Portugueses, what else?

 

Reading can seriously damage your ignorance. pic.twitter.com/Wf9fEZJmQV

— Vala Afshar (@ValaAfshar) February 12, 2022

“The man who does not read has no advantage over the man who cannot read.” pic.twitter.com/E0DZcDoGhZ

— Vala Afshar (@ValaAfshar) January 19, 2022

Impressionante:

"Em 2020, 61% dos portugueses não leu qualquer livro. É um dos dados que salta à vista no Inquérito às Práticas Culturais dos Portugueses 2020 realizado pelo Instituto de Ciências Sociais da Universidade de Lisboa, com o apoio da Fundação Calouste Gulbenkian que é divulgado esta quarta-feira." 

Adeptos da pílula azul... 

A armadilha

 

"países como Portugal terão caído na "armadilha do crescimento intermédio" no sentido vulgarizado por Philippe Aghion entre outros: países que perderam a sua vantagem competitiva na exportação de bens manufaturados assente em salários baixos e que por isso são, em muitos setores das suas economias, incapazes de acompanhar as economias mais desenvolvidas nos mercados de bens e serviços de alto valor acrescentado. ... Portugal precisa de sair desta armadilha e não parece ser por via da canalização do investimento para infraestruturas públicas ou privadas."

Ontem enquanto descia de Bragança ouvia o Think Tank, por causa de uma questão de um ouvinte, Jorge Marrão voltou a um exemplo de restaurantes para falar de produtividade. Só que mais uma vez encalhou em "mais produtividade = mais eficiência". O restaurante A era mais produtivo do que o B porque servia o mesmo número de refeições com menos empregados. O truque que precisamos não é este, este são peaners. Precisamos de restaurantes capazes de venderem pratos mais caros com o consentimento e a satisfação dos clientes. Isso, normalmente, passa por novos protagonistas ...

Trecho retirado de "A marcar passo". 

Enxutos ou listas de compras?

Este artigo, "Sharpen your strategy document", chama a atenção para um ponto de vista que partilho, mas que é minoritário.

Recomendo documentos estratégicos curtos, enxutos, directos ao assunto. No entanto, a maioria prefere longas listas pormenorizadas.

"strategy statements are often tasked with taking on super-heavy loads. Too many of them now include the mission statement, the purpose statement, a list of enduring cultural values and commitments to various stakeholders, and even the core goals for the business.

...

It’s time to declutter strategy documents. And my suggestion for doing that is to create two lists: what is going to change and what’s not going to change.

...

Let’s start with what won’t change. Those items shouldn’t be in the strategy document. This category includes all the immutable truths that are part of an organization’s narrative about itself: the purpose and mission statements, its commitment to certain values and priorities, its promises to various stakeholders.

...

Ideally, the new document includes the four elements of a simple and effective framework Dinesh Paliwal, the former CEO of audio entertainment company Harman International Industries, shared with me:

• a concrete summary statement of the outcome you are trying to achieve
• the three or four levers you must pull to achieve that goal
• the headwinds that have to be overcome to achieve that goal
• a scoreboard for measuring progress."

Algumas questões...

Este artigo, "Empresa muda linhas de produção para a Turquia por falta de mão de obra", publicado no Jornal de Notícias de ontem deixou-me algumas questões:

"A falta de trabalhadores é a razão invocada pela APTIV, multinacional alemã que produz cablagem para a indústria automóvel, em Castelo Branco, para a deslocalização de duas linhas de produção para outra unidade do grupo na Turquia até junho. As duas linhas de produção fabricam cablagem (cabos elétricos para veiculos) para os motores a combustão da Maserati e da Ferrari. Esta supressão coloca um ponto final a uma longa ligação que tinha condições para crescer na APTIV, não fosse a dificuldade de contratar.

...

"A fábrica de Castelo Branco recebeu o projeto para testagens que muitas empresas pelo Mundo ambicionavam fazer quanto aos cabos para os carros elétricos da Maserati e da Ferrari. Fizeram-se ainda protótipos para o jipe Ineos. É uma grande prova de confiança", frisa a fonte.

As pessoas ou não passam na entrevista ou não querem trabahar por turnos ou não se adaptam e vão-se embora", adianta Francisco Matias, representante dos trabalhadores da APTIV e dirigente do Sindicato Nacional da Indústria e Energia. "Fizemos o que estava ao nosso alcance para ajudar as condições de atratividade, conseguindo que os salários se fixassem acima da média da indústria automóvel e que a contratação passasse de seis para 12 meses, o que dá segurança laboral inicial", completa o sindicalista."

