Uma meia-dúzia de conselhos importantes

Uma meia-dúzia de mensagens carregadas de valor acrescentado para quem está e, para quem pensa em montar um negócio.
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"Understanding the buyer is the key to being a strong seller
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Manufacturers used to dispatch reps to the pro shop to educate us on their latest and greatest technologies. They'd tell us about the new ethylene vinyl acetate midsoles that made shoes more comfortable; the Goodyear-brand rubber outsoles that made the shoes more durable; the new variation of Nike Air that was miles ahead of the competition.

They thought they were arming us with facts that would impress the customers. But, it turned out, none of that stuff mattered. In fact, it had a negative effect. When you describe things in terms people don't understand, they tend not to trust you as much. Trust is important. You can bluff your way into money, but for only so long.

Once I stopped slinging the technical terms, I realized that when customers shop for shoes, they do three things. They consider the look and style. They try them on to see if they're comfortable. And they consider the price. Endorsements by famous athletes help a lot, too. But the technology, the features, the special-testing labs—I can't remember a single customer who cared. I sold a boatload of shoes and tennis rackets that summer.

Understanding what people really want to know—and how that differs from what you want to tell them—is a fundamental tenet of sales. And you can't get good at making money unless you get good at selling.
I  learned this as a teenage shoe salesman, and it still drives how I operate."

(Moi ici: Este é o principal alicerce do trabalho que desenvolvo com as empresas. Quem são os clientes-alvo? Quem são eles? A resposta a esta pergunta permite avançar para outra bateria de questões: O que procuram? O que valorizam? Quem experiências os satisfazem?)
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"In which I sell electronics, knives, and throwing stars—and learn that it's all about passion
This is where I learned my second key lesson: Sell only things you'd want to buy for yourself."
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(Moi ici: Ainda ontem sublinhei junto de um grupo de empresárias o que Byrnes escreveu "You are what you sell"? Numa PME, como a minha por exemplo, é fundamental a componente da paixão! Trabalhar, desenvolver, estudar, experimentar, sobre aquilo que nos faz sonhar, que nos desperta a curiosidade... só com esse extra podemos ultrapassar o poder do dinheiro das empresas grandes. A paixão é tudo!!!!!!!!!!!!!!)
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"How, and why, to charge real money for real products
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The lesson: People are happy to pay for things that work well. Never be afraid to put a price on something. (Moi ici: Esta semana, um grupo de empresários concordou comigo "As PMEs portuguesas têm tendência a subestimar-se! Por isso, deixam sempre dinheiro em cima da mesa!") If you pour your heart into something and make it great, sell it. For real money. Even if there are free options, even if the market is flooded with free. People will pay for things they love. (Moi ici: Afinal de contas, as pessoas não compram todas nas lojas chinesas... afinal de contas, o Fiat Panda nunca foi o modelo mais vendido... afinal de contas, as escolas privadas sem contrato de associação existem e até prosperam!")
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There are plenty of free project management tools. There are plenty of free contact managers and customer relationship management tools. There are plenty of free chat tools and organization tools. There are plenty of free conferences and workshops. (Moi ici: Quando algo é gratuito... não é valorizado) Free is everywhere. But we charge for our products. And our customers are happy to pay for them.

There's another lesson in here: Charging for something makes you want to make it better. I've found this to be really important. It's a great lesson if you want to learn how to make money.

After all, paying for something is one of the most intimate things that can occur between two people. One person is offering something for sale, and the other person is spending hard-earned cash to buy it. Both have worked hard to be able to offer the other something he or she wants. That's trust—and, dare I say, intimacy. For customers, paying for something sets a high expectation.
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As an entrepreneur, you should welcome that pressure. You should want to be forced to be good at what you do."
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"There are different pathways to the same dollar
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Don't just charge. Try as many different pricing models as you can. That's a great way to get better at making money."
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"It's Never Too Soon to Be Hungry - The true value of bootstrapping
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I began learning these things when I was 14.
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I've borrowed money to start a business only once. My parents gave me $5,000 to buy my first computer when I went to college. I'm embarrassed to admit I never paid them back, but that's only because I knew they'd never accept the money. One day, I'll figure out how to make that happen.

