Acerca dos processos

Umas tabelas interessantes que sistematizam informação relevante.

Tabela retirada de "The Processes of Organization and Management"

Subir na escala de valor

Uma catadupa de exemplos positivos de subida na escala de valor no Porto em "Why Porto is Portugal's new design powerhaus".

Sublinho sobretudo a linguagem e a mentalidade positiva tão diferente da linguagem dos novos-velhos.

Curiosidade do dia

Cada um é livre de fazer férias onde muito bem entender e ninguém tem nada com isso ponto.

No entanto, estranho que o líder de uma estrutura que faz esta propaganda:

Compre produtos nacionais. Faça férias em Portugal. Somos todos Portugal. Portugal Sou Eu: @Portugalsoueu https://t.co/NniNmKc8As

— Alvaro SantosPereira (@santospereira_a) July 4, 2017

Opte por passar férias em Palma de Maiorca.

Razão tem Nassim Taleb:

"Beware of the person who gives advice, telling you that a certain action on your part is “good for you” while it is also good for him, while the harm to you doesn’t directly affect him.
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Of course such advice is usually unsolicited. The asymmetry is when the said advice applies to you but not to him –he may be selling you something, trying to get you to marry his daughter or hire his son-in-law."

Estratégia, vendas e marketing

Recordo o texto "Apesar das boas intenções" e uma situação vivida há anos em que laboratório de investigação desenvolvia produtos técnicas para PME tradicionais que depois não faziam nada com esses produtos ao ler "Leslie’s Compass: A Framework For Go-To-Market Strategy".

"All (Literally) in the Same Boat"

Começo por recordar Aristóteles e a sua reflexão sobre os actos voluntários e involuntários. Depois, convido à leitura de Nassim Taleb acerca da Lei de Rhodes aplicável ao comércio marítimo (e parece que também aplicável às caravanas de camelos):

"All (Literally) in the Same BoatGreek is a language of precision; it has a word describing the opposite of risk transfer: risk sharing. Synkyndineo means “taking risks together”, which was a requirement in maritime transactions.
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The Acts of the Apostles describes a voyage of St Paul on a cargo ship from Sidon to Crete to Malta. As they hit a storm: “ When they had eaten what they wanted they lightened the ship by throwing the corn overboard into the sea.”
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Now while they jettisoned particular goods, all owners were to be proportioned the costs of the lost merchandise, not just the specific owners. For it turned out that they were following a practice that dates to at least 800 B.C., codified in Lex Rhodia, Rhodian Law, after the mercantile Aegean island of Rhodes; the code is no longer extant but has been cited since antiquity. It stipulates that the risks and costs for contingencies are to incurred equally, with no concern of responsibility. Justinian’s code summarizes it:
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“It is provided by the Rhodian Law that where merchandise is thrown overboard for the purpose of lightening a ship, what has been lost for the benefit of all must be made up by the contribution of all.”
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And the same mechanism for risk-sharing took place with caravans along desert routes. If merchandise was stolen or lost, all merchants had to split the costs, not just its owner."

Não conhecia esta Lei de Rhodes... sinto que o Tribunal Constitucional em Portugal não a aprovaria por ir contra direitos adquiridos.

Trecho retirado de "Why Each One Should Eat His Own Turtles (Revised)"

Para reflexão

A realidade existe mas é-nos inacessível, apenas vemos representações mais ou menos toscas dessa realidade.

E cada um vê a sua representação pessoal.

Assim, quando falamos da realidade falamos de coisas diferentes com a ilusão de que falamos sobre a mesma coisa.

O Jonas que não foi escutado

Nunca esquecerei este postal "Os habitantes de Nínive" escrito em Outubro de 2008.

12 meses depois António Sócrates voltaria a ter uma maioria no parlamento e a dívida saltaria para valores estratosféricos e a falência aconteceria.

Um Jonas que não foi escutado.

Curiosidade do dia

"The Strange Death of Europe: Immigration, Identity, Islam"

Deixem o mercado funcionar

"“Temos um excesso de PME’s – cerca de 50% do emprego está em empresas que, pela sua dimensão e insuficiente competitividade, não poderão nem pagar melhores salários nem fazer os investimentos necessários a ganhar escala. Porque não crescem? Porque é que tão poucas adquirem maior dimensão?"

Primeiro, qual o critério para dizer que temos um excesso de PME?

