O número deste mês da revista Harvard Business Review inclui um artigo de John C. Camillus sobre a estratégia.
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A estratégia como um problema "encasinado": "Strategy as a Wicked Problem".
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"Wicked issues are different because traditional processes can’t resolve them, ... A wicked problem has innumerable causes, is tough to describe, and doesn’t have a right answer, as we will see in the next section. ... They’re the opposite of hard but ordinary problems, which people can solve in a finite time period by applying standard techniques. Not only do conventional processes fail to tackle wicked problems, but they may exacerbate situations by generating undesirable consequences."
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Para algumas organizações, formular uma estratégia não é, não pode ser como montar um puzzle. Um puzzle só tem uma solução!
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"It’s impossible to find solutions to wicked strategy problems, but companies can learn to cope with them."
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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" propõe que nestas situações as empresas tenham "bushy strategies", que avancem "em pequeno, em modo experimental" em várias direcções em simultâneo, mas preparadas para rapidamente cortar e concentrar nas experiências que dêem melhores resultados.
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Aqui o autor propõe: "In a world of Newtonian order, where there is a clear relationship between cause and effect, companies can judge what strategies they want to pursue. In a wicked world of complex and shadowy possibilities, enterprises don’t know if their strategies are appropriate or what those strategies’ consequences might be. They should therefore abandon the convention of thinking through all their options before choosing a single one, and experiment with a number of strategies that are feasible even if they are unsure of the implications."
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"companies can formulate strategies that will deliver results in various scenarios—I call these robust actions—and use Pareto analysis to prioritize a small number of them that will produce the most impact."
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E algo em que temos trabalho muito nos últimos meses:
"To develop a feed-forward orientation as a complement to the feedback practices they currently use, corporations must learn to envision the future. In this variation of scenario planning, enterprises should describe the set of external and internal circumstances that they would like to see in the next 10, 20, or 50 years. This will open executives’ minds to the range and unpredictability of possibilities that the future may bring."
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O autor escreve, talvez por causa do tipo e dimensão das organizações com que trabalha, que as organizações podem influenciar, podem trabalhar para alterar a realidade para o cenário futuro mais desejado. Pessoalmente não parto desse princípio, por mim as organizações (PMEs) não podem alterar as correntes do mundo exterior, têm de as perceber e ver que estratégias robustas podem adoptar, que estratégias podem seguir e que funcionem positivamente na gama alargada de cenários possíveis.
quarta-feira, abril 30, 2008
terça-feira, abril 29, 2008
Representantes de uma época em que a relação dos humanos com a terra era outra
Ao lado de Tikrit, do outro lado da fronteira, encontra-se a serra da Gata.
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Foi nela que pude apreciar, ao longo de uma velha estrada romana, ... 
... que ligava a actual Salamanca à actual Cáceres, uma série de castanheiros imponentes, centenários, bonitos:
... que ligava a actual Salamanca à actual Cáceres, uma série de castanheiros imponentes, centenários, bonitos:
Las Huelgas/Llibre vermell, O virgo, Laudemus, Stella splens
Dedicado aos meus amigos do Carregado.
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Algumas reflexões sobre o que não é "estratégia"
John Singer na Sloan Management Review (número do Inverno de 2008) apresenta o artigo "What Strategy Is Not"
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Estratégia não é tecnologia.
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Estratégia não é a Internet.
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Estratégia não é spin.
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As pessoas contam.
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Pormenores aqui
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Estratégia não é tecnologia.
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Estratégia não é a Internet.
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Estratégia não é spin.
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As pessoas contam.
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Pormenores aqui
Ruidosamente a caminho do topo da tabela...
... dos países mais pobres da UE.
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Entre 2008 e 2009 ultrapassaremos a Estónia e a Eslováquia.
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Se Portugal fosse uma empresa diríamos estar perante uma "burning platform", é preciso fazer 
algo, ou o barco vai ao fundo.
algo, ou o barco vai ao fundo.
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No entanto, ninguém parece estar interessado em reflectir a fundo sobre o que se passa, vão-se entretendo com grandes Planos e outras masturbações intelectuais.
