”".
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O texto começa com a frase:

"Os prejuízos na TAP são grandes."

Por que é que os prejuízos são grandes? Será fruto de uma má estratégia ou de uma má execução? Ou de ambas?

Não creio que cheguem as mãos dos trabalhadores para salvar uma empresa, quando esta segue uma estratégia que não é a mais adequada à realidade actual. Os trabalhadores não podem mudar uma estratégia, essa é a tarefa da gestão de topo.

Uma mudança de estratégia (parte I)

Em Abril, escrevi este postal "Acerca da importância de uma estratégia, não acreditar em boleias!".
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Os números que estiveram na sua origem são poderosos e exemplares, infelizmente.
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Um sector não transaccionável em 2014, em Portugal, teve um crescimento de 19% no número de clientes.
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Mas esperem...
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Antes de começarem a celebrar, vejam o que esse número esconde:
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Quase 50% das unidades (47%) a operar no sector perderam clientes...
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Só 40% das unidades a operar no sector ganharam facturação.
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Assim, pode-se concluir que houve mais unidades a ganhar clientes do que facturação e, mais unidades a perder facturação do que clientes. Ou seja, além das unidades que perderam clientes e, por isso perderam facturação, temos também as que ganharam clientes mas à custa da quebra do preço unitário, à custa da quebra da margem.
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O que é que isto quer dizer?
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Que muita gente ainda só vê o preço como a única variável para seduzir clientes, que muita gente continua prisioneira de uma visão tradicional acerca da criação de valor, que muita gente tem tudo a ganhar com uma mudança de perspectiva e uma mudança de estratégia.
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Estas unidades que perdem clientes e/ou facturação têm, cada uma, a sua estratégia. Podem até nem realizar que têm uma estratégia, podem até nem ser capazes de a descrever mas têm-na, traduzida num conjunto de padrões de comportamentos e de decisões.
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Essas estratégias particulares traduziram-se naqueles resultados:

• Quase 50% das unidades (47%) a operar no sector perderam clientes; e
• Só 40% das unidades a operar no sector ganharam facturação.

Se queremos resultados diferentes, temos de ter estratégias diferentes. Aqueles resultados não são nenhuma anormalidade, não são manifestações de uma doença ou problema, são a consequência perfeitamente natural de um conjunto de estratégias obsoletas.

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E a sua empresa, tem uma estratégia obsoleta? 

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Não está na hora de a rever? (Podemos ajudar?)

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Na parte II vamos ver como esta necessidade está espalhada por grande parte da economia portuguesa.

E por que é que as plataformas bem sucedidas cavam a sua própria sepultura?

E por que é que as plataformas bem sucedidas cavam a sua própria sepultura? Plataformas bem sucedidas crescem muito e recolhem muito, muito dinheiro de investidores.
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Recordar que este blogue há vários anos distingue e não usa indistintamente as designações: grande empresa e empresa grande.

"Great organizations listen to our frustrations, our hopes and our dreams.
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Alas, when a company gets big enough, it starts to listen to the requirements of its shareholders and its best-paid executives instead [Moi ici: Recordar "A rake to far", não é maldade é da natureza das coisas].
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Too big to listen is just a nanometer away from "Too big to care.""

Trecho retirado de "A corollary to 'Too big to fail'"

Curiosidade do dia

Uma tabela interessante:

Depois da entrada do euro, as exportações portuguesas para fora da UE cresceram mais do que no tempo do escudo, apesar da moeda forte.
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Tabela retirada de "Exportações nacionais – principais mercados extracomunitários e produtos (1990-2013)" de Eduardo Guimarães

A minoria que vai encolhendo

Uma minoria...
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Cada vez mais, a minoria a que pertenço, nesta velha Europa, vai encolhendo e perdendo partidários destas ideias:

"Creative destruction is good news. ... This process should be encouraged, even though it’s not pleasant for all parties involved, and even though it leads to job loss and worker dislocation.
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Markets allocate better than bureaucrats do.
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There is such a thing as too much regulation.
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Business is not the enemy.
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The state can’t provide jobs to everybody.
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We’re right about these things. Virtually all my colleagues believe that the statements above are no longer open for debate among serious people. Theory, experiment, and especially experience have shown that they’re correct.
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Davos was a revelation for me because I came across serious, smart, and  influential people who didn’t appear to accept these statements nearly as wholeheartedly as I do. And these people were not from strange or faraway lands (if there were delegations from North Korea or Cuba at the meeting, I didn’t come across them). Instead, they were from Europeans, my first cousins in the global family."

Trecho retirado de "Defending the free market in Davos"

"Posso ajudar?" - E isto, muda tudo!

Parte I.

"During the past decade, the academic discussion has strongly shifted away from GDL and the traditional thinking about the sequential value creation process to new business logics that emphasize customers’ active role in value creation.
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The service-dominant logic (SDL), which stresses the co-creation of value, value-in-use and value-in-context, has been proposed as an alternative view to the traditional notion of value-in-exchange.
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The central idea of the SDL is that there is no value until the offering is used and experienced by the customer. The SDL argues that a company can offer value propositions and value is always co-created.
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customers are value creators during value-generating processes and in value-supporting interactions. Companies are facilitators and co-creators that engage themselves in the customers’ processes. In other words, customers not only determine the value, but also control the value creation in their processes.
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when focusing on value-in-use, the supplier offers a value proposition that can support customer’s value creation processes, but it is the customer who actualizes the value. In other words, the role of a company has shifted from being a producer of value to a supporter of value, since customers are in charge of their value creation. Thus, adopting the service logic means that the supplier company searches for possibilities to understand and support the customers’ value creation processes.
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Value emerges rather than being delivered and service providers can only create resources and means to facilitate customers to create value for themselves
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Understanding the customer experience also before and after an interaction and knowing how value is experienced in the customer’s own context gives companies opportunities to help their customers to better fulfil their daily tasks."

A abordagem mental ao desafio das empresas servirem os seus clientes é muito diferente... COMO POSSO AJUDAR?
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Não tem a ver com a oferta que a empresa tem para impingir, não tem a ver com os activos que tem para fazer rodar, não tem a ver com as regras que lhe dão jeito.
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E isto, muda tudo!


Trecho retirado de "Adapting Business Model Thinking to Service Logic: An Empirical Study on Developing a Service Design Tool" de Katri Ojasalo e Jukka Ojasalo

A prisão mental

"When executives in business-to-business (B2B) markets think about pricing their products, they often raise the white flag before even stepping onto the battlefield. Over the years, they’ve accumulated beliefs that limit their pricing effectiveness.
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Five beliefs, in particular, have become ingrained in many companies to the point that they seem immovable:
    Our products are commoditized, so we must accept prevailing prices in the market.
    We can’t respond effectively against new, disruptive business models—much less figure out if we should be the disruptor—without jeopardizing our core business.
    We can’t constrain negotiations without killing the ability of our salesforce to close deals.
    We need to maintain legacy channel discounts to motivate our partners, even though those discounts create complexity and obscure our view of profitability.
    It doesn’t matter if our list prices are competitive, because we hit the right price points through heavy, nonstandard discounts."

Trechos retirados de "The B2B Pricing Prison"