Será que a situação ainda é mais grave do que eu pensava?

Será que a desertificação do interior ainda é mais grave do que pensámos?

Se nem a pagar salários acima da média da indústria automóvel ...

Entretanto, ao final da manhã quando contei a notícia a umas colegas consultoras, uma falou-me de uma empresa grande e conceituada do ramo automóvel na zona de Famalicão que já terá contingente de Filipinos, também me falaram de empresa de calçado com contingente de indianos, e também me falaram de uma outra empresa com contingente de paquistaneses, com um marroquino lá pelo meio. Aliás terá sido através do marroquino que a empresa terá descoberto quanto é que realmente a empresa de mão de obra pagava aos trabalhadores.

Somos já Odemira

O tema do pricing

O tema do pricing está sempre em cima da minha mesa. Por isso, alguns sublinhados de "How To Identify And Adopt Your Ideal Pricing Strategy":

"1. Avoid Commoditizing Your Product Or Service

The key to a smart pricing strategy is to avoid commoditizing your product or service.

...

2. Define Your Target Customers' Needs [Moi ici: Um clássico!]

Entrepreneurs are notorious for leaving money on the table. Pricing always follows the Pareto Principle, with an ever-smaller percentage of customers willing to spend an ever-increasing amount of money with your company. Start with finding the 20% of your existing customers that will spend more money with you. Then, define their needs and offer a premium option.

...

4. Don't Lower Your Value

Know your own worth and don't be afraid to charge accordingly. Do not lower your value just because a lead says you should.

...

5. Go After Quality Versus Quantity

Know your customer and don’t be scared to go after quality versus quantity.

...

12. Make Their Investments Worthwhile

Whatever your ultimate pricing structure is, make sure you position your products, services and company overall to not be in a race to the bottom. No matter how commoditized your offering might seem or actually be, you can wrap a value-added set of features, services and approaches around them to make paying a premium worthwhile."

"o que é diferente são as escolhas feitas por quem lidera as empresas"

"However, if these firms are within the same economy, these differences in the choice of inputs must reflect either the fact that they face different factor prices at the same time or the fact that they are making different technological choices given the same factor prices; either assumption presents difficulties for the neoclassical formulation that have not really been confronted.

...

Exploration of technologies that have not been used before involves in an essential way the characteristics of "innovation" that we described earlier. If this position is accepted, it is not merely that movements along preexisting production functions explain little of experienced growth. It is that the idea of movements along with the production function into the previously unexperienced regions-the conceptual core of the neoclassical explanation of growth must be rejected as a theoretical concept.

...

However, in either case, as long as firms differ in terms of what they come up with as a result of their research and development activities, firms will differ in terms of their profitability."

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre o papel das escolhas das empresas. O governo é o mesmo, as leis são as mesmas, o povo é o mesmo... o que é diferente são as escolhas feitas por quem lidera as empresas.

Trechos retirados de "An evolutionary theory of economic change" de Richard Nelson e Sidney Winter.

Dúvidas...

Quem segue este blogue sabe que costumo trabalhar regularmente com o sector do calçado. Desde o Verão passado que o sector do calçado em Portugal tem andado num reboliço de trabalho, muito trabalho, muitas encomendas, falta de pessoal, falta de subcontratados, disrupção no fornecimento de matérias-primas, aumentos brutais no custo de matérias-primas, componentes e energia.

Literalmente podemos dizer que todas as empresas do sector estão entupidas de trabalho, sem correr grandes erros de simplificação.

Nos meus contactos com os empresários costumo perguntar pelo andamento dos preços... sistematicamente dizem-me que não conseguem aumentar preços. Já nem comento a tristeza que sinto perante essa resposta. Sabem o quanto acredito que o típico empresário português deixa demasiado dinheiro em cima da mesa - Talvez o tema que mais nos separa dos níveis de produtividade do resto da Europa Ocidental

Quinta-feira passada comecei a ouvir notícias e comentários sobre o desempenho do sector em 2021. Já tenho experiência suficiente para não embandeirar em arco ao mínimo sinal de sucesso (wishful thinking?). Por um lado, por causa dos números. Quero ver os números! Por outro lado, sinto que o sector tem uma espada de Damôcles sobre si, depois de ler Eric Reinert, e depois de perceber que o jogo do gato e do rato, acerca da produtividade, seguirá a via de Avelino de Jesus, não há que ter ilusões. O sector em Portugal terá de encolher muito no futuro.

