Programa: aqui
domingo, abril 27, 2008
Sorte: o espaço onde a preparação encontra a oportunidade
Em linha com as "inevitáveis surpresas" do postal anterior; o que é que quem está no retalho está a fazer, está a planear, para fazer face aos tempos de borrasca?
.
Este artigo do The New York Times "Recession Diet Just One Way to Tighten Belt " traça um retrato da mudança de comportamentos nos Estados Unidos.
.
Este artigo do The New York Times "Recession Diet Just One Way to Tighten Belt " traça um retrato da mudança de comportamentos nos Estados Unidos.
O que é a verdade e lidar com as surpresas inevitáveis
Ao digitar o marcador "o que é a verdade" acedo a uma série de postais escritos sobre o falar verdade sobre a coisa pública.
.
Peter Schwartz no livro "Inevitable Surprises" escreve:
.
"When an inevitable surprise confront us, there are two different types of natural reactions. Both of them can lead to poor decision making.
The first is denial - the refusal to believe that the inevitabilities exist.
...
When in denial about an inevitability, people tend to blithely act as if it didn't exist, and as if there were no need to break from routine and prepare for it. The losses that result can be immense.
...
Denial is perhaps the most dangerous response one can make when evidence of an inevitable surprise presents itself.
...
The second natural reaction to any turbulent crisis is defensiveness. This is a kind of opposite to denial. People take the inevitable surprise to seriously that they freeze; in their minds there is no visible way to act except to find a safe place, hunker down, and wait for it to all blow over. They reduce their investments and activities, focus on their immediate and narrow self-interest, and wait for another stretch of relative calm to set in before they are ready to take risks again. If they are corporate leaders, they cut costs and innovation. If they are political leaders, they look for short-term gains.
...
This book is for people who want to get past denial and defensiveness, to be the masters of their own fate in a world full of surprises. The first step in making that transition is to pay attention to the inevitable surprises of the future, and to develop strategies for dealing with them.
.
Peter Schwartz no livro "Inevitable Surprises" escreve:
.
"When an inevitable surprise confront us, there are two different types of natural reactions. Both of them can lead to poor decision making.
The first is denial - the refusal to believe that the inevitabilities exist.
...
When in denial about an inevitability, people tend to blithely act as if it didn't exist, and as if there were no need to break from routine and prepare for it. The losses that result can be immense.
...
Denial is perhaps the most dangerous response one can make when evidence of an inevitable surprise presents itself.
...
The second natural reaction to any turbulent crisis is defensiveness. This is a kind of opposite to denial. People take the inevitable surprise to seriously that they freeze; in their minds there is no visible way to act except to find a safe place, hunker down, and wait for it to all blow over. They reduce their investments and activities, focus on their immediate and narrow self-interest, and wait for another stretch of relative calm to set in before they are ready to take risks again. If they are corporate leaders, they cut costs and innovation. If they are political leaders, they look for short-term gains.
...
This book is for people who want to get past denial and defensiveness, to be the masters of their own fate in a world full of surprises. The first step in making that transition is to pay attention to the inevitable surprises of the future, and to develop strategies for dealing with them.
“too many cooks spoil the broth” but too few is a fast track to bankruptcy
"Some people like to hum that “too many cooks spoil the broth” but too few is a fast track to bankruptcy. There is no shortage of service businesses gaining such momentum." (aqui)
.
Este artigo de opinião fez-me lembrar algo que me ocorreu na passada terça-feira no El Corte Inglês em Vila Nova de Gaia. Por volta das 12h45 escolhi um livro para oferecer à minha irmã, que vive em Tikrit, e dirigi-me à caixa na zona dos livros, era o terceiro da fila... esperei 3/4 minutos, como não aparecia ninguém para nos atender desisti.
.
Como não acredito em acasos, comecei logo a magicar que razões estariam por trás deste sintoma: Minimizar perdas? Política de contratação de pessoal?
.
Algo me faz supeitar que a loja de Gaia não estará a dar o retorno esperado. Vai daí, há que cortar nos custos, vai daí há que cortar no pessoal, vai daí a qualidade do serviço baixa, vai daí ainda menos gente compra, vaí dai o retorno baixa, vai daí há que cortar ainda mais nos custos... here we go again!
.
