Nichos, co-criação e intimidade à escala

"Dalton, Ohio is an unlikely place to find fresh insight into how to thrive in a chaotic 21st-century economy.[Moi ici: Pensem no século XXI, na internet, em toda a parfernália tecnológica e, depois, pensem numa empresa de gente Amish que cumpre os preceitos Amish, que não pode ter electricidade da rede ligada ao negócio, que não pode usar a internet, ... como prosperam?]
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A company like Pioneer could not have been nearly as successful in a previous era. It is, in its own way, thoroughly modern and embodies what I call the “passion economy”
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The tools of modern commerce—easy access to sophisticated shipping and logistics, the ability to reach and connect with customers all over the globe—are now available even to the most technologically unsophisticated businessperson. This allows something new: intimacy at scale, in which companies can create highly specialized products that reach customers thinly spread around the world.[Moi ici: Quando leio estas coisas lembro-me sempre da lição alemã que aprendi em 2010 - ""pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification", "they concentrate their often limited resources on niche market segments that they can dominate worldwide.", e de Conrado Adolfo e o fim da geografia, apesar de Ghemawat]
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The Pioneer business model would be hard to pitch to a group of investors. The core addressable market is fewer than 25,000 farmers, with decidedly below-average purchasing power. That market cannot be reached through digital ads, TV or radio. The products themselves are big and bulky and need to be shipped from rural Ohio to remote customers across North America. [Moi ici: Sabe quem são os seus clientes? Sabe o que procuram e valorizam? Sabe quais são as suas ansiedades e sonhos? Sabe quais são os seus medos e dores? Sabe o que é sucesso para eles?]
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Amish farmers are increasingly shifting from bulk commodity grains to higher-value produce, which means they need entirely different kinds of gear. [Moi ici: Interessante esta nota acerca da fuga à comoditização por parte de uma comunidade que não pode usar tecnologia moderna e tudo o que apoia o eficientismo da quantidade] Many Amish are moving north, leaving their historic districts in Pennsylvania, Ohio and Indiana for relatively cheap farmland in the deindustrializing Rust Belt and the prairie out west. This means they are farming colder, rockier ground and need plows that are stronger and more pliable.
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In today’s economy, the narrowness and complexity of Pioneer’s market is actually a strength. While 25,000 farmers aren’t enough to attract the full attention of the big players like John Deere, Kubota and Caterpillar, they are more than enough to support Pioneer and several other Amish farm equipment makers, all of which are growing healthily.
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Companies like Pioneer will not replace large firms, which are getting bigger and more dominant in the American economy.
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But companies like Pioneer offer an alternative path. By focusing obsessively and passionately on an audience that they know uniquely well, and by embracing the tools that will help them serve that audience while rejecting those that won’t, such small businesses are able to thrive in the 21st-century economy."

Quando em "Acerca da rapidez (parte II)" rematamos no final "Talvez os nichos sejam o futuro, talvez a co-criação seja o futuro." estamos a sugerir o mesmo caminho referido no último trecho sublinhado. Focar um nicho e servir esse nicho como ninguém"

Trechos retirados de "An Amish Lesson for Small Business Success"

O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras)

