domingo, janeiro 09, 2011
Tentar descortinar futuros hipotéticos que não são continuações lineares do passado
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Ontem descobri mais um artigo que merecia ser objecto de reflexão por parte dos empresários "China Manufacturing and Transport Cost Showing Sharp Rise – Trends and Implications for Business":
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"China is becoming America – fast. Before we know it, we will be bringing jobs back here to the US. You might think that jobs would migrate to India or Southeast Asia next, and there will be some of that, but the inflation occurring in China will happen to those countries too as they move up the income and consumption curve."
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Ontem o John escreveu num comentário "conheço alguns amigos meus que nunca fizeram uma análise swot e têm sucesso".
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A minha resposta instintiva foi recordar uma entrevista a um bispo italiano em que o entrevistador lhe perguntou:
- Já reparou na quantidade de pessoas que vão à missa todos os Domingos e que, no entanto, são maus como as cobras?
Ao que o bispo lhe respondeu:
- Se não fossem à missa eram bem piores!
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Pois bem, muito sinceramente, ainda bem para esses amigos do aluno. Mas será que não poderiam ainda ficar melhor se reflectissem sobre a sua situação e racionalizassem o porquê do seu sucesso? Será que poderiam ampliar ainda mais as vantagens competitivas de que desfrutam?
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Voltando ao artigo sobre a evolução da sociedade de consumo chinesa, quais podem ser as implicações para a indústria na Europa e, sobretudo, em Portugal?
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Os americanos queixam-se disto "Reminiscences Of An American Industrial Nation - How In A Few Short Years America Lost Its Manufacturing Sector" (BTW, ainda há dias escrevia sobre a facilidade de obter capital como uma forma de promover a deslocalização rápida de empresas e, como uma forma de atrasar ou evitar a subida na escala de valor).
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Os empresários podem sofrer da falácia da centralidade:
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"Researcher Ron Westrum, observing the diagnostic practices of pediatricians in the 1940s and 1950s, spotted what he has come to call the fallacy of centrality. The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happening, you would know about it. And since you don’t know about it, it isn’t happening. It is precisely this distortion that kept pediatricians from diagnosing child abuse until the early 1960s. Their reasoning? If parents were abusing their children, I’d know about it; since I don’t know about it, it isn’t happening." (daqui)
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Assim sendo, quando é que podem tomar consciência de que algo de importante mudou, ou está a mudar, a nível dos factores abióticos que influenciam a paisagem competitiva enrugada em que competem? (O timing é fundamental como conta Soros "I'm only rich because I know when I'm wrong... I basically have survived by recognizing my mistakes. I very often used to get backaches due to the fact that I was wrong. Whenever you are wrong you have to fight or [take] flight. When [I] make the decision, the backache goes away") (daqui)
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James March e Barbara Levitt escreveram em 1988 o artigo "Organizational Learning". Chamo a atenção para o tema "Learning from the experience of others" e sobretudo para "Mechanisms for Diffusion". Não é fácil para uma organização aprender!
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A coisa complica-se mais quando se lê o terceiro capítulo de "The Red Queen Among Organizations - How Competitiveness Evolves" de William Barnett:
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"Organizational evolution is constrained in three ways. First, organizations are temporally constrained, sometimes “forgetting” valuable lessons and other times retaining the lessons of the past even when environmental change renders this outcome maladaptive. Second, the Red Queen describes a coevolutionary process among multiple organizations, but what is done in response to one competitor may constrain what can be done in response to another. This interdependence implies what might be thought of as a spatial constraint, affecting organizations that attempt to adapt to multiple, conflicting logics of competition simultaneously. Third, organizational learning is known to be constrained by the limitations of direct organizational experience, which often constitute biased samples of possible competitive realities."
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Barnett e March & Levitt escrevem sobre a aprendizagem míope:
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"Given that learning in Red Queen evolution is experiential, myopic learning might plague organizations as they develop through this process.
Myopic learning would arise if an organization were to experience a relatively narrow range of competitions, leaving it with a limited and biased understanding of the context’s logic of competition.
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More generally, the myopia problem appears whenever an organization’s competitive experiences are focused too narrowly on a small range of all possible competitions. When this bias arises, an organization becomes poorly adapted to other possible competitions even as it learns."