Este artigo de opinião fez-me lembrar algo que me ocorreu na passada terça-feira no El Corte Inglês em Vila Nova de Gaia. Por volta das 12h45 escolhi um livro para oferecer à minha irmã, que vive em Tikrit, e dirigi-me à caixa na zona dos livros, era o terceiro da fila... esperei 3/4 minutos, como não aparecia ninguém para nos atender desisti.
.
Como não acredito em acasos, comecei logo a magicar que razões estariam por trás deste sintoma: Minimizar perdas? Política de contratação de pessoal?
.
Algo me faz supeitar que a loja de Gaia não estará a dar o retorno esperado. Vai daí, há que cortar nos custos, vai daí há que cortar no pessoal, vai daí a qualidade do serviço baixa, vai daí ainda menos gente compra, vaí dai o retorno baixa, vai daí há que cortar ainda mais nos custos... here we go again!
sábado, abril 26, 2008
25 de Abril em Tikrit
Campos e campos repletos de alfazema...
... e de estevas.
E a água ainda corre...
Rio Bazágueda
sexta-feira, abril 25, 2008
Muito mais do que logotipos
A propósito deste postal de Helena Matos, no blogue Blasfémias "Questões de imagem" sobre a mudança de logotipo:
.
"Um novo símbolo – eis o caminho para a renovação da Casa Pia. A sério. O problema da Casa Pia não foi a pedofilia nem a corrupção. Explica a agência responsável pela alteração da imagem da Casa Pia que há que mudar o símbolo “demasiado conotado com o Estado Novo” por um outro que, segundo o “Expresso”, lembra o bonequinho do Bloco de Esquerda. Na verdade nem isso. Olhando para aquela espécie de ser desmembrado só me consigo lembrar dos contornos que se desenham no alcatrão após os acidentes rodoviários com vítimas mortais.
.
Para lá das apreciações estéticas sobre os símbolos da Casa Pia cabe perguntar donde vem a peregrina ideia de que se altera a imagem da instituição alterando-lhe o logotipo?
.
Nem de propósito, ontem encontrei este texto "Strategy, identity and branding –
Re-inventing higher education institutions" assinado por Bjørn Stensaker.
.
Este pormenor:
.
"A starting point is the rather obvious fact that a brand is not built through creative logos or other symbolic features, it is built through the experience people have of a certain product (Belanger et al 2002). This means that building a brand is a joint process, and not a process managed only by marketing or advertising experts. It also means that branding is very much a strategic process with potential deep impact on culture and identity, and a process in which fundamental questions such as; ´who are we´, ´what are our values´, are addressed. Thus, building a brand involves far broader processes than developing a good marketing plan (Hatch et al 2000).
.
"Branding should rather be viewed as a process of mobilising the best marketers there are – the staff and students of the institution. For these to buy into the branding process, the image sought created must be rooted in the distinctive institutional characteristics staff and students think are important. If they don’t feel part of this process, even the most creative branding effort will not be trustworthy (Dutton et al 1994; Albert et al 2000)."
.
"Um novo símbolo – eis o caminho para a renovação da Casa Pia. A sério. O problema da Casa Pia não foi a pedofilia nem a corrupção. Explica a agência responsável pela alteração da imagem da Casa Pia que há que mudar o símbolo “demasiado conotado com o Estado Novo” por um outro que, segundo o “Expresso”, lembra o bonequinho do Bloco de Esquerda. Na verdade nem isso. Olhando para aquela espécie de ser desmembrado só me consigo lembrar dos contornos que se desenham no alcatrão após os acidentes rodoviários com vítimas mortais.
.
Para lá das apreciações estéticas sobre os símbolos da Casa Pia cabe perguntar donde vem a peregrina ideia de que se altera a imagem da instituição alterando-lhe o logotipo?
.
Nem de propósito, ontem encontrei este texto "Strategy, identity and branding –
Re-inventing higher education institutions" assinado por Bjørn Stensaker.
.
Este pormenor:
.
"A starting point is the rather obvious fact that a brand is not built through creative logos or other symbolic features, it is built through the experience people have of a certain product (Belanger et al 2002). This means that building a brand is a joint process, and not a process managed only by marketing or advertising experts. It also means that branding is very much a strategic process with potential deep impact on culture and identity, and a process in which fundamental questions such as; ´who are we´, ´what are our values´, are addressed. Thus, building a brand involves far broader processes than developing a good marketing plan (Hatch et al 2000).
.
