A velha batota

"Because almost every single business - especially retail, product ones with a physical location - compete on price. They’re under extreme pressure, and often use discounting as a way to drive demand.
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But discounting is a race to the bottom.
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Instead, they should be selling the experience.
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Because there are basically two reasons why people hire service professionals:
1. Technical Skills or Know-How
2. Customer Experience Dealing with You
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Selling services is more difficult than products because you’re selling something intangible and invisible.
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And to be honest, most clients aren’t qualified to properly differentiate between the technical skills of two more or competitors. (IF they were, then they probably wouldn’t need your help in the first place.) It’s not because they’re dumb or naive. It’s just not their area of expertise.
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So people typically buy services if they know, like, and trust you. Of course you need to be competent, demonstrate expertise and can hopefully accomplish what you say. But people still largely buy based on the experience in dealing with you, and not because of the specific features you provide."

Trechos retirados de "How to "Sell the Experience" & Escape Pricing Pressure"

Shift happens! (parte XI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX e parte XI.

"Strategic work is hard. The labor of constraint identification, judgment, and idiosyncratic language construction is demanding. It seems so much easier to take terms for granted and fall back on the familiar, as most financial commentators and strategy authors do. But the price of this ease is that the logical and mechanical aspects of the firm come to the fore and the value-adding aspects get pushed into the background. The nature of the entrepreneurial judgment - and why the firm exists - gets ignored. Yet the point of strategizing is to create a value-adding BM, not a logical model.
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[Moi ici: A "verdade", nisto da estratégia é muito elástica!!! O que é verdade, não o é por causa de relações lógicas mas por causa da política, por causa do ADN, por causa da nossa identidade] So the one judged true is not so because of logic but because of our politics - a different kind of truth, socially embedded or constructed. Natural language truths arise from our habitus, the circumstances of our lives, not from logic.
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Debate is fine but practice is what matters. The particularization or localization discussion above gets closer to practice than a purely theoretical discussion allows. Practice is often presumed to be the implementation of theory. But theories are always constructed with simplifications, excluding some features while attending to others. Thus no theory can embrace all the issues a practice engages. Several complementing theories or constraints are always necessary to grasp practice’s in-the-world nature. No practice can be adequately evaluated in a single dimension. Put differently, real practice must be evaluated in the world of experience that is never of a single dimension or embraced in the abstract world invoked by a theory. Judgment is always necessary to reasoned practice, a view theorizing tries to deny."

Mais uns trechos de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Persistência

A propósito de "A arma secreta da Science4You", pela leitura do texto, a arma secreta não me parece que seja o respeitável e "connaisseur" senhor inglês.
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IMHO, a arma secreta é a persistência. Quantos "funcionários" aguentariam esta prova?

Os nossos "jihadistas"

Os que comandaram, os que apoiaram a aproximação da PT à Oi e que agora querem que o governo nacionalize a PT, e que agora estão contra o que está a acontecer, lembram-me estes tipos ""O meu iPod ficou sem bateria. Quero voltar", pedem jihadistas".

Curiosidade do dia

Uma forma pouco comum de apresentar as coisas "Pera rocha tem em embargo russo oportunidade para expandir mercado".
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O equivalente a dizer que cair no desemprego é uma oportunidade para mudar de vida e construir uma situação melhor... talvez demasiado nietzschiano...

Mais um exemplo concreto de Mongo

Um exemplo do tipo de empreendedorismo de suporte a Mongo em "Packs" do Ikea são criados por máquinas de Famalicão":

""Havia pouca gente a conseguir fazer projectos à medida do cliente, de raiz, e nós aceitámos esse desafio", sublinha. Estes contratos passam por adaptar equipamentos e maquinaria às necessidades de produção das empresas. [Moi ici: Mongo é isto, longe das séries, interacção, co-criação, customização, protótipos)]
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A ESI não aposta em quantidade. até porque cada um dos contratos tem um valor elevado.
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São projectos que nunca foram feitos. Se chegarmos ao fim e o cliente não comprar, ficamos com uma máquina que não serve para mais ninguém",
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"Não estamos a conseguir dar saída aos projectos que temos em Portugal e é por isso que neste momento limitamos o processo de internacionalizaçào","

Só nos interessa o futuro e o caminho para lá chegar

Isto é tão verdade:

“People facing financial distress need a plan for the future, not to waste time ruminating over the past.”