Ontem no Jornal de Negócios olhei para os números do sector em 2021 e comparei-os com os dados de 2019 e 2020:

Quando os empresários me dizem que não conseguem aumentar os preços, muitas vezes recordo o começo do livro "Vinho e Pão" - Qual é a diferença?

Será que o crescimento do preço médio do calçado exportado compensa o aumento dos custos dos factores de produção? Desconfio que não ...

No país do Chapeleiro Louco

No país do Chapeleiro Louco:

"Mais de 72 mil empresas já pediram compensação pelo aumento do salário mínimo"

Recordar:

• Competitividade, absurdo, lerolero e contranatura

Há que ir além da clubite

Os que eram contra cortes salariais no tempo de Passos Coelho agora vão estar calados.

Os que aprovavam os cortes salariais no tempo de Passos Coelho agora vão estar contra.

Eu compreendi na altura porque se faziam cortes salariais, eu espero que agora o próximo governo não alimente o génio da lâmpada da inflação.

Um país dois sistemas

Na terça-feira de manhã, numa conversa matinal em Bragança, comentava com o meu interlocutor:

- Houve momentos em 2020 e 2021 em que pensei, "Sente-se no ar o cheiro a notas a serem queimadas na fogueira". Tanta riqueza a ser destruída... como a vamos repor?

Na terça-feira ao final do dia percebi que o presidente da república terá dito nesse dia:

"Mas viver com Covid também foi estimulante: descobriu-se coisas, em nós e nos outros, que porventura não tínhamos descoberto”, acrescentou."

Entretanto, já ontem li ""Pandemia com impacto muito negativo no sucesso escolar." Procura por explicadores aumentou 150% em janeiro"

Where have you been?

O Jornal de Negócios de ontem trazia um extenso artigo intitulado "Industrialização desperta interesse das construtoras".

Recordei-me logo de duas experiências:

• Subir na escala de valor (Março de 2007)
• A experiência de trabalho (nos anos 90) com uma empresa que fabricava portões de garagem para o mercado nacional e para exportação. O empresário dizia: recebo uma encomenda de 300 portões para França, todos iguais. Recebo uma encomenda de 30 portões para uma obra em Coimbra... todos diferentes.

"depois surpreenderem-se com o inevitável"

O jornal Público de ontem trazia um longo artigo sobre o Alqueva. Retive este título:

E este trecho:

"Regressão demográfica Apesar de terem sido investidos quase quatro mil milhões de euros no maior projecto hidroagrícola nacional, nos cinco concelhos do distrito de Beja (Beja, Serpa, Ferreira do Alentejo, Vidigueira e Moura) que concentram 85% do olival moderno a perda de população entre 2011 e 2021 superou os 7500 habitantes.

Entre 2011 e 2021, a região do Alentejo perdeu 41 mil habitantes, revelam os resultados preliminares dos Censos 2021.

Quase 20 anos depois, o encerramento das comportas de Alqueva, o projecto que tanta esperança Suscitava, provocou uma enorme mudança na agricultura e na paisagem alentejana, mas não estancou a sangria demográfica."

E fico meio parvo a pensar... mas quem é que pensou que a aposta na agricultura ía estancar a sangria demográfica? 

Erik Reinert nos seus livros relata o que os cobradores de impostos na Europa cedo aprenderam. As zonas urbanas geravam mais arrecadação de impostos do que as zonas agrícolas. As zonas agricolas para gerarem mais produção tem de recorrer à estratégia cancerosa, a agricultura não tem a mesma capacidade de multiplicação da riqueza que a indústria. O melhor que um país agrícola tem para fazer é deixar de vender produtos agrícolas e subir na escala de valor apostando na agro-indústria e por aí fora. Depois, para complicar, as culturas do Alqueva são intensivas, negócio preço, aposta no low-cost, ... queriam fixar população? Pena os jornalistas não estudarem o bê-à-bá e depois surpreenderem-se com o inevitável.

 

"The value of the measure will evaporate"

"A few years ago I interviewed General H. R. McMaster, an expert on the mistakes made in Vietnam. He told me that the army used to believe that “situational understanding could be delivered on a computer screen.”