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No Diário Económico de hoje: Estónia e Eslováquia vão ser mais ricos que Portugal
segunda-feira, abril 28, 2008
1º Bloco da formação: "Balanced Scorecard"
Bloco 1 (gravar primeiro, depois abrir com a palavra-chave):
- A definição de sistema de gestão;
- Missão e Visão;
- Por que defendo que não há acasos;
- Metodologia a seguir;
- De que falamos quando falamos de estratégia;
- Barreiras que limitam a execução da estratégia;
- Balanced Scorecard uma ferramenta para operacionalizar a estratégia;
- Balanced Scorecard da 1ª geração;
- Balanced Scorecard da 2ª geração;
- Proposta de valor;
- Conceito de clientes-alvo;
- Disciplina de valor.
Proposta de valor
Subsídios sobre o tema da proposta de valor, nomeadamente sobre a proposta de valor da inovação, no Diário Económico de hoje:
"Na Europa, “os segmentos que continuam a crescer são os mais altos e os mais baixos”, lembrou Vincent Termote, director-geral da Nespresso Ibéria." (Mais um sintoma da polarização dos mercados)
"O segredo do luxo está na tradição das marcas e ao mesmo tempo na inovação."
"Na Europa, “os segmentos que continuam a crescer são os mais altos e os mais baixos”, lembrou Vincent Termote, director-geral da Nespresso Ibéria." (Mais um sintoma da polarização dos mercados)
"O segredo do luxo está na tradição das marcas e ao mesmo tempo na inovação."
domingo, abril 27, 2008
Gente que me ficou na mente
Ontem à noite no Canal História da televisão por cabo fiquei a conhecer Abderramão I!
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Fiquei fascinado pela pessoa.
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Talvez os fundos soberanos contratem alguém em Hollywood para fazer um filme sobre a vida do fundador do emirado Omíada do al-Andalus.
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Fiquei fascinado pela pessoa.
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Talvez os fundos soberanos contratem alguém em Hollywood para fazer um filme sobre a vida do fundador do emirado Omíada do al-Andalus.
Sorte: o espaço onde a preparação encontra a oportunidade
Em linha com as "inevitáveis surpresas" do postal anterior; o que é que quem está no retalho está a fazer, está a planear, para fazer face aos tempos de borrasca?
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Este artigo do The New York Times "Recession Diet Just One Way to Tighten Belt " traça um retrato da mudança de comportamentos nos Estados Unidos.
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Este artigo do The New York Times "Recession Diet Just One Way to Tighten Belt " traça um retrato da mudança de comportamentos nos Estados Unidos.
O que é a verdade e lidar com as surpresas inevitáveis
Ao digitar o marcador "o que é a verdade" acedo a uma série de postais escritos sobre o falar verdade sobre a coisa pública.
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Peter Schwartz no livro "Inevitable Surprises" escreve:
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"When an inevitable surprise confront us, there are two different types of natural reactions. Both of them can lead to poor decision making.
The first is denial - the refusal to believe that the inevitabilities exist.
...
When in denial about an inevitability, people tend to blithely act as if it didn't exist, and as if there were no need to break from routine and prepare for it. The losses that result can be immense.
...
Denial is perhaps the most dangerous response one can make when evidence of an inevitable surprise presents itself.
...
The second natural reaction to any turbulent crisis is defensiveness. This is a kind of opposite to denial. People take the inevitable surprise to seriously that they freeze; in their minds there is no visible way to act except to find a safe place, hunker down, and wait for it to all blow over. They reduce their investments and activities, focus on their immediate and narrow self-interest, and wait for another stretch of relative calm to set in before they are ready to take risks again. If they are corporate leaders, they cut costs and innovation. If they are political leaders, they look for short-term gains.
...
This book is for people who want to get past denial and defensiveness, to be the masters of their own fate in a world full of surprises. The first step in making that transition is to pay attention to the inevitable surprises of the future, and to develop strategies for dealing with them.
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Peter Schwartz no livro "Inevitable Surprises" escreve:
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"When an inevitable surprise confront us, there are two different types of natural reactions. Both of them can lead to poor decision making.
The first is denial - the refusal to believe that the inevitabilities exist.
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When in denial about an inevitability, people tend to blithely act as if it didn't exist, and as if there were no need to break from routine and prepare for it. The losses that result can be immense.
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Denial is perhaps the most dangerous response one can make when evidence of an inevitable surprise presents itself.
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The second natural reaction to any turbulent crisis is defensiveness. This is a kind of opposite to denial. People take the inevitable surprise to seriously that they freeze; in their minds there is no visible way to act except to find a safe place, hunker down, and wait for it to all blow over. They reduce their investments and activities, focus on their immediate and narrow self-interest, and wait for another stretch of relative calm to set in before they are ready to take risks again. If they are corporate leaders, they cut costs and innovation. If they are political leaders, they look for short-term gains.