Acerca dos compromissos, e antes de continuarmos com as ideias de Ghemawat (Commitment – The Dynamic of Strategy), apetece-me escrever um pouco acerca do espaço de Minkowski e da sua aplicação ao mundo empresarial, como forma de salientar a “irreversibilidade” de certas decisões estratégicas.A figura mostra a representação de uma partícula (ponto azul).
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O eixo vertical Y ilustra a posição da partícula ao longo do tempo e, para facilitar a representação, o eixo X representa as três dimensões espaciais reduzidas a uma.
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A posição actual da partícula é representada pela intercepção da linha horizontal que sai do “Agora” com a linha vertical que sai do “Aqui”.
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As posições anteriores estão marcadas pela linha vermelha. A partícula só se pode mover para cima; mover-se para baixo significaria recuar no tempo, uma impossibilidade física.
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A partícula também não se pode mover para posições fora do espaço delimitado pelas setas, fazê-lo significaria viajar a uma velocidade superior à da luz, algo que Einstein demonstrou ser fisicamente impossível. Assim a partícula só se pode mover para posições entre as duas setas, uma área designada como o “cone das possibilidades de luz”.
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A figura seguinte…… mostra como qualquer movimento elimina possibilidades futuras no espaço-tempo. Assim que a partícula se move – e no espaço-tempo, mesmo a imobilização espacial constitui movimento, porque o tempo está sempre a contar, impulsionando a partícula para cima – o seu cone evolui para cima na direcção do movimento do antigo “Antes e Ali” para o novo “Agora e Aqui”.
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Mais, o movimento nunca cria novas oportunidades para onde estar no futuro; em vez disso, está permanentemente a reduzir, a encurtar as possibilidades futuras até que a única posição possível seja aquela onde já está.
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Se agora consideramos não uma partícula mas uma organização:As posições anteriores representam a sua história, a sua identidade, a sua herança, os seus pontos fortes e fracos, o que a levou à posição actual.
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A zona de execução está acima, delineando os limites das possibilidades estratégicas, a maior parte das opções competitivas encontra-se fora dessa zona.
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Esses posicionamentos competitivos são impossibilidades estratégicas no espaço Aqui – Agora; é impossível ocupar essas posições sem perder a identidade, sem deixar de ser o que se é.
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Encontram-se fora das linhas de “Execução perfeita” que limitam a zona de execução. Quando se diz “perfeita” é mesmo isso que se quer dizer com a palavra: perfeito – sem deambular e sem zigzag estratégico, sem más decisões, sem falsas representações, sem capacidade subutilizada e sem quebras de capacidade, sem procrastinação, sem erros, sem passos em falso,…
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Contudo, como ninguém é perfeito, na verdade é preciso um desempenho, uma operação disciplinada, para simplesmente conseguir progredir estrategicamente desde a posição actual dentro da zona de realizações possíveis.
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Por vezes os gestores formulam estratégias que se revelam não só difíceis mas também, dada a herança da organização e as circunstâncias actuais, impossíveis de executar. Pedem aos seus colaboradores objectivos impossíveis de atingir, e adoptam posicionamentos estratégicos que os seus clientes não apreciam nem compreendem.
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Um comportamento assim não é fiel à sua herança, ao seu “Si”. Mirar, apontar para um posicionamento estratégico que não é atingível, exortando os colaboradores para fazerem o impossível, e forçando os clientes a verem um “Eu” completamente novo significa que a organização está a fazer pontaria para lá dos limites das possibilidades daquilo que é hoje, o que, por sua vez, resultado das posições passadas no Espaço Aqui e Agora.
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É negar o Eu-próprio e o que se foi sendo; não é autêntico e é assim que vai ser percebido. Pior, significa abandonar aquelas possibilidades que são, quer rentáveis, quer percebidas e recebidas como autênticas. Isto, inexoravelmente, leva ao desânimo dos colaboradores, ás críticas dos accionistas e as clientes que se interrogam sobre o que terá acontecido à empresa que eles julgavam conhecer.
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Qualquer movimento de uma organização no Espaço Aqui e Agora não é feito de forma impune ou ligeira, porque elimina algumas possibilidades enquanto que torna outras ainda mais prováveis como se mostra na figura que se segue:Qualquer decisão que a organização toma, automaticamente, limita as possibilidades futuras.

Ideias retiradas de "Authenticity - What Consumers Really Want" de James Gilmore e Joseph Pine II

Não posso estar mais em desacordo

Não posso estar mais em desacordo com Mark Pagel "Infinite Stupidity":
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"Now, the reason this might be interesting is that, as the world becomes more and more connected, as the Internet connects us and wires us all up, we can see that the long-term consequences of this is that humanity is moving in a direction where we need fewer and fewer and fewer innovative people, because now an innovation that you have somewhere on one corner of the earth can instantly travel to another corner of the earth, in a way that it would have never been possible to do 10 years ago, 50 years ago, 500 years ago, and so on." (Moi ici: E a vontade de individualizar? E a customização para nichos cada vez mais pequenos? E Mongo? E a explosão de criatividade que um mundo sem patentes gera? E o World 3.0 de Ghemawat? E o fim da globalização com o triunfo do gosto particular de cada um, da rapidez, da flexibilidade? E a democratização da produção? E a explosão de diversidade que um mundo de produtores consumidores - prosumers - vai acarretar? O mundo do mercado de massas foi um acidente passageiro que está rapidamente a ser despachado para os livros de história. Falo por mim, a internet permite-me um contacto com um mundo intelectual, técnico e profissional incomparavelmente superior ao possível no passado por uma fracção do custo de outros tempos)
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Recordar "8: Most new ideas aren't"

O paradoxo da estratégia (parte III: Os compromissos são a base para a diferenciação)

Continuado daqui e daqui.
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Voltando ás ideias de Ghemawat no livro “Commitment – The Dynamic of Strategy”:
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"Commitment is the only general explanation for sustained differences in the performance of organizations"
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"Competitors that start out with different stocks of sticky factors may pursue different trajectories that partially insulate them from each other even if all of them remain perfectly alert to all market opportunities at all times" (cá está o espaço de Minkowski a funcionar, as decisões e opções anteriores condicionam as opções disponíveis e os posicionamentos futuros)
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"interpretation of sustained intraindustry performance differences in terms of the heterogeneity of the bundles of factors (relative strengths and weaknesses) that market rivals bring to bear in competing with each other"
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"a degree of commitment in regard to choices about such factors ensures that they can lead to sustained performance differences rather than merely transient ones" (porque os compromissos não são fáceis de reverter, aliás, quanto menos irreversíveis menos impacte terão no desempenho, mais híbrida será a estratégia)
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"without commitment, differences in the performance of organizations would be ironed out in the twinkling of an eye" (sem compromissos não há posicionamento competitivo sustentável)
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Assim, bons compromissos passarão sempre pela sua irreversibilidade, quem os toma corta as amarras e as pontes a outros filões associados a outros conjuntos de compromissos estratégicos.
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"The irreversibility implicit in commitment necessitates a deep look into the future" (muita coisa está em jogo para ser decidido de ânimo leve)
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"Commitment complicates choice" (O Semanário Económico desta semana traz uma entrevista com o CEO da Gems Advisors, Miguel Abadi. O jornal coloca em destaque uma afirmação que julgo adequada a esta questão do compromisso, da escolha, da irreversibilidade e da seta temporal no espaço de Minkowski:
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"Os bons gestores, não têm necessariamente de ter uma visão clara sobre aquilo que vai acontecer. Quando todos têm uma visão clara, já não há mais dinheiro a fazer, porque as oportunidades são óbvias e estão incorporadas no preço."
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O futuro está sempre associado à incerteza, há os que ficam à esperam de sinais, e entram tarde. E há os que futurizam e arriscam. E é este arriscar que torna a escolha complicada, porque o errar traz um preço.)
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"optimal investment policy would require predictions about many more things (the evolution of demand, technology and the supply of other factors), and farther out into the future too"
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"Commitment complicates choice because it explicitly recognizes that some of the factors in the organizational coalition are not traded on well-functioning markets"
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Continua