It could not. Sometimes you have to be there to understand—especially when a situation is fast-moving or contains soft, hard-to-quantify details, [Moi ici: Mal li isto recordei logo uma pergunta que me fizeram na semana passada durante este webinar, sobre auditorias remotas no sector alimentar] as is typically the case on the battlefield. The Nobel laureate economist Friedrich Hayek had a phrase for the kind of awareness that is hard to capture in metrics and maps: the “knowledge of the particular circumstances of time and place.”

Social scientists have long understood that statistical metrics are at their most pernicious when they are being used to control the world, rather than try to understand it.

...

"When a measure becomes a target, it ceases to be a good measure.") Psychologists turn to Donald T. Campbell, who around the same time explained: “The more any quantitative social indicator is used for social decision-making, the more subject it will be to corruption pressures and the more apt it will be to distort and corrupt the social processes it is intended to monitor.”

Goodhart and Campbell were onto the same basic problem: a statistical metric may be a pretty decent proxy for something that really matters, but it is almost always a proxy rather than the real thing. Once you start using that proxy as a target to be improved, or a metric to control others at a distance, it will be distorted, faked, or undermined. The value of the measure will evaporate.”[Moi ici: Ainda perguntam porque é que este é um livro a ler em tempos de maioria absoluta?]

Trechos retirados de "The Data Detective" de Tim Harford

Não nos interrompam, estamos ocupados a ver uma série televisiva

"Il y a des vérités qu’il ne faut pas dire et on peut compter sur les candidats à la présidentielle ou sur nos chers grands médias pour ne pas les crier à la face des électeurs qui, souvent, détestent qu’on les dérange pendant qu’ils regardent leur série sur Netflix, à moins qu’ils ne dorment du sommeil du juste.

Comment redresser la France, championne du monde de la désindustrialisation, de la dépense publique ou des attaques contre les élus (1 186 entre janvier et novembre 2021) ? Qui peut encore préserver la paix du monde alors que montent des bruits de bottes russes ou chinoises du côté de l’Ukraine et de Taïwan?

...

La France est en train de devenir une petite province égocentrique, obsédée par son déclin, et elle décroche par rapport aux autres pays du Vieux Continent, l’Allemagne bien sûr, mais aussi l’Italie. L’américanisation accélérée de notre système politico-médiatique est pour beaucoup dans cette évolution. Les vraies questions, comme la dette de l’État , l’illettrisme galopant ou l’explosion des incivilités, sont à peine abordées. C’est le règne du bourdon sur la vitre, du superfétatoire.[Moi ici: Como no telejornal de ontem da RTP1, abertura e longos minutos dedicados à notícia do dia, a vitória da selecção no europeu de futsal]"

Trechos retirados de "À propos de sept ou huit sujets qui fâchent" 

Fico dividido

Ontem no Jornal de Notícias li este artigo "Falta de maioria já não desculpa: indústria exige reformas a Costa" e fiquei dividido

Primeiro, os sublinhados que fiz:

"Governo não tem desculpa para adiar reformas estruturais. Querem também rapidez e eficácia no Plano de Recuperação e Resiliência (PRR) e no Portugal 2030. [Moi ici: Nota 1]

...

o país reúne agora condições para encetar as reformas estruturais de que precisa e que os empresários diariamente e justamente reclamam." [Moi ici: O país precisa de reformas estruturais para ser atractivo para o investimento directo estrangeiro. Os empresários nacionais fariam melhor em concentrarem-se no que podem fazer por eles próprios para subirem na escala de valor. Subir na escala de valor é um trabalho interno. Boleias do exterior normalmente traduzem-se em descontos no preço final, quando o que precisamos é de subir os preços]

Considera "urgente uma estratégia clara e integrada, com medidas concretas para recuperar a atividade económica, melhorar a competitividade e relançar e reorientar o investimento". [Moi ici: Fico triste com esta mentalidade, com este locus de controlo no exterior. A competitividade para ser melhorada precisa de um empurrão do governo? Precisa de orientações exteriores. Come on!!! E volto a Erik Reinert e à diferença entre trabalhar o numerador ou o denominador. Todo o discurso dos representantes dos empresários assenta em aumentar a competitividade com base na redução do denominador, ou seja, à custa da redução dos custos de contexto]

...

Entre várias outras medidas, diz ser "absolutamente crucial" apoiar "a recapitalização das empresas e a requalificação dos ativos" chama a atenção para o envelhecimento da população e para a "rigidez laboral". [Moi ici: De que requalificação dos activos estarão a falar? Não consigo imaginar os representantes dos empresários alemães, nos anos 70 a protestarem com o governo federal ou estadual, porque não conseguiam arranjar pessoal para os sectores tradicionais?]