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Conversar sobre futuros hipotéticos, não para impor modelos ou respostas, mas para alertar as mentes que individualmente serão despertadas para realidades alternativas.
quarta-feira, setembro 15, 2010
Nunca descansar, nunca assentar, nunca confiar que o futuro será uma extrapolação linear do presente
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Simple as this may sound, it contrasts sharply with the way most firms compete in their industries: most of them take the established rules of the game as given and spend all their time trying to become better than each other in their existing positions - usually through cost or differentiation strategies. Little or no emphasis is placed at becoming different from competitors. This is reflected in the fact that most firms which strategically innovate by breaking the rules of the game are small niche players or new market entrants. It is rare to find a strategic innovator who is also an established industry big player - a fact which hints at the difficulties of risking the sure thing for something uncertain."
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Para terminar a leitura do artigo da revista Business Strategy Review, publicado em 1999, da autoria de Constantinos Markides, intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy".
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Nichos, nichos, nichos, nichos, nichos, nichos.
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Chegar e deitar abaixo o pau do circo para, no meio da confusão instalada, enquanto os incumbentes tentam perceber o que se passou, avançar com algo novo, com algo diferente.
domingo, março 28, 2010
Acerca do I e D
Trecho retirado de "Como reduzir o défice externo em Portugal?"
“publicámos recentemente um artigo em que demonstrámos que a maior produtividade das empresas exportadoras em relação às não exportadoras resulta do maior investimento em I&D (investigação e desenvolvimento) das primeiras.(Moi ici: A realidade é tão complexa… para podermos exportar temos de ser capazes de oferecer algo de forma competitiva. Se exportamos é porque somos competitivos. Se somos competitivos é porque ou vendemos mais barato ou vendemos coisas diferentes. Ao vender coisas diferentes sobe-se na escala de valor, trabalha-se no numerador mais do que no denominador (ver marcadores abaixo), para vender coisas diferentes tem de haver um qualquer investimento em I&D. Para vender mais barato de forma sustentável só há uma via, aumentando o investimento em I&D. BTW, o que propõe o presidento do Forum para a Competitividade? Falo do Forum para a Competitividade não falo de uma qualquer conversa de café … “aumentar a competitividade reduzindo salários!!!”. O que é que estraga todo este raciocínio? ( o meu e o do autor) Já o escrevi aqui há anos… os portugueses são bons a abrir fronteiras, a desbastar novas terras, a ir à frente, a explorar (na linguagem de March, os portugueses são bons na exploration e fracos na expolitation. Embora, também possa dizer que os incumbentes confiam demasiado na exploitation e pouco na exploration) por isso, há cada vez mais empresas a exportar para Angola, não por causa do I&D mas por causa da língua comum, mas por causa do gerente que pôs a mochila às costas e foi à luta.) A ligação entre competitividade e exportações é, por isso, central para o debate em torno do défice externo português. De facto, a melhor maneira de resolver de forma sustentável este problema é através de uma melhoria da competitividade das exportações nacionais. Isto, no entanto, só será possível se as empresas portuguesas apostarem mais em I&D.
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Apesar de, nos últimos anos, Portugal ter assistido a progressos significativos nesta área (de 2004 a 2007, o investimento em I&D aumentou de 0,77 por cento para 1,51 por cento do PIB), tal não é ainda suficiente. Na verdade, o investimento em I&D em Portugal ainda se encontra abaixo do da OCDE, que é de 2,28 por cento do PIB. Para além disso, enquanto em Portugal a maior parte do investimento em I&D provém de subsídios estatais (59,8 por cento do total), na OCDE acontece o contrário (28,1 por cento do total). Isto é uma desvantagem, uma vez que a evidência empírica mostra que os subsídios à I&D não são eficazes no aumento da produtividade das empresas. (Moi ici: Quem atribui os subsídios? Qual a sua experiência de vida? Que critérios são usados para atribuir os subsídios? O que é verdadeiramente inovador começa de pequeno, dirige-se a um mercado pequeno e, por isso, não é atraente para os números de empregos a criar nos critérios políticos. Por outro lado, o que é verdadeiramente inovador demora mais tempo a produzir resultados do que o previsto nos critérios. E até que ponto o subsídio não é uma ajuda encapotada à manutenção da realidade actual?) Primeiro, os subsídios tendem a substituir - em vez de complementar - os fundos próprios das empresas. Segundo, dada a incerteza associada à continuidade no futuro dos subsídios, estes não são utilizados pelas empresas como parte de uma estratégia de longo prazo de aumento da competitividade.