Recordo um projecto em que participei há anos, em que o novo CEO estava sempre a perder tempo a dizer mal da gestão anterior, estava sempre a pôr sal na ferida.
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Quando uma empresa chama um consultor para intervir, o objectivo não é fazer julgamentos morais sobre as pessoas, o objectivo é perceber qual é o futuro desejado, e o que o distancia da realidade actual e, criar um plano de actuação para fazer a viagem para esse futuro.
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Ás vezes, parece que o gerente tem vergonha da sua quota parte de responsabilidade pela situação actual e, facilmente entra num registo de auto-justificação. Por vezes, é-me difícil dizer abertamente:´
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- Who cares!?
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O que está para trás, está para trás, não tem remédio. Só nos interessa o futuro e o caminho para lá chegar.
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Trecho inicial retirado de "What CNBC’s ‘The Profit’ Gets Wrong"

Treta!

Este texto "Why Germans Work Fewer Hours But Produce More: A Study In Culture" é uma treta completa!
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Bem na linha desta outra treta "Ainda a produtividade luxemburguesa vs a portuguesa".
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O truque está no que se produz!
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Recordar os operários polacos da Fiat em "Não compararás laranjas com maçãs!!!"

Quadratura do circulo

É obra de quem não joga bilhar nem percebe de relações de causa-efeito.

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Conjugar "ONU defende aumento do salário mínimo e alargamento do RSI" com "ONU: Portugal tem de aumentar os esforços para reduzir o desemprego dos jovens".

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Quanto mais o salário mínimo aumenta, mais difícil se torna o primeiro emprego dos jovens. Recordar "Para reflexão".

Curiosidade do dia

Uma perspectiva interessante em "Did Japan actually lose any decades?".
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Apesar do PIB cair, o PIB per capita tem crescido porque a população japonesa está a cair mais depressa.

"We’ve previously noted that, between the start of 2005 and the recent consumption tax increase, real GDP per person has grown more in Japan than in the US, Canada, the UK, and the euro area, while Professor Krugman has noted that real output per working-age adult in Japan has tracked the equivalent figures in the US and Europe quite closely throughout the “lost decades”.
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After adjusting for population, real household spending grew more from 1990-2013 in Japan than in every country in our sample except for Sweden, the UK, and US"

Um tema discutido no Twitter há meses.

Prioridades

Quando cheguei ao fim da leitura de "Why Do Customers Choose You?" pensei numa conversa ouvida durante a manhã.
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Um comercial equacionava passar para um estagiário, uma série de tarefas que lhe permitem contactar clientes, conversar com eles, ver o armazém, ver o que estão a comprar e a quem...

Acerca do pricing

"Some think value pricing means how much we can soak a customer for. Some think value pricing means flat fee. Some think value pricing means all-inclusive service packages. Some think value pricing means menu pricing. Value pricing is simply a method to price based on something’s value, not its cost. And that the customer is the ultimate arbiter of value, with whom we must arrive at an agreement on price, before beginning work."

Trecho retirado de "Reflections After 3 Years of Value Pricing"

Shift happens! (parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.
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Tenho o último livro de Michael Shrage na calha para leitura, contudo, Spender roubou-lhe o lugar na fila com muita pinta!
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Dedicado aos economistas da nossa praça, embebidos no paradigma A e, crentes que o método cientifico e a física newtoniana se aplicam a empresas e pessoas:

"Schrage claims that Blockbuster misunderstood the true nature of innovation: He cites economist Joseph Schumpeter who called successful innovation a feat of will, not intellect. [Moi ici: Um ponto a merecer reflexão profunda] Further, he says the company missed the importance of uncomplicated, cheap, and fast experimentation."

Trecho retirado de "How to Avoid Bad Investments in Good Ideas"

Uma ideia interessante

Uma ideia interessante, qualquer um, poder usar um ecrã público como um painel de comunicação de mensagens.
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Por exemplo, um televisor num café, poder ser usado para passar publicidade do explicador do bairro, da florista da rua, ou das promoções da loja da esquina.
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Por exemplo, um televisor numa escola, poder ser usado para passar mensagens da direcção, de um clube, da cantina, da associação de pais, da ... e, na volta, os próprios alunos podem criar os seus canais!