"Branding should rather be viewed as a process of mobilising the best marketers there are – the staff and students of the institution. For these to buy into the branding process, the image sought created must be rooted in the distinctive institutional characteristics staff and students think are important. If they don’t feel part of this process, even the most creative branding effort will not be trustworthy (Dutton et al 1994; Albert et al 2000)."
Concentrar uma organização no que é essencial
Uma organização é um conjunto de pessoas.
.
Uma organização é mais do que um conjunto de pessoas, é mais do que a sua soma pura e simples.
.
"A maior parte das pessoas não faz ideia da capacidade gigantesca que pode ser imediatamente libertada quando focamos, concentramos, alinhamos todos os nossos recursos, no domínio, na excelência de um aspecto específico das nosas vidas." (Tony Robbins)
.
Se isto é verdade para uma pessoa, e se uma organização é um conjunto de pessoas... a capacidade gigantesca que pode ser libertada, ao serviço de uma organização, quando ela se foca, se concentra num propósito claro, transparente, mobilizador, para todos os seus colaboradores...
.
"One reason so few of us achieve what we truly want is that we never diret our focus, we never concentrate our power. Most people dabble their way through life, never deciding to master anything in particular. The path to success is to take massive determined action." (Tony Robbins)
.
Uma organização é mais do que um conjunto de pessoas, é mais do que a sua soma pura e simples.
.
"A maior parte das pessoas não faz ideia da capacidade gigantesca que pode ser imediatamente libertada quando focamos, concentramos, alinhamos todos os nossos recursos, no domínio, na excelência de um aspecto específico das nosas vidas." (Tony Robbins)
.
Se isto é verdade para uma pessoa, e se uma organização é um conjunto de pessoas... a capacidade gigantesca que pode ser libertada, ao serviço de uma organização, quando ela se foca, se concentra num propósito claro, transparente, mobilizador, para todos os seus colaboradores...
.
"One reason so few of us achieve what we truly want is that we never diret our focus, we never concentrate our power. Most people dabble their way through life, never deciding to master anything in particular. The path to success is to take massive determined action." (Tony Robbins)
Eu, também contribuí para o 25 de Abril de 1974
Quando andava na minha primeira e segunda classe da escola primária, em S. João da Madeira, quando a professora chegava à sala de aula, nós, alunos, já estávamos sentados no nosso lugar.
A professora entrava, os alunos levantavam-se todos, punham-se em sentido e em coro, cumprimentavam a professora.
.
Depois o ritual prosseguia, rezava-se um Pai-Nosso e uma Avé-Maria e depois repetiam-se as intenções das nossas orações.
Já só recordo uma dessas intenções, todos os dias a repetíamos: "para que quando eu for grande não vá para a guerra"
.
E para nós era uma intenção bem próxima (1969/70), eu tinha 6/7 anos, e os Telejornais da altura traziam-nos imagens da guerra colonial em África, da guerra israelo-árabe* e sobretudo da guerra do Vietname.
.
Quando se deu o 25 de Abril de 1974 e acabou a guerra colonial... voltaram-me à memória aquelas orações escolares diárias, aquelas intenções... afinal eu também contribuí para o 25 de Abril, sem o saber.
.
* A 25 ou 26 de Abril de 1974, altas horas da noite, assistia com o meu pai a um Telejornal especial e percebi o que tinha mudado, para mim um jovem ignorante de 10 anos, o que se dizia entrava por um lado e saía por outro, agora o que percebi muito bem foi que... a 24 de Abril o que o locutor dizia, a acompanhar as imagens da guerra israelo-árabe, era pró israelita, a 25 de Abril era pró-árabe. Este foi o primeiro sinal de mudança, o segundo ocorreu a 27 de Abril de 1974.
A professora entrava, os alunos levantavam-se todos, punham-se em sentido e em coro, cumprimentavam a professora.
.
Depois o ritual prosseguia, rezava-se um Pai-Nosso e uma Avé-Maria e depois repetiam-se as intenções das nossas orações.
Já só recordo uma dessas intenções, todos os dias a repetíamos: "para que quando eu for grande não vá para a guerra"
.
E para nós era uma intenção bem próxima (1969/70), eu tinha 6/7 anos, e os Telejornais da altura traziam-nos imagens da guerra colonial em África, da guerra israelo-árabe* e sobretudo da guerra do Vietname.
.
Quando se deu o 25 de Abril de 1974 e acabou a guerra colonial... voltaram-me à memória aquelas orações escolares diárias, aquelas intenções... afinal eu também contribuí para o 25 de Abril, sem o saber.
