Act 9, 3-7 (parte IV)

Parte I, Parte II e parte III.
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Escreve André Macedo no DN, no artigo "Capitalistas sem capital":
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"Qual é o problema? Não é uma questão de nacionalismo pindérico: ainda bem que somos uma economia aberta. O drama é o que isto revela - aliás, confirma. Na lista dos mais poderosos que o Jornal de Negócios publicou em Agosto, lá estava o angolano Eduardo dos Santos em terceiro lugar (atrás do Sócrates e Belmiro), mas o que impressionava não era isso. O que impressionava era a falta de empresários portugueses com músculo para investir. Neste best of do poder, o que sobrava em gestores - simples assalariados, embora alguns ricos e mediáticos - faltava em capitalistas de cepa."
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Há dias escrevi que aprendi que não há boas-práticas intrínsecas. As boas-práticas são sempre contextuais, são sempre situacionais. As boas-práticas que uma empresa segue por que lida com clientes que valorizam acima de tudo o preço, não são boas-práticas para uma empresa que lida com clientes que valorizam acima de tudo a inovação ou o serviço (basta comparar a linha de montagem que debita VWs com a linha de montagem que debita Ferraris).
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Portugal é um país pequeno. As empresas que crescem organicamente num país pequeno não podem ter as mesmas características das empresas que crescem organicamente num país grande. Ouvi ontem na rádio que as 10 maiores empresas exportadoras representam apenas 20% das exportações. 
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80% das exportações portuguesas são da responsabilidade das empresas anónimas, das empresas que têm mais do que fazer do que reunir com um primeiro ministro, seja ele qual for.
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Ontem de manhã estive numa empresa que está no limite da sua capacidade produtiva, exporta mais de 90% da sua produção, na semana passada estive numa empresa que exporta mais de 80% da sua produção e que não me quer lá nas próximas duas semanas pois vão recepcionar e instalar um novo equipamento de produção. E não teve qualquer problema em obter empréstimo bancário, até pode negociar as melhores condições pois havia concorrência entre bancos. Engraçado... já esta semana estive numa outra empresa que também está a expandir as suas instalações...
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No postal que inaugurou a série "Somos todos alemães" chamei a atenção para o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Volto a esse artigo para recordar algumas lições das Mittelstand e de Hermann Simon:
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"We show that these companies continue to prosper with family ownership combined with professional external management, strategies of market leadership in global niches and a persistent focus on operational effectiveness. Scholars and business leaders, in particular of companies based in other high-cost countries, therefore ought to consider German companies as source for lessons on how to succeed in the global economy.
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An influential French policy study thus named German companies along with Chinese companies as the winners of globalization.4 This success even defies a strong Euro, which is making ‘Made in Germany’ expensive on world markets.
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The export is driven not only by large and well-known companies like Volkswagen, BASF and Siemens, but by many small- and medium-size enterprises (SMEs). Over 340,000 German companies export, and over 100,000 companies have some form of direct investment abroad. We estimate that SMEs with annual revenues of less than € 1 billion account for about 40% of all German manufactured goods exports. However, not only German SMEs are prospering in global markets, similar success stories have been in large countries like the USA and small countries such as Denmark.
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We identify three elements shared by many of the Hidden Champions: First, they exploit the opportunities of private ownership by creating organizational cultures and practices that build on owner-entrepreneurs, and long-term relationships within the firm and with key external partners. Second, they concentrate their often limited resources on niche market segments that they can dominate worldwide. Their competitive positions are
grounded in technology-based product leadership and close customer relationships. Third, they strive for operational effectiveness, continuously assimilating, attaining, and extending best practices.
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these companies are typically unknown outside their niches, mostly because they are private and relish their obscurity. (Moi ici: Á atenção de André Macedo)
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Official statistics suggest that SMEs with less than 500 employees and an annual turnover of less than € 50 million account for more than 99% of all German companies; they provide about 70% of employment in the private sector and create about 40% of turnover.
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(Moi ici: Relevante, também, para uma série de postais futuros, estas lições que Hermann Simon sistematizou acerca dos Campeões Escondidos, escondidos para os jornalistas)
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2. Market definition is an important part of strategy development, usually leading to narrowly defined markets, both from a customer and technology perspective and a highly focused strategy.
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4. Hidden champions are very close to their customers in particular to their top customers. They are value, not price oriented.
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8. They rely on their own strengths. (Moi ici: Não estão à espera de favores dos governos, querem é que estes não atrapalhem)  They mistrust strategic alliances and outsource less than other companies. Their value chains are deep. They see the foundation of their competitive superiority in things which only they can do. Together with lesson 2 their strategies could be defined as “deep rather than wide”: Deep in their value chain, not wide in their coverage of different markets with different needs. (Moi ici: comentarei este ponto já a seguir, é muito importante... é, talvez o salto mais importante que falta dar para as nossas PMEs exportadoras)
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Strategic Positioning: dominating global niche markets
Hidden Champions typically use the advantages of patient investors to pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification. Such a strategy can lead to a competitive advantage and above-average returns vis-à-vis broadly based competitors if (a) the firm offers differentiated products and services, appealing to a particular segment of customers and (b) the value chain that best serves the target segment differs from that of other industry segments. (Moi ici: IMHO, A grande lição para muitas PMEs exportadoras que conheço está aqui. Quando as desafio a serem muito mais concentradas, a definirem muito melhor os seus clientes-alvo, a serem muito mais focadas, respondem-me que se fizerem isso não conseguem sustentar a estrutura que têm. A lição alemã é: focar nos clientes-alvo, focar numa estratégia onde podem ditar as cartas e, viajar por todo o mundo à procura dos clientes que cumpram o perfil dos clientes-alvo.)
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Hidden Champions are typically positioned as “value leaders”, combining superior quality of products and services with a careful attention to customer needs."