Para reflexão

Há dias, numa empresa de serviços, os dois gerentes tentavam justificar, perante um consultor financeiro, a contratação de um novo colaborador.
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A contra-argumentação veio logo:
- Se o novo colaborador vier ganhar o salário mínimo, passará a ser um custo permanente de 10 mil euros por ano (6 mil para ele e 4 mil para o estado). Para deixar de ser um custo tem de gerar contrapartidas. Se o novo colaborador produzir 10 mil euros num ano, será que vale a pena contratá-lo? Esses 10 mil euros não poderão ser postos a render de forma mais produtiva? Quanto é que ele terá de render por ano para justificar o custo? 20 mil euros? 30 mil euros? Qual o perfil da pessoa que poderá num ano, na vossa empresa, gerar 30 mil euros? Estará disponível por 6 mil euros por ano?
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Eu, que assistia à cena, estava a assistir à justificação do final deste postal, porque é que, apesar de tudo, é mais fácil, nos tempos que correm, criar emprego industrial. Ao fim de pouco tempo, apesar do que escrevem os catequistas da formação profissional, um operário, ainda que novato, está logo a produzir e a deixar de ser um fardo, se existirem encomendas.

Curiosidade do dia

Delicioso boneco:

Quantas vezes isto acontece na vida real?
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Retirado daqui.

Sugestão

Eis um bom tema para o jornalismo de investigação, IMHO:
- Por que é que uma empresa como o "Campeão Português" fechou, apesar de estar num sector que está muito bem?
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Talvez ajudasse a perceber o papel da estratégia, e das escolhas de gestão que se fazem, no desempenho das empresas. Muitos continuam a acreditar que quando a maré sobe, sobe para todos.

Muito mais do que análise, o poder da imaginação

"Strategic work is interesting and difficult precisely because it is so demanding of our methodologies for constructing and applying knowledge. It dictates a move from thinking about method as no more than rigorous analysis, the process of fact-gathering, data reduction, and knowledge discovery, towards embracing the different methods of knowledge construction that have non-rigorous imaginative and creative dimensions. This goes beyond the bounds of analysis based on “causal theory” or “model,” the conventional idea into which so many of us have been trained—and gets into human creativity as the unpredictable process of  adding value to the world, precisely because the collision of identity, intention, and context is not fully determined, is changeable, and concedes our ideas are capable of changing the world. It goes beyond thinking of the reality we inhabit as fixed, unchangeable, and so knowable, the universe of physics as non-physicists understand it (real physics is much more complicated). The constructive aspects of  strategic work go beyond what some might call the Newtonian mode of thought, the causal or billiard-ball model of everything that logical analysis presumes.
Strategic work innovates, creating something new that did not exist before, a new fabric perhaps, or an opera or, most importantly, new economic value. New value is not simply the result of better allocation of our scarce resources, moving them to where their value is higher, but results from a transformative act of human imagination,"

Trecho retirado de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

A boca no trombone, revelar o elefante na sala.

Interessantes trechos retirados de "Advances in Production Technology", livro editado por Christian Brecher. No quarto capítulo "Business Models with Additive Manufacturing—Opportunities and Challenges from the Perspective of Economics and Management" de Frank T. Piller, Christian Weller e Robin Kleer. Finalmente, alguém, preto no branco põe boca no trombone.
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Olhem para o ecossistema:

"While most innovation for the manufacturing value chain has been driven by large conventional companies in a BtoB-setting, innovation in the digital value chain has been the result of a growing community of “Makers”, i.e. hobbyists, private consumers, and small start-ups interesting in utilizing AM [Additive Manufacturing] for local manufacture of objects for own use. This community has been very active in developing 3D models, creating an infrastructure for sharing these models digitally in online repositories (like Thingiverse or Google 3D Warehouse), selling 3D printed products on marketplaces, and even developing their own 3D printers for home usage. We argue that this Maker community has become a kind of “economic lab”, experimenting with different designs of value chain and business models, which  also provides insight for large scale industrial use of AM.
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A distinctive feature of AM is frequently emphasized in the popular press: its ability to be placed locally next to potential users, up to the point of locating a 3D-printer into a user’s home.
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Local production may be foremost attractive for innovating users. Past research has shown that users have been the originators of many industrial and consumer products.
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Users can turn to advanced AM technologies to produce smaller series of products for themselves and their peers. User innovation then will be supplemented by user manufacturing, which we define as the ability of a user to easily turn her design into a physical product. By eliminating the cost for tooling (moulds, cutters) and switching activities, AM allows for an economic manufacturing of low volume, complex designs with little or no cost penalty. AM further enables multiple functionality to be manufactured using a single process, including also secondary materials (like electrical circuits), reducing the need for further assembly for a range of products.
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With this production capacity available, user manufacturers may turn into user entrepreneurs. Recent research found that innovating (lead) users frequently engage in commercializing their developments.
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Once user entrepreneurs started commercializing their products, they may have a competitive advantage against established manufacturers as they obtain better local knowledge on customer demand, allowing them to design products closer to local needs. Especially in a situation where customer demand is heterogeneous and customers place a premium on products fitting exactly to their needs, local producers may outperform established manufacturers of standard goods. The benefits of offering a better product fit may outweigh disadvantages in manufacturing costs due to economies of scales achievable by the established firm with its standard offering. A system of entrepreneurial user manufacturers could have large impact on the market structure in a given industry.
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Interestingly, entrepreneurs do not need to acquire their own manufacturing resources. Instead, they might use the existing AM ecosystem and rely on a 3D printing service (like Shapeways, as described before) or contract manufacturer to produce their goods—the interface is rather simple: the product’s 3D design file."