But that's it. Everything else has been bootstrapped—even though dozens of venture capitalists and private equity firms have offered us lots of money. Instead, my customers have always been my investors. My goal has always been to be profitable on Day One. (Moi ici: Concentração desde o primeiro dia na rentabilidade. O "nice to have" e as tretas do costume desviam a atenção do essencial e torram preciosos e escassos recursos. Por isso, depois, temos os 30 a 40% de Byrnes)

I can't say enough about bootstrapping. Whether you're starting your first business or your next one, my advice is to bootstrap it. Bootstrapping forces you to think about making money on Day One. There's a fundamental difference between a bootstrapped business and a funded business. It's all about which side of the money you're on. From Day One, a bootstrapped business has no choice but to make money. There's no cushion in the bank and not much in the pockets. It's make money or go home. To a bootstrapped business, money is air.

On the other hand, from Day One, a funded business is all about spending money. There's a pile in the bank, and it's not there to collect interest. Your investors want you to hire, invest, and buy. There's less—and in some cases, no—pressure to make money. While that sounds comforting, I think it ultimately hurts. It replaces the hustle, the scrap, the fight, with a false comfort of "we can worry about that later."

Anyone can spend money. Making it is the hard part, and being forced to do it early is one of the best ways to get better at it later." (Moi ici: Recordar aqui as palavras de Steve Blank, ou de Tony Hsieh: "O problema para uma start-up raramente é falta de dinheiro, muitas vezes o excesso de dinheiro inicial é que é o problema")
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"Try, Try Again - A word about practicing

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Like I said at the outset, it's all about practice. Whether you're playing drums or building a business, you're going to be pretty bad at something the first time you try it. The second time isn't much better. Over time, and after a lot of practice, you begin to get there."
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Trechos retirados de "How to Make Money in 6 Easy Steps" publicado na revista Inc., da autoria de Jason Fried, co-autor do importante livro "Rework"

Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão

O meu retrato da indústria farmacêutica do futuro passa por aqui:

• algumas, poucas, mega-empresas, autênticos paquidermes lentos e preguiçosos. Elevada facturação e baixa (relativa) rentabilidade. Assentes na proposta de valor: o preço mais baixo! Ou seja, genéricos! Cheias de meios financeiros mas tão complexas que são incapazes de terem investigação rentável capaz de gerar os tão recordados blockbusters protegidos por patentes;
• muitas médias empresas ágeis vivendo à custa de produtos patenteados;
• muitas pequenas empresas a prestar serviços, como a Lusomedicamenta;
• muitas pequenas empresas que desprezam a massa e se concentram em nichos de mercado (Oh! So German-like) 

"transformed NPS into a late-stage development company focused on rare (“orphan”) diseases." (Moi ici: Sublinhado a duas cores para chamar a atenção para dois pontos importantes: 1º empresa focada, empresa que define prioridades, empresa que diz não a muitas coisas para poder dizer sim a muito poucas coisas... mas nessas vai ser, quer ser melhor e diferente. 2º Focada em quê? Naquilo onde pode fazer a diferença. Num nicho onde pode fazer marca. Marca aqui no sentido de assinatura, de contraste.)
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"By specializing in one part of the drug development process rather than seeking to do it all, and by zeroing in on diseases that lacked effective treatments (and lacked competition from other pharmaceutical companies), NPS turned its prospects around."
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"ask ourselves, Where do we go from here? We explored multiple possibilities, for example, becoming a royalty shell — abandoning all operational activities and cashing in royalties paid to the company by our licensees. But we realized that there was another way forward that could potentially build more value for our shareholders: We could completely transform ourselves. Although this was a more difficult option, we chose it because we knew that if it worked, it would pay off significantly.