Segundo, em Mongo a competitividade não decorre naturalmente da escala e do volume, algo difícil de conceber para alguém que abomina romances e se orgulha de nunca ter lido um, e toda a sua vida geriu negócio baseado no low-price (uso low-price e não low-cost, com intenção).

Terceiro, se eventualmente existem empresas que não são competitivas porque é que o mercado não as consegue matar? Das duas uma: ou o critério de competitividade usado é fraco ou o mercado é impedido de as matar.

Quarto, que legislação existe em Portugal e que favorece a menor dimensão das empresas, ao encarecer fortemente o custo de ter mais gente? Em França é a barreira das 50 pessoas, em Itália são as 15 pessoas.

Há tempos tive experiência com PME de sector não-transaccionável que cresce há cerca de 8 anos consecutivos apesar das suas deficiências de gestão. Entretanto, vai adquirindo máquinas e contratando trabalhadores das empresas concorrentes que vão fechando. Qualquer consultor diria que essas empresas concorrentes que fecharam tinham uma melhor organização.

Trecho retirado de "Pedro Ferraz da Costa aponta 10 desafios para a economia portuguesa"

"companies can no longer hope to be everything to everyone"

Em todos os sectores o mesmo aviso:

"In this complex environment, auto companies can no longer hope to be everything to everyone. There are simply too many technical options, markets, and social and demographic changes to address. And as the competitive landscape intensifies, being average at many things will not be good enough anymore; companies will need to pick their bets and become great at the things that truly matter for the customers they have chosen to serve. Each auto company must be very clear about how it plans to add value for its particular set of customers; in other words, it has to confidently choose its way to play. And auto companies must determine which distinctive capabilities — that is, which unique processes, tools, knowledge, skills, and organization — will allow them to deliver on this value proposition better than anyone else and create a clear right to win.
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Armed with a coherent system in which distinctive capabilities, a strong way to play, and suitable products and services are aligned, automakers can generate sustained profitable growth. Such a coherent system is hard to copy, provides real value to customers, and differentiates companies from competitors"

 Imagem e trecho retirado de "Auto industry growth strategies: Fasten your seatbelts"

Sintoma da mudança em curso

Sou um crítico habitual de Paes Mamede, basta pesquisar aqui no blogue (por exemplo aqui).

Desta conversa, "Paes Mamede. "Este euro não é para nós, portugueses"", queria sublinhar um número que vem ao encontro de um tema que tenho abordado aqui com o marcador "reshoring".

"É importante, quando olhamos com atenção para os dados de investimento, repararmos que o investimento que está a crescer mais não é, necessariamente, o investimento típico que houve em Portugal com o investimento em construção. O investimento em equipamentos, no primeiro trimestre de 2017, cresceu quase 16%, que é praticamente o dobro da taxa de crescimento do investimento em construção. Isto significa que há uma retoma do ponto de vista da capacidade produtiva e todos os indicadores avançados sugerem que há aqui uma dinâmica muito positiva na indústria transformadora, que foi um sector que sofreu um choque muito severo nos últimos anos. Portanto, há aqui retoma que está a ser generalizada nos vários setores de atividade económica. Os fundos europeus ajudam, na medida em que estamos no momento em que as empresas começam a executar projetos que já estavam aprovados há um, dois, até três anos. E também há aqui um efeito quer de alguma predisposição do Estado para investir um bocadinho mais do que investiu no ano passado, como sabemos foi bastante pouco, mas, acima de tudo, há um crescimento na Europa." 

Nem uma palavra de Paes Mamede sobre o reshoring. Não faz a mínima ideia da mudança em curso...

Só me resta um conselho

Muitas PME do sector transaccionável que nos últimos 10 anos descobriram a forma de subir na escala de valor, e de como fazer o by-pass à competição pelo low-cost, vão sentir uma tentação tremenda pelo caminho mais fácil:

O regresso da produção industrial à Europa vai voltar a colocar em cima da mesa a hipótese de apostar no low-cost. E o low-cost parece tão intuitivo, tão atraente...