A tal cena do elefante na sala sobre a qual escrevemos "O elefante escondido na sala"

Exemplos do mobiliário

A par do calçado e do têxtil, o mobiliário é outra indústria tradicional com potencial para dar o salto com a aposta no design e na personalização, traduzida numa subida na escala de valor.
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Neste texto "Paredes Capital das cadeiras", só me faz espécie ter de ser o presidente da câmara a liderar o processo. De resto, uma série de sinais positivos:

• "A ideia de embutir design na indústria dominante deste concelho com 90 mil habitantes começou a ser maturada há uma década." [Moi ici: design e persistência numa estratégia]
• "Paredes apostou no design como marca diferenciadora das históricas cadeiras da região"
• "O golpe de asa passou por cruzar designers de sucesso com figuras mediáticas como o ator John Malkovich, que em vez de ganhar assento próprio preferiu ser ele a desenhar uma cadeira para "
• "o Art on Chairs acabou coroado pela União Europeia, distinguido com o prémio Regiostars de Desenvolvimento Inteligente, uma espécie de Óscar para os mais promissores projetos regionais."
• "A par do Art on Chairs, de cariz mais artístico, o sector procura reposicionar-se cada vez para mercado externo, apostando na criação de uma marca independente destinada a comercializar móveis de várias fábricas locais, sob a da marca comum I Do."

Depois, um momento sempre interessante, a conversa com representantes de diferentes empresas, cada uma com uma estratégia diferente. Algo que ajuda a abrir mentes e mostrar que não existe uma única via:

A figura, simplifica o campo de estratégias possíveis a três extremos "puros":
"CM Cadeiras A atração das encomendas em série 

Os clientes da empresa são fábricas e marcas internacionais de mobiliário. A França é o maior mercado.
A CM Cadeiras faz, em média, 160 cadeiras por dia para fábricas e marcas de móveis internacionais que confiam a produção das suas cadeiras à empresa de Rebordosa. [Moi ici: Aposta no preço. Serve encomendas em série]

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Fenabel Um alfaiate pronto a trabalhar à medida

A maior fabricante portuguesa de cadeiras combina grandes séries com a oferta de soluções personalizadas
Numa aposta arrojada, a Fenabel decidiu tornar-se "o alfaiate de cadeiras do mundo". "O que nos destaca é a capacidade de produzir o que o cliente sonha, num serviço personalizado, sem quantidades mínimas. Usamos a experiência, a tecnologia e a organização para sermos flexíveis" explica Elsa Leite, diretora-geral da empresa de Rebordosa.  [Moi ici: Aposta na personalização. Apesar de manter dois modelos de negócio. A grande série e, agora, a evoluir para a personalização, espero que com subidas nas margens. Claro que frases como "combinando serviço personalizado e produção em massa" me arrepiam, pois imagino logo os problemas do stuck-in-the-middle. Ou não, talvez tenham estudado o velho Skinner]

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Zagas Apostar no desenho e na subcontratação

Especializada em móveis de sala e quarto tem modelos exclusivos de cadeiras, mas confia a sua produção a terceiros.
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"A flexibilidade é uma fatia cada vez mais interessante neste negócio", admite o administrador, a trabalhar com designers locais nos maiores mercados da empresa Reino Unido, França e Bélgica para adequar a oferta às especificidades da procura de cada um dos países. Ao mesmo tempo, procura adaptar-se a um novo modelo de negócio em que o cliente final deixa de ser a loja tradicional de móveis e as grandes centrais de compras vão ganhando terreno."  [Moi ici: Aposta no design como vantagem competitiva]