S+B: What did this transformation look like?
NADER: First, we refocused the company on rare disorders, for which there is a clear need for treatments. Second, we switched our business model from the more traditional pharma or small biotech approach, in which all resources are in-house, to an outsourcing model, relying on experts in drug development, manufacturing, and commercialization who are not employed by the company."
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"Rather than thinking about what we did well, we asked ourselves what assets we had that we could redeploy in a new direction to create value. "
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"The following saying has been with me for a long time: “If you cannot beat them directly, be different exceedingly well.” And this is what we’ve done. In other words, we could not compete head-to-head with Eli Lilly, Pfizer, or the other big pharma companies. I knew we had to be different. The area of rare diseases was extremely appealing because the development cost is relatively modest compared with, say, developing another osteoporosis drug. And you’re working in an area where there’s limited competition. There is unmet need and a lack of effective options for patients." (Moi ici: Que lição, está cá tudo, basta sublimar ou destilar e está pensamento estratégico aplicável a qualquer situação)
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"After our crisis, it was a matter of thinking about what we could afford to do. There was an acute sense of urgency."
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Trecho retirado de "Getting Big by Going Small". Para quem vai lendo este blogue, já sabe o que eu vou pensando, qual a minha paixão pelas pequenas e médias empresas e qual a minha crença acerca da mongolização do nosso mundo, viveremos como numa floresta tropical com milhares de espécies por quilómetro quadrado, viveremos num universo competitivo com muitas empresas no mesmo sector de actividade, fazendo coisas diferentes para clientes diferentes ou não, numa biodiversidade de estratégias e propostas de valor que eliminarão a concorrência como estamos habituados a percebê-la.
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BTW, ontem Osterwalder no twitter escreveu ou retwittou algo como "A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho" e pode ser tão, tão, tão verdade!!!
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Ou não.
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Agora,  leiam este artigo "Encerram duas empresas por dia no Norte e Centro", leiam o discurso de quem é entrevistado... o problema é sempre dos outros: dos clientes que têm pouco dinheiro, dos concorrentes, dos chineses, dos centros comerciais, até do governo que não nos ajuda... e pensar que a vida é mesmo assim? E pensar que se calhar o problema é meu, é nosso, está dentro da nossa empresa, da nossa loja, da forma como nos apresentamos, nas propostas que fazemos, das fórmulas gastas, obsoletas a tresandar a mofo que continuamos a apresentar como inovadoras, esquecendo que os clientes mudam e que estão permanentemente a ser bombardeados por novas ofertas, novas mensagens, novas opções, e a ser tentados por gente no mínimo tão boa quanto nós...
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Basta pesquisar Gary Klein neste blogue para recordar o que eu já escrevi sobre este tema:
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"Like the officers of the Titanic, managers don’t see any need to slow their ship down when warned of looming business icebergs. When the inevitable happens, they seek to create the illusion of progress through ‘change management’. This is almost invariably an exercise in ‘learning to do things right’ rather than ‘learning to do the right things” – even as the business is sinking the emphasis is on the best way to re-arrange the deckchairs.
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The dilemma is that the managers responsible for the disaster are the same managers who are notoriously disinterested in objectively examining their own mindsets, and the part they played in the creation of the problem. (Moi ici: E pensar nos políticos da situação e da oposição que juntos nos trouxeram até aqui) I agree with the host of authorities who claim that change-related problems cannot be addressed by managers whose mental models obscure and/or contribute to the problems. All of an organization’s competitive strategies come to nothing if its managers’ business paradigm is not appropriate. (Moi ici: Pois, é inútil) When managers fall victim to the ‘Titanic Syndrome’ believing their ship to be ‘Unsinkable’, it will make perfect sense to agonize over where the deckchairs should be stacked. (Moi ici: E por isso é que os PEC's e o OE2011 são inúteis... quando TdS diz que vai cortar nos post-its e na gasolina e no papel higiénico para cortar 500 milhões de euros, o que é isso se não o rearranjar as cadeiras no Titanic?) As Kuhn said “Learning within an existing paradigm is puzzle-solving”"
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Trecho retirado de "The Titanic Syndrome"

Passion is everything

Ontem, no postal "O caminho a seguir" comentei céptica e negativamente uma frase "porque a "indústria mais pequena terá dificuldades", frisa."

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Escrevendo: (Moi ici: Esta afirmação merecia ser mais bem explicada. Se a tomar pelo valor facial não a compreendo. No meu modelo mental, para empresas que não competem pelo preço a dimensão não é relevante.)