Só me resta um conselho, "Just because you can doesn't mean you should"

Curiosidade do dia

"“Não deixes que a verdade dos factos te estrague um argumento ideológico” parece ser a máxima de muita gente nestas discussões.
E enquanto nos entretemos com estas discussões evitamos enfrentar a dura realidade que nos persegue. O país em geral e o Estado em particular são avessos ao planeamento, organização, rigor, avaliação e responsabilização. Somos tão fracos nisto como depois somos bons a reagir, a improvisar, a ajudar, a contribuir, a abraçar.
O Estado não tem falta de dinheiro. É antes desorganizado, capturado por grandes e pequenos interesses – sejam eles empresariais ou corporativos -, mal estruturado, partidarizado e pouco exigente. É pena que para resolver estas questões estruturais não se veja muita gente com propostas sérias ou com vontade de mudar, de facto. O populismo e a demagogia das soluções rápidas e mágicas para problemas antigos e complexos é sempre mais fácil.
Perante isto, não nos admiremos com as suas consequências, humanas ou materiais. Elas vão continuar, porque quando se erra continuadamente no diagnóstico nunca se combate verdadeiramente a doença."

Trecho retirado de "Não deixes que os factos estraguem um argumento ideológico"

A força da testosterona é demolidora... (parte II)

Na parte I o Azrael recomendou-me a leitura de "How Volvo Lost The Plot":

"You see, that scrappy car company was doing so well that in 1999 it caught the eye of Ford, who was creating the Premier Automotive Group, simply called, inelegantly, PAG.
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PAG was an umbrella corporation that included Jaguar, Land Rover, Aston Martin, Lincoln and, as of 2000, Volvo. It was all run by a guy whose name sounded like European royalty: Wolfgang Rietzle. Then CEO of Ford, Jacques Nasser, wanted Volvo so badly, he paid $6 billion with Ford family money for it.
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In 2001, people I had known for years were gone and replaced with Ford people, and they saw Volvo as part of the collective PAG group, which I deemed to be lacking some soul. That soul was replaced with chaos that I experiences personally.
...
Between then and 2009, Volvo introduced the XC90, XC60, C30, S40, XC70 and much more. Yet Ford, and the marketing people it hired, felt that safety was really of no interest as a talking point. All those people who had been trained to buy a Volvo were thrown under the bus. A new direction was taken."

Resultado:

"Geely paid $1.3 billion and the sale was completed in 2010. That’s a loss of $4.7 billion to Ford."

Agora:

"Volvo’s saga over the past 30 years has seen billions of dollars invested or lost. Ford killed what Volvo stood and the brand has yet to recapture its original focus, despite the tinkering of too many people to count." 

Como não voltar à biologia e recordar os anfíbios e as noites de temporal que convidam à exuberância das vacas gordas.

"The granddaddy of all [strategy] mistakes"

Only helping customers get a Job Done better/cheeper/faster = race to the bottom. Think how to change the Job or create new ones #jtbd pic.twitter.com/hG1RR8SnEZ

— Alan Klement (@alanklement) July 1, 2017

Como não recordar "Nem de propósito!!!":

"The granddaddy of all [strategy] mistakes is competing to be the best, going down the same path as everybody else and thinking that somehow you can achieve better results."
...
"really robust strategy is based, instead, on delivering unique value on both the customer side and the ‘supply’ side."

Apostar nas forças

Excelente reflexão, útil para empresas que sentem que têm de mudar de vida:

"In their efforts to compete, business strategists often forget a basic principle: Build from your strengths. [Moi ici: Começar pela análise do ADN] The most successful companies have a clear, well-articulated view of what's important to them and their customers. They understand that the way to win consistently is through what they do rather than what they sell.
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These companies also understand that “what they do” is unique to them; they have their own capabilities and practices that no other company could quite duplicate, even if it tried. In that sense, building from your strengths is the most reliable way we have found to differentiate your company.
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when you understand what you’re great at, and design your capabilities and strategy accordingly, you can define how you want to compete, and shape your own future rather than waiting for others to do it for you.
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1. Accept Your Weaknesses
...
All of us — individuals, teams, and organizations — have weaknesses. These are not skill gaps; those can be corrected with learning. Weaknesses are inherent deficiencies of talent or capability that do not change even after aggressive efforts to improve them. Pride and our ingrained work ethic may cause us to deny our weaknesses, but acceptance is the first step toward designing for strength.
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2. Recognize Your Specific Strengths
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Weaknesses tend to be universal and broad. ... But strengths are often extraordinarily specific.
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3. Solve the Right Problem
A moment of magic accompanies the willingness to quit. It involves gaining a better perspective. Prior to this moment, it is almost impossible to be objective about your challenges. Too many emotions and pressures intrude. But now, you can evaluate your options more dispassionately, and — in the language of design thinking — learn to ask better questions. The problem you are trying to solve may not be the right one to address.
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In my case, fixing my weaknesses was the wrong problem to solve. I have since come to think that the same is true for many other people and organizations seeking breakthrough performance. Instead of solving for “how do I fix my weaknesses?”  [Moi ici: Isto é o que critico quando escrevo aqui sobre o Return-of-Attention das organizações patronais. Gastam demasiado tempo a combater a última guerra quando o mundo entretanto mudou, em vez de procurar uma nova guerra onde tenham vantagens únicas] I asked myself, “how can I design for my unique strengths?”