.
* A 25 ou 26 de Abril de 1974, altas horas da noite, assistia com o meu pai a um Telejornal especial e percebi o que tinha mudado, para mim um jovem ignorante de 10 anos, o que se dizia entrava por um lado e saía por outro, agora o que percebi muito bem foi que... a 24 de Abril o que o locutor dizia, a acompanhar as imagens da guerra israelo-árabe, era pró israelita, a 25 de Abril era pró-árabe. Este foi o primeiro sinal de mudança, o segundo ocorreu a 27 de Abril de 1974.
quinta-feira, abril 24, 2008
Para pensar...
Como avaliamos o grau de satisfação dos clientes?
.
Com um questionário?
Quando as pessoas preenchem um questionário, o que fazem?
Utilizam o cortex, tratam a coisa racionalmente.
.
Quando um cliente fica genuinamente satisfeito com um fornecedor o que é que acontece?
Quem actua, o que é solicitado é o sistema límbico!
.
Não tem nada a ver.
.
Como resolver o dilema?
.
Com um questionário?
Quando as pessoas preenchem um questionário, o que fazem?
Utilizam o cortex, tratam a coisa racionalmente.
.
Quando um cliente fica genuinamente satisfeito com um fornecedor o que é que acontece?
Quem actua, o que é solicitado é o sistema límbico!
.
Não tem nada a ver.
.
Como resolver o dilema?
Curiosidades
Citação de Peter Schwartz retirada do livro "The Art of the Long View" (de 1991):
.
"The single most frequent failure in the history of forecasting has been grossly underestimating the impact of technologies. We may, in fact, be in the midst of a major transition to technologies that may make possible much higher economic growth - fueled by the faster pace of reserach and by "nanotecnologies" such as molecular engineering."
.
Citação de Vijay Govindarajan e Chris Rimble retirada do livro "Ten Rules for Strategic Innovators" (2005):
.
"But estimates of how emerging industries will develop are unreliable at best. For example, when AT&T consulted McKinsey & Company in the mid-1980s for advice on the cellular telephone market, McKinsey concluded that the worldwide potential was 900,000 units. Today, 900,000 new subscribers become mobile-phone users every three days."
.
"The single most frequent failure in the history of forecasting has been grossly underestimating the impact of technologies. We may, in fact, be in the midst of a major transition to technologies that may make possible much higher economic growth - fueled by the faster pace of reserach and by "nanotecnologies" such as molecular engineering."
.
Citação de Vijay Govindarajan e Chris Rimble retirada do livro "Ten Rules for Strategic Innovators" (2005):
.
"But estimates of how emerging industries will develop are unreliable at best. For example, when AT&T consulted McKinsey & Company in the mid-1980s for advice on the cellular telephone market, McKinsey concluded that the worldwide potential was 900,000 units. Today, 900,000 new subscribers become mobile-phone users every three days."
O mundo onde estamos a embrenharmo-nos...
... soa esquisito.
.
Por um lado o decréscimo do consumo de combustível nos EUA, na Business Week "Not Guzzling Quite So Much Gas":
.
"But in 2007 there was a slight decline in the number of vehicles on the roads. And this year, traffic is down 7.5% through March".
.
Por outro lado a explosão de consumo na China "China is experiencing an acute power shortage with a nationwide electricity shortfall at 70 gigawatts, the equivalent of almost Britain’s entire generating capacity."
.
Por um lado o decréscimo do consumo de combustível nos EUA, na Business Week "Not Guzzling Quite So Much Gas":
.
"But in 2007 there was a slight decline in the number of vehicles on the roads. And this year, traffic is down 7.5% through March".
.
Por outro lado a explosão de consumo na China "China is experiencing an acute power shortage with a nationwide electricity shortfall at 70 gigawatts, the equivalent of almost Britain’s entire generating capacity."
A revolução no comboio
Para um amante e utilizador assíduo dos comboios, a revista strategy+business inclui um artigo interessante "On Track for Growth" por Andrew Tipping e Justin Zubrod sobre como é que a indústria de caminho de ferro se está a reinventar centrando-se no cliente. (aqui)
"The worldwide revitalization of the rail industry has been attributed to the effect of privatization. But although privatization can make a difference, it isn’t a prerequisite for success in passenger rail service — or even the most critical factor. Discernible, reliable improvements are taking place under all three forms of governance: public-sector agencies, private-sector rail corporations, and public–private hybrids. In the end, skillful management and a dedication to sensing and meeting the needs of the market seem to matter more than the structure of ownership.