Centralização, uniformidade... rezamos pelo vosso fim

Ao comentar o postal "Surreal":
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Escreve o Pedro:
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"O que será que aconteceria se o governo anunciasse um aumento faseado de 30% (deve dar o minimo de Espanha acho) do salário mínimo em 5 anos? Seriamos menos competitivos? Ou eramos obrigados a migrar para um posicionamento industrial mais competitivo e de maior valor acrescentado?"
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Escreve o Nuno:
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"Se a maioria das fábricas aumentasse ligeiramente o salário pago que aconteceria?"
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Escreve o John:
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"O SMN pode e deve ser, gradualmente aumentado, mas o Estado tem muito mais coisas para fazer do que impor um SMN mais elevado aos empresários."
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Peço desculpa mas tenho de discordar dos meus amigos.
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Peço que leiam este postal "É inútil" e o que escrevi e destaquei logo a abrir:
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"Que sentido faz um funcionário do Estado central dizer isto "Portugal deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial":
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"toda a actividade económica portuguesa deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial para que a competitividade do país não seja prejudicada""
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Peço que recordem a abertura deste postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" e a descrição de algumas fontes de heterogeneidade dentro de um mesmo sector industrial. no postal "A realidade e a teoria".
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Nós, como sociedade e como economia entramos num processo de fragmentação exponencial, eu chamo-lhe mongolização em homenagem ao planeta Mongo, Ghemawat chama-lhe semi-globalização. Os nossos ecossistemas económicos e sectoriais vão-se tornar muito mais ricos em biodiversidade de estratégias e de modelos de negócio, autênticas florestas tropicais.
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Neste mundo cada vez mais heterogéneo que sentido faz um Estado central, um governo, decidir sobre coisas como um salário mínimo?
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O que é possível suportar para uns, é impossível de suportar para outros... e quem tem razão?
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Nos últimos 50 anos, o número de SKUs numa loja cresceu exponencialmente. Uma loja de roupa, por exemplo, deixou de poder ter todo o tipo de roupa para servir todos os tipos de clientes. Assim, algures, as lojas bem geridas fizeram opções, escolheram o tipo de SKUs a possuir em função da clientela a quem se queriam dirigir. O mesmo está a acontecer aos modelos de negócio e às estratégias, a par de uma explosão de nichos e tribos.
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Especulo, que um dia até as farmácias, de quem a gente diz "Há de tudo como na farmácia", serão obrigadas, pela explosão de SKUs e de tratamentos e medicamentos à medida das características genéticas dos doentes/clientes, a optar por se especializarem em doenças ou tratamentos ou...
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Assim, nesse admirável mundo novo, que sentido faz a existência de um salário mínimo nacional?
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Se calhar, como para a maioria dos cursos universitários por causa da demografia, vai ter o mesmo destino que os numerus clausus.

Um pouco de poesia com mensagem

Não tem nenhuma relação com, mas a discussão sobre a decisão do novo aeroporto da região de Lisboa, tem algo de julgamento estratégico, para lá de uma simples análise técnica:

“Most strategic decisions require judgment as well as analysis. Judgment involves recognizing that analysis is always potentially prone to error and that, therefore, you can improve the odds of making the right call by evaluating whether the recommendations that emerge from the analysis are reasonable.
While there are many ways of triangulating on the analysis, three kinds of judgments are considered crucial to strategy decision making:
Distinctive competence or capability: The ratio of good opportunities to bad ones is likely to be higher inside your company’s zone of distinctive competence than outside it.
Resource balance: In making major strategic decisions, you should pay some attention to maintaining a rough balance between the supply of and the demand for key resources, including capital.
Structural context: It is also important to consider how the strategic options being considered were surfaced and evaluated – often achieved, in part, by paying attention to who is championing them.”



Trecho extraído de "Redefining Global Strategy - Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter" de Pankaj Ghemawat