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This book is for people who want to get past denial and defensiveness, to be the masters of their own fate in a world full of surprises. The first step in making that transition is to pay attention to the inevitable surprises of the future, and to develop strategies for dealing with them.
“too many cooks spoil the broth” but too few is a fast track to bankruptcy
"Some people like to hum that “too many cooks spoil the broth” but too few is a fast track to bankruptcy. There is no shortage of service businesses gaining such momentum." (aqui)
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Este artigo de opinião fez-me lembrar algo que me ocorreu na passada terça-feira no El Corte Inglês em Vila Nova de Gaia. Por volta das 12h45 escolhi um livro para oferecer à minha irmã, que vive em Tikrit, e dirigi-me à caixa na zona dos livros, era o terceiro da fila... esperei 3/4 minutos, como não aparecia ninguém para nos atender desisti.
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Como não acredito em acasos, comecei logo a magicar que razões estariam por trás deste sintoma: Minimizar perdas? Política de contratação de pessoal?
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Algo me faz supeitar que a loja de Gaia não estará a dar o retorno esperado. Vai daí, há que cortar nos custos, vai daí há que cortar no pessoal, vai daí a qualidade do serviço baixa, vai daí ainda menos gente compra, vaí dai o retorno baixa, vai daí há que cortar ainda mais nos custos... here we go again!
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Este artigo de opinião fez-me lembrar algo que me ocorreu na passada terça-feira no El Corte Inglês em Vila Nova de Gaia. Por volta das 12h45 escolhi um livro para oferecer à minha irmã, que vive em Tikrit, e dirigi-me à caixa na zona dos livros, era o terceiro da fila... esperei 3/4 minutos, como não aparecia ninguém para nos atender desisti.
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Como não acredito em acasos, comecei logo a magicar que razões estariam por trás deste sintoma: Minimizar perdas? Política de contratação de pessoal?
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Algo me faz supeitar que a loja de Gaia não estará a dar o retorno esperado. Vai daí, há que cortar nos custos, vai daí há que cortar no pessoal, vai daí a qualidade do serviço baixa, vai daí ainda menos gente compra, vaí dai o retorno baixa, vai daí há que cortar ainda mais nos custos... here we go again!
sábado, abril 26, 2008
25 de Abril em Tikrit
Campos e campos repletos de alfazema...
... e de estevas.
E a água ainda corre...
Rio Bazágueda
sexta-feira, abril 25, 2008
Muito mais do que logotipos
A propósito deste postal de Helena Matos, no blogue Blasfémias "Questões de imagem" sobre a mudança de logotipo:
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"Um novo símbolo – eis o caminho para a renovação da Casa Pia. A sério. O problema da Casa Pia não foi a pedofilia nem a corrupção. Explica a agência responsável pela alteração da imagem da Casa Pia que há que mudar o símbolo “demasiado conotado com o Estado Novo” por um outro que, segundo o “Expresso”, lembra o bonequinho do Bloco de Esquerda. Na verdade nem isso. Olhando para aquela espécie de ser desmembrado só me consigo lembrar dos contornos que se desenham no alcatrão após os acidentes rodoviários com vítimas mortais.
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Para lá das apreciações estéticas sobre os símbolos da Casa Pia cabe perguntar donde vem a peregrina ideia de que se altera a imagem da instituição alterando-lhe o logotipo?
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Nem de propósito, ontem encontrei este texto "Strategy, identity and branding –
Re-inventing higher education institutions" assinado por Bjørn Stensaker.
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Este pormenor:
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"A starting point is the rather obvious fact that a brand is not built through creative logos or other symbolic features, it is built through the experience people have of a certain product (Belanger et al 2002). This means that building a brand is a joint process, and not a process managed only by marketing or advertising experts. It also means that branding is very much a strategic process with potential deep impact on culture and identity, and a process in which fundamental questions such as; ´who are we´, ´what are our values´, are addressed. Thus, building a brand involves far broader processes than developing a good marketing plan (Hatch et al 2000).
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"Branding should rather be viewed as a process of mobilising the best marketers there are – the staff and students of the institution. For these to buy into the branding process, the image sought created must be rooted in the distinctive institutional characteristics staff and students think are important. If they don’t feel part of this process, even the most creative branding effort will not be trustworthy (Dutton et al 1994; Albert et al 2000)."