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No entanto, basta observar que o sector com um maior crescimento nas exportações em Portugal tem sido o farmacêutico, onde a I&D é central. (Moi ici: Este parágrafo preocupa-me… quer dizer que o autor não conhece a realidade. Olha para as estatísticas e, depois, soma-as a um punhado de estereótipos acerca das farmacêuticas… Para que mercados é que estão a exportar? E que princípios activos estão a exportar? Suspeito que as respostas são: África e América Latina e genéricos) Contudo, continuam a existir muitas resistências por parte dos agentes económicos nacionais a uma reorientação para sectores intensivos em I&D. (Moi ici: Não temos qualquer hipótese, no curto-prazo, para sectores intensivos em I&D, basta atentar no caso único da Bial… o tempo que demora a colher os primeiros frutos é, com sorte, demasiado longo. O que sugiro é, a partir dos sectores tradicionais, dentro dos sectores tradicionais, subir na escala de valor e, para isso recorrer à I&D) Por um lado, os empresários portugueses não têm uma cultura de I&D, uma vez que, no passado, se habituaram a ajudas à competitividade, como subsídios, salários baixos e desvalorizações competitivas. (Moi ici: Enquanto o Estado não deixar de apoiar empresas por tudo e por nada e não se criar um simplex para o encerramento rápido de empresas, continuaremos a ter a economia do passado a sugar os escassos recursos necessários para criar a economia do futuro e com futuro.)”
quinta-feira, fevereiro 11, 2010
To much exploitation e pouca exploration
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Ou seja, em sintonia com a mensagem deste postal "Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me (parte II)"
sábado, fevereiro 06, 2010
Uma casca de noz que é arrastada no tsunami dos eventos, ou Agarrem-me senão eu mato-me
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Para a autarquia o não apoio às medidas de recuperação da cadeia de supermercados Alicoop "terá um impacto negativo à escala regional, lançando no desemprego muitos silvenses e algarvios, que durante anos tiveram na Alicoop o seu ganha-pão diário". Num comunicado enviado à agência Lusa, a Câmara de Silves diz defender que os esforços que se possam desenvolver serão de "extrema importância para a manutenção das empresas em funcionamento, bem como para a preservação de empregos de mais de 500 famílias"."
quarta-feira, fevereiro 03, 2010
Exploration versus Exploitation
terça-feira, maio 20, 2008
Relações (3/5)
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Consideremos um capitalista, um detentor de capital, uma entidade singular ou colectiva, que pretende investir o seu dinheiro para obter um dado retorno.
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Onde investir?
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Trecho que se segue adaptado de “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat
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É possível desenhar um gráfico onde se procura evidenciar que o sector de actividade onde um dado negócio opera, tem uma influência importante na rentabilidade potencial desse negócio.
A figura que se segue ilustra a extensão em que a rentabilidade média de um negócio pode depender do sector de actividade.
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O eixo vertical mede a rentabilidade, após retirada dos custos do capital, o eixo horizontal mede a dimensão de cada sector, em termos de capital investido.
A figura acima permite relacionar rentabilidade de um negócio em função de uma opção: o sector de actividade.
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A figura que se segue ilustra uma situação em que a rentabilidade é função de dois tipos de escolhas, a B e a C.
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As escolhas podem ser: onde competir (ao longo de uma dimensão) e como competir (ao longo da outra dimensão).
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A maior parte dos negócios podem ser melhor descritos como se operassem num espaço com n-dimensões de escolhas, onde cada localização nesse espaço representa uma diferente estratégia para o negócio – ou seja, um diferente conjunto de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo.
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Uma business landscape representa a altitude, como a rentabilidade económica resultante do conjunto de opções estratégicas de um negócio. Assim, o desafio estratégico central é o de guiar um negócio para um ponto suficientemente elevado nesta paisagem (landscape).
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Fontes aqui:
- “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat;
- “O Universo, A Nossa Casa” de Stuart Kauffman;
- “The origin of Wealth” de Eric Beinhocker;
- “Explore/Exploit Strategies in Autonomy” de Stewart Wilson;
- “Exploration and Exploitation in organizational learning” de James March;
- “Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations” de David Tilman, Clarence Lehman, e Kendall Thomson;
- “Hypercompetitive Performance: Are the Best of Times Getting Shorter?” de Robert Wiggin e Timothy Ruefli