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Por que levo uma vida demasiado sedentária, sentado a trabalhar, sentado a ler, sentado a conduzir, há cerca de 5/6 anos comecei a praticar exercício diariamente, durante 3/4 anos optei por vários circuitos de 45 minutos de bicicleta. Desde Setembro de 2007 ou 2008 que passei a fazer um circuito de cerca de 35 minutos de jogging cerca de 25 vezes por mês, umas vezes de manhã, outras vezes à tarde ou à noite, em função dos compromissos com os clientes.

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Quando comecei a correr, comprei umas sapatilhas da marca Asics por que tinha sido a última marca que eu tinha comprado quando ainda praticava atletismo de competição pelo FCPorto. Em Setembro do ano passado, reparei, com algum alarme, que as solas das sapatilhas, na zona da base do calcanhar, estavam desigualmente gastas, demasiado gastas do lado de fora e pouco gastas do lado de dentro. Atribuí o facto aos percursos que faço, parte do percurso é em estrada de paralelos que é muito irregular. Por questões de segurança, comprei um novo par de sapatilhas Asics... por inércia.

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Há dias, serendipiando pela net chego a este sítio "The Newton Tribe". Aquela paixão toda aguçou-me a curiosidade e cheguei a este sítio. Aí, o serendipiar levou-me a descobrir o porquê do desgaste das sapatilhas "Under-pronation (supination) if they lean outward. (The Neutral models are best for you.)".

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Ah!!!

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A curiosidade aumentou... nunca ouvi falar desta marca!!!

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Aqui, descobri um pouco da história da empresa.

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Algo que ficou a ressoar na minha mente foi aquele: "No mundo dos pequenos e médios negócios vigora a crença de que é preciso fazer de tudo para fugir da concorrência com grandes empresas. E foi justamente o contrário que a americana NEWTON RUNNING fez ao ingressar na fabricação e venda de tênis de corrida, e literalmente bater de frente com nomes poderosíssimos como Nike, Adidas e Asics. Surpreendentemente, a NEWTON RUNNING vem dando certo, e com seus tênis de cores vibrantes e cheios de tecnologia está começando a “tirar o sono” de marcas que outra reinavam absolutas neste segmento de mercado."

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Actualmente, ando a aproveitar os circuitos diários de jogging para ouvir Tony Hsieh a contar a estória da Zappos. Uma das constantes que ressaltam da narrativa é o papel da paixão no mundo dos negócios. Como ele diz "Stop chasing the money. Start chasing the passion".

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Acabei a leitura do último livro de Seth Godin "Linchpin" esta semana. É uma leitura que recomendo a todos os humanos do século XXI. Assim, de rajada, ficam-me três conceitos que vou para sempre reter:

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• "Emotional labor" este é o termo que classifica e separa o universo desta pessoa do universo desta outra. E as empresas não pagam por este emotional labor por que ele não aparece na descrição de funções, por que ele tem de ser genuíno sob pena de soar a falso e contraproducente;
• "Gift" Seth Godin dedica todo um capítulo ao tema... à dádiva que nada espera em troca, que não exige reciprocidade; e
• "Passion" a paixão é, será cada vez mais fundamental para fazer a diferença.

Estes três ingredientes não são fáceis de encontrar nas empresas e ainda para mais nas grandes empresas.

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Agora, conjuguemos o que acabei de escrever com este artigo "The End of Management".

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Agora, conjuguemos tudo isto com a leitura do livro "The Power of Pull": Pull, Attract, Achieve. Onde se pode ler "We need to marry our passions with our professions in order to reach our potential"

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Não interessa a dimensão da empresa, os autores de "The Power of Pull" diriam que isso é confundir stock de recursos com fluxo de recursos(?), o que importa é a paixão, a capacidade de fazer a diferença.

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"Passion is everything" é a paixão que mantém viva a predisposição para a mudança, para a procura, para a sede de aprender "Why Big Companies Almost Never Notice Disruptive Innovation"

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Next step, esperar pela chegada da minha encomenda de sapatilhas Newton..