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"Um novo símbolo – eis o caminho para a renovação da Casa Pia. A sério. O problema da Casa Pia não foi a pedofilia nem a corrupção. Explica a agência responsável pela alteração da imagem da Casa Pia que há que mudar o símbolo “demasiado conotado com o Estado Novo” por um outro que, segundo o “Expresso”, lembra o bonequinho do Bloco de Esquerda. Na verdade nem isso. Olhando para aquela espécie de ser desmembrado só me consigo lembrar dos contornos que se desenham no alcatrão após os acidentes rodoviários com vítimas mortais.
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Para lá das apreciações estéticas sobre os símbolos da Casa Pia cabe perguntar donde vem a peregrina ideia de que se altera a imagem da instituição alterando-lhe o logotipo?
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Nem de propósito, ontem encontrei este texto "Strategy, identity and branding –
Re-inventing higher education institutions" assinado por Bjørn Stensaker.
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Este pormenor:
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"A starting point is the rather obvious fact that a brand is not built through creative logos or other symbolic features, it is built through the experience people have of a certain product (Belanger et al 2002). This means that building a brand is a joint process, and not a process managed only by marketing or advertising experts. It also means that branding is very much a strategic process with potential deep impact on culture and identity, and a process in which fundamental questions such as; ´who are we´, ´what are our values´, are addressed. Thus, building a brand involves far broader processes than developing a good marketing plan (Hatch et al 2000).
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"Branding should rather be viewed as a process of mobilising the best marketers there are – the staff and students of the institution. For these to buy into the branding process, the image sought created must be rooted in the distinctive institutional characteristics staff and students think are important. If they don’t feel part of this process, even the most creative branding effort will not be trustworthy (Dutton et al 1994; Albert et al 2000)."
Concentrar uma organização no que é essencial
Uma organização é um conjunto de pessoas.
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Uma organização é mais do que um conjunto de pessoas, é mais do que a sua soma pura e simples.
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"A maior parte das pessoas não faz ideia da capacidade gigantesca que pode ser imediatamente libertada quando focamos, concentramos, alinhamos todos os nossos recursos, no domínio, na excelência de um aspecto específico das nosas vidas." (Tony Robbins)
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Se isto é verdade para uma pessoa, e se uma organização é um conjunto de pessoas... a capacidade gigantesca que pode ser libertada, ao serviço de uma organização, quando ela se foca, se concentra num propósito claro, transparente, mobilizador, para todos os seus colaboradores...
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"One reason so few of us achieve what we truly want is that we never diret our focus, we never concentrate our power. Most people dabble their way through life, never deciding to master anything in particular. The path to success is to take massive determined action." (Tony Robbins)
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Uma organização é mais do que um conjunto de pessoas, é mais do que a sua soma pura e simples.
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"A maior parte das pessoas não faz ideia da capacidade gigantesca que pode ser imediatamente libertada quando focamos, concentramos, alinhamos todos os nossos recursos, no domínio, na excelência de um aspecto específico das nosas vidas." (Tony Robbins)
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Se isto é verdade para uma pessoa, e se uma organização é um conjunto de pessoas... a capacidade gigantesca que pode ser libertada, ao serviço de uma organização, quando ela se foca, se concentra num propósito claro, transparente, mobilizador, para todos os seus colaboradores...
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"One reason so few of us achieve what we truly want is that we never diret our focus, we never concentrate our power. Most people dabble their way through life, never deciding to master anything in particular. The path to success is to take massive determined action." (Tony Robbins)
Eu, também contribuí para o 25 de Abril de 1974
Quando andava na minha primeira e segunda classe da escola primária, em S. João da Madeira, quando a professora chegava à sala de aula, nós, alunos, já estávamos sentados no nosso lugar.
A professora entrava, os alunos levantavam-se todos, punham-se em sentido e em coro, cumprimentavam a professora.
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Depois o ritual prosseguia, rezava-se um Pai-Nosso e uma Avé-Maria e depois repetiam-se as intenções das nossas orações.
Já só recordo uma dessas intenções, todos os dias a repetíamos: "para que quando eu for grande não vá para a guerra"
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E para nós era uma intenção bem próxima (1969/70), eu tinha 6/7 anos, e os Telejornais da altura traziam-nos imagens da guerra colonial em África, da guerra israelo-árabe* e sobretudo da guerra do Vietname.