...

As indústrias de base florestal estão disponíveis para colaborar e continuar a aumentar as exportações. Não  acabem com a nossa floresta" , apelou. [Moi ici: palavras de Vitor Poças, presidente da Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal]

...

"A carga fiscal sobre as nossas empresas penaliza substancialmente a competitividade externa" [Moi ici: Primeiro, a competitividade em função do denominador. Segundo, falar em carga fiscal como penalizadora da competitividade externa quando o sector vive um tempo de muito, muito, muito trabalho... não abona em favor do opinador] e também "os custos de contexto, a nivel da energia, fiscalidade ou justiça, são altamente penalizadores" [Moi ici: Só conversa sobre custos...] [Moi ici: palavras de Paulo Gonçalves, director de comunicação da Associação Portuguesa dos Industriais do Calçado, Componentes, Artigos de Pele e Sucedâneos] 

...

E o PS "vai certamente reforçar as medidas já delineadas para a recuperação economica", desde logo no PRR e no PT 2030, que "serão um motor de arranque para as empresas" "Os setores do textil e do vestuário precisam desta alavanca para se reposicionarem no mercado internacional"", [Moi ici: Ver Nota 1] [Moi ici: palavras de César Araujo, presidente da Associação Nacional das Industrias de Vestuário e Confecção]

Nota 1: À atenção dos empresários que põem esperança no exterior, percebam a mensagem desta figura:

Por que fico dividido? Por um lado esta conversa em que o aumento da produtividade é associado à redução de custos,  e depende do trabalho dos governos de turno. 

Por outro lado, imposto é roubo.

Por que é que os representantes empresariais olham para os governos como super heróis capazes de fazerem o trabalho que só cada empresário pode fazer, subir na escala de valor?

Back to Cavaco...

Comportamentos, causas e condutores

Pediram-me para investir em conhecer melhor a ISO 22000. Inicialmente pensei em 2 ou 3 cursos pagos. Depois, pensei melhor e resolvi começar a ver videos no Youtube sobre o tema. Estabeleci uma hora por dia (meia-hora antes de sair de casa de manhã, e outra meia-hora à noite). Entretanto, já devo ter investido mais de 25 horas no desafio.

Tenho apanhado muita coisa boa. A melhor coisa que descobri foi um senhor chamado David Rosenblatt. Comecei por um vídeo que me fascinou. Tive de o ver 3 vezes:

Entretanto, descobri este artigo, "Behavioral Based Food Safety – An Alternative Training Methodology" onde o autor expõe o seu modelo.

"In order for an employee to carry out a decision four conditions must be met simultaneously:

1. He or she has to know what to do and how to do it. 

2. They must be capable of doing it. 

3. They need to remember what to do. 

4. She or he must decide to do it.

...

a behavioral model we call MACK, an acronym representing the four conditions that must be met in order for a plan to be realized:

• Motivation [Moi ici: O 4 lá de cima. No vídeo aborda o tema e fez-me lembrar a quantidade de loucuras que veja no trânsito no dia-a-dia. Por que é que as pessoas não cumprem as regras?]

• Awareness [Moi ici: O 3 lá de cima. No vídeo, David Rosenblatt, explica muito bem a importância da repetição periódica da sensibilização]

• Capability [Moi ici: O 2 lá de cima. Este postal, Causas e 5 porquês, aborda este factor. Por que pode ser perfeitamente racional não cumprir o que esá previsto]

• Knowledge [Moi ici: O 1 lá de cima]

...

[Moi ici: Outra abordagem interessante] We have identified five motivational drivers at play among workers:

1. Inherent obedience [Moi ici: Cada vez há menos trabalhadores a quem basta dizer o que devem fazer e eles fazem, ponto]

2. Scientific information [Moi ici: Há gente a quem basta transmitir a informação de forma racional]

3. Emotional stimuli [Moi ici: Há gente que responde melhor a uma estória]

4. Positive feedback [Moi ici: Há gente que precisa de feedback positivo para reforçar a sua actuação]

5. Punishment [Moi ici: Os rebeldes]

Each person is motivated by a unique balance between these drivers, creating a “motivational fingerprint”. This fingerprint is affected by personality, culture, upbringing, beliefs and more. Once we’ve learned each employee’s motivational profile we can fine tune our personal teaching and leadership tools to their highest effectiveness."

