Quase vinte anos depois, três artigos sobre a nova orientação estratégica da Porsche fizeram-me regressar àquele texto:
- "Porsche focuses on high-end future" no The Times de 8 de Outubro;
- "Porsche's New Look: Pricier Cars And a 25% Cut in Its Work Force" no NYT de 8 de Outubro;
- "Porsche to Raise Some Prices 20%" no WSJ de 8 de Outubro.
A Porsche pretende reforçar a exclusividade dos seus automóveis, aumentar o valor dos modelos de topo e ajustar a sua estrutura a um mercado menos favorável. Em suma: subir na escala de valor!
"Porsche is betting that a greater focus on high-end models will help restore the luxury carmaker's profit margins, despite subdued demand.
...
"We want to reinforce Porsche as the world's most desirable sports car manufacturer," Leiters said, placing the brand alongside Ferrari and Louis Vuitton in terms of value."
"Porsche is now trying to reinvent itself as a smaller company with a sharper focus on higher-priced sports cars."
Desde 2007, a Porsche cresceu muito. Passou de cerca de 49 mil veículos vendidos no exercício de 1999/2000 para mais de 320 mil entregues em 2023. A dimensão comercial multiplicou-se aproximadamente por seis e meio.
Entretanto, a China tornou-se um mercado mais difícil, as tarifas americanas agravaram os custos e a revisão das ambições relativas aos veículos eléctricos trouxe encargos elevados. A Porsche procura agora construir uma empresa menos dependente de volumes que já não considera prudente perseguir a qualquer preço.
Há duas escolhas que se reforçam mutuamente. A primeira é aumentar o valor por automóvel, através de produtos mais desejáveis, maior exclusividade e personalização. A segunda é baixar o ponto de equilíbrio para menos de 200 mil veículos, tornando a estrutura compatível com volumes inferiores.
Esta segunda escolha merece atenção. Quando uma empresa precisa de vender muito para alimentar a estrutura que criou, a liberdade estratégica encolhe. Torna-se mais difícil recusar uma encomenda pouco rentável, abandonar um mercado problemático ou resistir à pressão para baixar preços. Novidade neste blogue? Come on!!!
Uma estrutura menos dependente do volume pode devolver essa liberdade. Permite escolher melhor os clientes, os produtos e os negócios que merecem os recursos da organização. Permite aceitar que uma venda perdida pode ser preferível a uma venda que enfraquece o futuro da empresa. Isto não é válido só para a Porsche, é ainda mais válido para uma PME portuguesa. Repito, é ainda mais válido.
A Porsche pretende ainda reduzir a complexidade e aproveitar componentes e plataformas partilhados dentro do grupo Volkswagen. A minha leitura é que procura concentrar os recursos naquilo que o cliente reconhece e valoriza como especificamente Porsche, poupando onde essa diferença acrescenta menos valor. Outra lição deste blogue, da primeira década deste século: processos de contexto vs processos críticos.
É uma aposta exigente. Um preço mais elevado precisa de encontrar clientes que reconheçam razões para o pagar. E a redução da dimensão terá de preservar o conhecimento, a inovação e a capacidade de desenvolver os automóveis que sustentarão a marca amanhã.
Regresso, por isso, à Rainha Vermelha. Há empresas que precisam de correr cada vez mais depressa porque cada venda deixa menos recursos e a estrutura exige cada vez mais vendas, chamei-lhe, em tempos, de anorexia empresarial. A Porsche procura diminuir essa dependência, reforçando simultaneamente as razões pelas quais alguém escolhe os seus automóveis.
Para muitas empresas portuguesas, a pergunta também faz sentido. Que clientes queremos servir, que diferença conseguimos aprofundar e que estrutura nos permite fazê-lo com rentabilidade? Talvez o próximo salto de uma empresa comece pela coragem de escolher os negócios de que pode prescindir.
Não esquecer a pirâmide de Priestley:
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