.
"They are escaping from both overly restrictive regulations and the self-imposed one-size-fits-all approach to serving their customers. These companies are responding to the growing complexity of their markets and increasing demand for higher levels of service and reliability. And in doing so, they are mapping out a path not only for other railroads but for any sector that needs to be more market-facing, responsive, and visionary."
"The worldwide revitalization of the rail industry has been attributed to the effect of privatization. But although privatization can make a difference, it isn’t a prerequisite for success in passenger rail service — or even the most critical factor. Discernible, reliable improvements are taking place under all three forms of governance: public-sector agencies, private-sector rail corporations, and public–private hybrids. In the end, skillful management and a dedication to sensing and meeting the needs of the market seem to matter more than the structure of ownership.
.
"They are escaping from both overly restrictive regulations and the self-imposed one-size-fits-all approach to serving their customers. These companies are responding to the growing complexity of their markets and increasing demand for higher levels of service and reliability. And in doing so, they are mapping out a path not only for other railroads but for any sector that needs to be more market-facing, responsive, and visionary."
Qual o futuro próximo de Espanha?
quarta-feira, abril 23, 2008
II Jornadas de Recursos Humanos - ISLA Gaia
Acetatos apresentados nas II Jornadas de Recursos Humanos dos ISLA em Gaia, relativos ao tema "Novos Instrumentos de Gestão, Balanced Scorecard", podem ser encontrados aqui (aconselho a primeiro, gravar o ficheiro, são 9.1 MB).
.
Textos sobre os temas abordados (clientes-alvo e proposta de valor, mapa da estratégia, balanced scorecard, iniciativas estratégicas, recursos humanos, processos, ... podem ser encontrados aqui)
.
Textos sobre os temas abordados (clientes-alvo e proposta de valor, mapa da estratégia, balanced scorecard, iniciativas estratégicas, recursos humanos, processos, ... podem ser encontrados aqui)
Um país como um "complex adaptive system"
Este artigo da revista Long Range Planning: "Strategy as Order Emerging from Chaos: A Public Sector Experience" de Elizabeth McMillan e Ysanne Carlisle, descreve bem o que sinto sobre a vida dos sistemas complexos, nomeadamente dos países e das empresas:
.
"human organisations are dynamic feedback systems, and that research about the nature of these systems should be applicable to organisations"
.
"Self-organising principles drive the creation of complex dynamical systems whether physical, biological, ecological, social or economic. If they also adapt and learn from their experiences then
they become complex adaptive systems. A laser beam, for instance, is a self-organising dynamic system, which adapts in response to physical changes, but it does not learn from this process. Complex adaptive systems that learn from their experiences actively seek to be opportunistic, trying to use their own internal dynamic models of the world to anticipate the future. These models are highly active and changing as the system constantly tries them out and tests them as part of an ongoing process."
.
"First, organisations are non-linear webs of human interactions and feedback loops, and are capable of stable, chaotic and highly unstable behaviours. If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’. This has implications for managers seeking to sustain competitiveness in changing environments. Rather than seeking to control their organisations to maintain equilibrium coupled with incremental change and innovation, they need to adopt a non equilibrium approach that interacts with their internal and external environments and embraces more flexible and adaptive models of change and innovation.
Second, Stacey defines chaos as ‘in its scientific sense an irregular pattern of behaviour generated by well-defined nonlinear feedback rules commonly found in nature and human society’. Systems in a chaos state are very sensitive to small changes and differences can be amplified over time, and it is thus impossible to predict their long term future. This challenges the notion that the future is to some extent predictable or amenable to long term planning systems.
Third, while chaos may be unpredictable, it has recognisable patterns which we can learn to understand and work with. Thus managers need to think differently about how they understand their organisations, seeking for patterning and using qualitative rather than quantitative data for business interpretation.
Finally, chaos and contention, along with self-organising processes of political interaction and complex learning, create new adaptive strategic directions. The implication is that being too committed to top down visions of the future carries the risk of inhibiting this complex learning and political interaction.
.
"human organisations are dynamic feedback systems, and that research about the nature of these systems should be applicable to organisations"
.