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4. Double Down on Your Strengths"

Trechos retirados de "Design for Your Strengths"

Num país que faz leis por tudo e por nada um tipo desconfia

"Indeed much of the work of investment banks my days was to play on regulations, find loopholes in the laws. And, counterintuitively, the more regulations, the easier it was to make money."

Trecho retirado de "Why Each One Should Eat His Own Turtles (Revised )"

O artigo é demasiado rico e merece ser lido e relido. Voltaremos a ele.

Curiosidade do dia

"O primeiro-ministro esteve impecável. Em vez de explicar, como os fracos, o dr. Costa exigiu explicações. Em vez de dar respostas, como os pelintras, o dr. Costa fez perguntas. Em vez de pedir desculpas, como os malucos, o dr. Costa pediu um “focus group” para avaliar o impacto dos fogos na sua imprescindível popularidade."

Trecho retirado de "Tudo está bem quando acaba bem"

Alinhar vendas com estratégia

Na sequência de "Fiquei com curiosidade ..." recordei "Executives and Salespeople Are Misaligned — and the Effects Are Costly":

"The results show that executives feel that they have a high level of understanding of their companies’ strategic priorities, while sales reps — who aren’t typically in the planning meetings, on the conference calls, or roaming the halls with the people crafting strategy — said they did not.
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The sales force gets better and better at things that leaders and customers value less and less while remaining unclear about performance expectations.
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In order to achieve alignment, companies need to break these routines and treat causes, not symptoms.
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They linked strategy to behaviors.
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They changed their approach to training.
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They revamped their compensation and performance evaluations."

"A lack of workers"

"China Daily reported in 2015 the building of the first robot-led plant in Dongguan by the Guangdong Everwin Precision Technology company, in which it planned to use 1,000 robots to reduce the labour needed for the factory by 90 per cent.' The gearing is interesting, as the assistant general manager of the company indicated that sixty robots could take an assembly line that needed 600 workers in the past down to 100. So, not fully dark, but a significant reduction in the number of hands involved in the production process.
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This story is repeated in factory after factory, across sectors and companies around China. The Cambridge Industries Group (CIG) wants to replace two-thirds of its workers in a factory making optical networking equipment in Shanghai because labour costs have doubled over the past seven years and they face competition from automated manufacturing in Germany and other traditionally high-cost economies, According to Gerald Wong, the CEO of CIG, 'It is very clear in China: people will either go into automation or they will go out of the manufacturing business:. The main driver for these changes? A lack of workers. Hiring is difficult in the region, with estimates of a shortage of 100,000 workers from the local government. It may seem counter-intuitive to those outside China that there is a labour shortage in these areas, as the narrative was companies moving east to access the lower labour costs where hands were abundant. That has changed, as wages in manufacturing have risen and China's working-age population begins to shrink. According to some estimates, between now and 2050 China will see the number of its population aged between fifteen and fifty-nine shrink by 212 million." For the planners and factory owners across China, it looks as if they are hoping to pivot from labour-intensive manufacturing to robot-intense manufacturing, leaping forward to become a high-tech centre for making."

Tendo em conta o que a Toyota e a Mercedes já aprenderam com a automatização, esta tendência pode contribuir para um acelerar do reshoring por causa da falta de flexibilidade e as exigências de quantidades mínimas crescentes por modelo.

Por outro lado, a "lack of workers" relatada leva-me a fazer um paralelismo com as celuloses e os modelos cancerosos de crescimento. É preciso apostar num crescimento baseado na subida na escala de valor e não na quantidade pura e simples.


Trecho retirado de "From Global to Local" de Finbarr Livesey