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Quando se deu o 25 de Abril de 1974 e acabou a guerra colonial... voltaram-me à memória aquelas orações escolares diárias, aquelas intenções... afinal eu também contribuí para o 25 de Abril, sem o saber.
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* A 25 ou 26 de Abril de 1974, altas horas da noite, assistia com o meu pai a um Telejornal especial e percebi o que tinha mudado, para mim um jovem ignorante de 10 anos, o que se dizia entrava por um lado e saía por outro, agora o que percebi muito bem foi que... a 24 de Abril o que o locutor dizia, a acompanhar as imagens da guerra israelo-árabe, era pró israelita, a 25 de Abril era pró-árabe. Este foi o primeiro sinal de mudança, o segundo ocorreu a 27 de Abril de 1974.
A professora entrava, os alunos levantavam-se todos, punham-se em sentido e em coro, cumprimentavam a professora.
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Depois o ritual prosseguia, rezava-se um Pai-Nosso e uma Avé-Maria e depois repetiam-se as intenções das nossas orações.
Já só recordo uma dessas intenções, todos os dias a repetíamos: "para que quando eu for grande não vá para a guerra"
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E para nós era uma intenção bem próxima (1969/70), eu tinha 6/7 anos, e os Telejornais da altura traziam-nos imagens da guerra colonial em África, da guerra israelo-árabe* e sobretudo da guerra do Vietname.
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Quando se deu o 25 de Abril de 1974 e acabou a guerra colonial... voltaram-me à memória aquelas orações escolares diárias, aquelas intenções... afinal eu também contribuí para o 25 de Abril, sem o saber.
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* A 25 ou 26 de Abril de 1974, altas horas da noite, assistia com o meu pai a um Telejornal especial e percebi o que tinha mudado, para mim um jovem ignorante de 10 anos, o que se dizia entrava por um lado e saía por outro, agora o que percebi muito bem foi que... a 24 de Abril o que o locutor dizia, a acompanhar as imagens da guerra israelo-árabe, era pró israelita, a 25 de Abril era pró-árabe. Este foi o primeiro sinal de mudança, o segundo ocorreu a 27 de Abril de 1974.
quinta-feira, abril 24, 2008
Para pensar...
Como avaliamos o grau de satisfação dos clientes?
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Com um questionário?
Quando as pessoas preenchem um questionário, o que fazem?
Utilizam o cortex, tratam a coisa racionalmente.
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Quando um cliente fica genuinamente satisfeito com um fornecedor o que é que acontece?
Quem actua, o que é solicitado é o sistema límbico!
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Não tem nada a ver.
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Como resolver o dilema?
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Com um questionário?
Quando as pessoas preenchem um questionário, o que fazem?
Utilizam o cortex, tratam a coisa racionalmente.
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Quando um cliente fica genuinamente satisfeito com um fornecedor o que é que acontece?
Quem actua, o que é solicitado é o sistema límbico!
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Não tem nada a ver.
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Como resolver o dilema?
Curiosidades
Citação de Peter Schwartz retirada do livro "The Art of the Long View" (de 1991):
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"The single most frequent failure in the history of forecasting has been grossly underestimating the impact of technologies. We may, in fact, be in the midst of a major transition to technologies that may make possible much higher economic growth - fueled by the faster pace of reserach and by "nanotecnologies" such as molecular engineering."
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Citação de Vijay Govindarajan e Chris Rimble retirada do livro "Ten Rules for Strategic Innovators" (2005):
.
"But estimates of how emerging industries will develop are unreliable at best. For example, when AT&T consulted McKinsey & Company in the mid-1980s for advice on the cellular telephone market, McKinsey concluded that the worldwide potential was 900,000 units. Today, 900,000 new subscribers become mobile-phone users every three days."
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"The single most frequent failure in the history of forecasting has been grossly underestimating the impact of technologies. We may, in fact, be in the midst of a major transition to technologies that may make possible much higher economic growth - fueled by the faster pace of reserach and by "nanotecnologies" such as molecular engineering."
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Citação de Vijay Govindarajan e Chris Rimble retirada do livro "Ten Rules for Strategic Innovators" (2005):
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"But estimates of how emerging industries will develop are unreliable at best. For example, when AT&T consulted McKinsey & Company in the mid-1980s for advice on the cellular telephone market, McKinsey concluded that the worldwide potential was 900,000 units. Today, 900,000 new subscribers become mobile-phone users every three days."
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