"Self-organising principles drive the creation of complex dynamical systems whether physical, biological, ecological, social or economic. If they also adapt and learn from their experiences then
they become complex adaptive systems. A laser beam, for instance, is a self-organising dynamic system, which adapts in response to physical changes, but it does not learn from this process. Complex adaptive systems that learn from their experiences actively seek to be opportunistic, trying to use their own internal dynamic models of the world to anticipate the future. These models are highly active and changing as the system constantly tries them out and tests them as part of an ongoing process."
.
"First, organisations are non-linear webs of human interactions and feedback loops, and are capable of stable, chaotic and highly unstable behaviours. If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’. This has implications for managers seeking to sustain competitiveness in changing environments. Rather than seeking to control their organisations to maintain equilibrium coupled with incremental change and innovation, they need to adopt a non equilibrium approach that interacts with their internal and external environments and embraces more flexible and adaptive models of change and innovation.
Second, Stacey defines chaos as ‘in its scientific sense an irregular pattern of behaviour generated by well-defined nonlinear feedback rules commonly found in nature and human society’. Systems in a chaos state are very sensitive to small changes and differences can be amplified over time, and it is thus impossible to predict their long term future. This challenges the notion that the future is to some extent predictable or amenable to long term planning systems.
Third, while chaos may be unpredictable, it has recognisable patterns which we can learn to understand and work with. Thus managers need to think differently about how they understand their organisations, seeking for patterning and using qualitative rather than quantitative data for business interpretation.
Finally, chaos and contention, along with self-organising processes of political interaction and complex learning, create new adaptive strategic directions. The implication is that being too committed to top down visions of the future carries the risk of inhibiting this complex learning and political interaction.
Hoje, há 444 anos!
Nascia William Shakespeare.
.
Profundo conhecedor da natureza humana!
.
Capaz de redigir discursos motivadores:
Capaz de redigir textos populares:
Capaz de redigir textos profundos sobre a natureza humana... Oh pobre Cordelia!!!
Esta peça, "Rei Lear" é tão amoral... bem na linha da gutérrica frase "É a vida!"
.
De nada vale aos bons, serem bons, têm o mesmo destino dos traiçoeiros... Oh pobre Cordelia
.
Profundo conhecedor da natureza humana!
.
Capaz de redigir discursos motivadores:
Capaz de redigir textos populares:
Capaz de redigir textos profundos sobre a natureza humana... Oh pobre Cordelia!!!
Esta peça, "Rei Lear" é tão amoral... bem na linha da gutérrica frase "É a vida!"
.
De nada vale aos bons, serem bons, têm o mesmo destino dos traiçoeiros... Oh pobre Cordelia
terça-feira, abril 22, 2008
Moronic Decision Making
"There is no question that in our age there is a good deal of turmoil about the manner in which society is run. Probably at no point in the history of man has there been so much discussion about the rights and wrongs of the policy makers…
.
[Citizens have] begun to suspect that the people who make the major decisions that affect our lives don't know what they are doing… They don't know what they are doing simply because they have no adequate basis to judge the effects of their decisions. To many it must seem that we live in an age of moronic decision making."
C. West Churchman; The Systems Approach (Introduction)
.
Aqui
.
[Citizens have] begun to suspect that the people who make the major decisions that affect our lives don't know what they are doing… They don't know what they are doing simply because they have no adequate basis to judge the effects of their decisions. To many it must seem that we live in an age of moronic decision making."
C. West Churchman; The Systems Approach (Introduction)
.
Aqui
Qual a explicação?
Qual a explicação para este número?
.
"... crescimento de 7,2% das contribuições" para a Segurança Social, nas actuais circunstâncias?
.
Será que se explica muito simplesmente com a passagem de trabalhadores da função pública que descontavam para regimes específicos, e que entretanto foram tranferidos para o regime geral da Segurança Social?
.
Qual a explicação para este número?
.
"... subida das receitas não fiscais (37,1%), que ajudaram o Estado a arrecadar mais 324 milhões de euros de receitas totais."
.
Qual a sua origem? São sustentáveis?
.
"... crescimento de 7,2% das contribuições" para a Segurança Social, nas actuais circunstâncias?
.
Será que se explica muito simplesmente com a passagem de trabalhadores da função pública que descontavam para regimes específicos, e que entretanto foram tranferidos para o regime geral da Segurança Social?
.
Qual a explicação para este número?
.
"... subida das receitas não fiscais (37,1%), que ajudaram o Estado a arrecadar mais 324 milhões de euros de receitas totais."
.
Qual a sua origem? São sustentáveis?