Vale a pena investir no vídeo e no artigo para quem lida com comportamentos organizacionais. Por exemplo, o artigo através de um exemplo explica muito bem como um mesmo comportamento negativo em 4 pessoas diferentes pode ter causas diferentes em cada uma das pessoas.

Manipulação

"For example, if a group of doctors collect and analyze data on clinical outcomes, they are likely to learn something together that helps them to do their jobs. But if the doctors’ bosses then decide to tie bonuses or professional advancement to improving these numbers, unintended consequences will predictably occur. For example, several studies have found evidence of cardiac surgeons refusing to operate on the sickest patients for fear of lowering their reported success rates.

In my book Messy, I spent a chapter discussing similar examples. There was the time the UK government collected data on how many days people had to wait for an appointment when they called their doctor, which is a useful thing to know. But then the government set a target to reduce the average waiting time. Doctors logically responded by refusing to take any advance bookings at all; patients had to phone up every morning and hope they happened to be among the first to get through. Waiting times became, by definition, always less than a day."

Trechos retirados de "The Data Detective" de Tim Harford.

"we need to realize that our feelings can trump our expertise"

Nestes tempos de maioria absoluta. Nestes tempos de "Lie to me". Nestes tempos de manipulação estatística. 

"I worry about a world in which many people will believe anything, but I worry far more about one in which people believe nothing beyond their own preconceptions.

...

Doubt is a powerful weapon, and statistics are a vulnerable target. That target needs defenders. Yes, it’s easy to lie with statistics—but it’s even easier to lie without them.

And more important, without statistics it’s impossible to tell the truth—to understand the world so that we can try to change it for the better,

...

when it comes to interpreting the world around us, we need to realize that our feelings can trump our expertise.

...

The aim of this book is to help you be wiser about statistics. That means I also need to help you be wiser about yourself. All the statistical expertise in the world will not prevent your believing claims you shouldn’t believe and dismissing facts you shouldn’t dismiss. That expertise needs to be complemented by control of your own emotional reactions to the statistical claims you see.

...

We often find ways to dismiss evidence that we don’t like. And the opposite is true, too: when evidence seems to support our preconceptions, we are less likely to look too closely for flaws.

The more extreme the emotional reaction, the harder it is to think straight. 

...

We don’t need to become emotionless processors of numerical information—just noticing our emotions and taking them into account may often be enough to improve our judgment. Rather than requiring superhuman control over our emotions, we need simply to develop good habits. Ask yourself: How does this information make me feel? Do I feel vindicated or smug? Anxious, angry, or afraid? Am I in denial, scrambling to find a reason to dismiss the claim?

...

The answer to both questions is the same: when it comes to interpreting the world around us, we need to realize that our feelings can trump our expertise."

Trechos retirados de "The Data Detective" de Tim Harford.

"hay que construir nuevas cadenas de aprovisionamiento regionalizadas” (parte III)

Parte I e parte II.

O impacte destas restrições na aceleração da revolução que já estava em curso, traduzido no reshoring:

• Hong Kong pode ficar em confinamento até 2024
• Año nuevo chino: más tensión para el ‘sourcing’ y el consumo al ralentí

Isto vai provocar uma mudança abrupta no paradigma vigente. Que implicações serão sentidas? Como as poderemos aproveitar?

"hay que construir nuevas cadenas de aprovisionamiento regionalizadas” (parte II)

Part I 

"Splits are emerging in corporate America's response to a supply chain crisis which growing numbers of executives expect to last all year, heralding a wave of spending on new capacity, better data, and support for weaker vendors.

This earnings season, companies have complained of shortages, delays, and spiking costs in a quarter in which they scrambled to procure semiconductors, were left waiting for components and suffered the effects of suppliers' staffing gaps.

...

The pandemic has pushed manufacturers to redesign their supply chains in favor of certainty of supply and locating inventory closer to customers.

...

Companies including VF Corp, the clothing group behind The North Face, said they had moved some production to suppliers closer to their biggest markets.

...

Companies with more domestic suppliers and those that had moved before the pandemic o broaden their supply chains were faring better than others with more complex, global logistics, said Tim Ryan, chair of PwC US. mid-January survey of US executives by PwC found that less than half expected supply chain disruptions to ease by the end of the year, and more than 60 percent planned to raise prices in response.

...

“The engineers have designed supply chains around predictability and when that predictability goes away everything goes to hell in a handbasket,” he told the FT.

“Most companies are realising that they over-tuned their operation for performance versus resilience,”"

Trechos retirados "Winners and losers emerge from lingering US supply chain crisis"