Modelos para explicar a realidade
Ontem recebi a revista TIME, ao ler o artigo "No Grain, Big Pain", não pude deixar de fazer as seguintes associações:
1. "But prices are spiking for several reasons: rising long-term demand in countries such as China and India, where millions of increasingly prosperous people are eating more;"
.
2. "short-term supply shocks thanks to unusually cold weather and pest infestation in Vietnam, the world's second largest supplier of rice; and the diversion of a huge chunk of America's corn crop to ethanol production, which has boosted demand for other staples, including rice."
.
3. "A November cyclone in Bangladesh ravaged the fall crop, destroying some 800,000 metric tons of rice and forcing the country to import an extra 2.4 million metric tons from India simply to stave off famine. In Vietnam, bad weather and pest outbreaks hurt harvests."
.
4. "rice production is not keeping pace with demand from surging Asian populations. The U.S. Department of Agriculture estimates that worldwide rice consumption increased 0.9% last year, to nearly 424 million metric tons. Production increased less than 0.7%. "This has been coming on for several years now," Zeigler says, noting that global stocks are at their lowest point in decades.. " "
.
5. "Zeigler blames a lack of investment in agriculture. In much of Asia, rice farming remains small-scale and inefficient. In Thailand, for example, average yields are less than half that of either Chinese or U.S. farms."
.
6. "At the same time, Asia's rapid urbanization has gobbled up fecund farmland. In Vietnam's Bac Ninh province, 12 miles (19 km) from downtown Hanoi, shimmering emerald paddy fields are now bisected by a four-lane highway."
.
Agora, tenho de pegar na figura e transformá-la num conjunto de ciclos (loops), para fechar e ligar o consumo com a produção.
.
Nem de propósito, este artigo que encontrei na net "Japan's hunger becomes a dire warning for other nations".
.
Como ouvi na semana passada no Rádio Clube Português, muitas vozes vão começar a pedir apoios para que em Portugal se aumente a produção de cereais.
.
Os sinais que apanhamos aqui, também se apanham noutros países. Será que os terrenos portugueses podem competir com um aumento da capacidade produtiva alemã, francesa, espanhola? Julgo que não.
.
Ao apostar na produção de cereais, que outras culturas serão abandonadas? Será que podemos criar e aproveitar vantagens competitivas com algumas delas?
1. "But prices are spiking for several reasons: rising long-term demand in countries such as China and India, where millions of increasingly prosperous people are eating more;".
2. "short-term supply shocks thanks to unusually cold weather and pest infestation in Vietnam, the world's second largest supplier of rice; and the diversion of a huge chunk of America's corn crop to ethanol production, which has boosted demand for other staples, including rice."
.
3. "A November cyclone in Bangladesh ravaged the fall crop, destroying some 800,000 metric tons of rice and forcing the country to import an extra 2.4 million metric tons from India simply to stave off famine. In Vietnam, bad weather and pest outbreaks hurt harvests."
.
4. "rice production is not keeping pace with demand from surging Asian populations. The U.S. Department of Agriculture estimates that worldwide rice consumption increased 0.9% last year, to nearly 424 million metric tons. Production increased less than 0.7%. "This has been coming on for several years now," Zeigler says, noting that global stocks are at their lowest point in decades.. " "
.
5. "Zeigler blames a lack of investment in agriculture. In much of Asia, rice farming remains small-scale and inefficient. In Thailand, for example, average yields are less than half that of either Chinese or U.S. farms."
.
6. "At the same time, Asia's rapid urbanization has gobbled up fecund farmland. In Vietnam's Bac Ninh province, 12 miles (19 km) from downtown Hanoi, shimmering emerald paddy fields are now bisected by a four-lane highway."
.
Agora, tenho de pegar na figura e transformá-la num conjunto de ciclos (loops), para fechar e ligar o consumo com a produção.
.
Nem de propósito, este artigo que encontrei na net "Japan's hunger becomes a dire warning for other nations".
.
Como ouvi na semana passada no Rádio Clube Português, muitas vozes vão começar a pedir apoios para que em Portugal se aumente a produção de cereais.
.
Os sinais que apanhamos aqui, também se apanham noutros países. Será que os terrenos portugueses podem competir com um aumento da capacidade produtiva alemã, francesa, espanhola? Julgo que não.
.
Ao apostar na produção de cereais, que outras culturas serão abandonadas? Será que podemos criar e aproveitar vantagens competitivas com algumas delas?
Subscrever:
Mensagens (Atom)
