Será que esta nova peça legislativa comunitária: "Uma directiva europeia vai passar a responsabilidade pela demonstração da perigosidade dos produtos químicos para os provados, deixando esta de ser uma obrigação das autoridades públicas."; vai implicar que, por exemplo, as cimenteiras tenham de demonstrar que o cimento resultante de fornos onde se faça a co-incineração não é perigoso?
Será que implica que quem vende frango de churrasco, ou batatas fritas, tenha de demonstrar que os seus produtos não são perigosos?
quarta-feira, dezembro 13, 2006
Begin with the end in mind
"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a neaningful way to the vision you have of your life as a whole.
To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the rigth direction."
Stephen Covey in "The seven habits of highly effective people"
Tão aplicável à vida humana, como à vida das organizações.
To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the rigth direction."
Stephen Covey in "The seven habits of highly effective people"
Tão aplicável à vida humana, como à vida das organizações.
Dança da chuva parte ?
Alexandra Lobão, no Jornal de Notícias de hoje, no artigo "Bruxelas elogia Portugal mas pede mais reformas" refere:
- "Só em alguns casos os objectivos são claros";
- "As medidas em domínios críticos não são proporcionadas à luz dos objectivos"
terça-feira, dezembro 12, 2006
Nirvânico
Trabalhar ao som do "Gloria" de Vivaldi é... nirvânico. Depois, segue-se Bach com o "Magnificat".
Choir of Christ Church Cathedral, Oxford
Choir of Christ Church Cathedral, Oxford
Da imprensa
Retirado do editorial de Sérgio Figueiredo no Jornal de Negócios de hoje:
"Evidentemente que Lisboa, cuja população está metade a trabalhar no Estado e a outra metade em grandes prestadores de serviços com mercados protegidos, ainda se dá ao luxo de discutir o tema da precariedade.
O resto do país há muito que não coloca a questão no plano intelectual. O assunto é, por definição, indiscutível. A globalização colocou sindicatos e empresários no mesmo lado da barricada. Ajustar os modelos laborais não é opção, mas a resposta imperiosa para a sobrevivência."
"Evidentemente que Lisboa, cuja população está metade a trabalhar no Estado e a outra metade em grandes prestadores de serviços com mercados protegidos, ainda se dá ao luxo de discutir o tema da precariedade.
O resto do país há muito que não coloca a questão no plano intelectual. O assunto é, por definição, indiscutível. A globalização colocou sindicatos e empresários no mesmo lado da barricada. Ajustar os modelos laborais não é opção, mas a resposta imperiosa para a sobrevivência."
Proposta de valor
Ontem, mais uma rede de contactos bibliográficos levou-me a este artigo "The value matrix and the its evolution" de Veronica Martinez e Umit Bititci.
Os autores fazem uma breve resenha da evolução histórica do conceito de proposta de valor, para depois apresentarem algo de novo: subdividirem as três propostas de valor clássicas em seis propostas. Para isso fazem uso dos conceitos de "soft value" e "hard value".
O lado "soft" aplica-se a organizações que apostam sobretudo em factores intangíveis, como por exemplo: gestão, imagem de marca, sentimentos das pessoas, relacionamento fácil, atenção ao cliente, ...
O lado "hard" aplica-se a coisas que as empresas podem medir facilmente: inovação, customização de produtos, poupanças, ...
Desta proposta resulta uma maior clarificação da classificação da proposta de valor. Vou procurar estudar mais profundamente esta abordagem, parece ter um potencial muito importante e interessante.
Os autores fazem uma breve resenha da evolução histórica do conceito de proposta de valor, para depois apresentarem algo de novo: subdividirem as três propostas de valor clássicas em seis propostas. Para isso fazem uso dos conceitos de "soft value" e "hard value".
O lado "soft" aplica-se a organizações que apostam sobretudo em factores intangíveis, como por exemplo: gestão, imagem de marca, sentimentos das pessoas, relacionamento fácil, atenção ao cliente, ...
O lado "hard" aplica-se a coisas que as empresas podem medir facilmente: inovação, customização de produtos, poupanças, ...
Desta proposta resulta uma maior clarificação da classificação da proposta de valor. Vou procurar estudar mais profundamente esta abordagem, parece ter um potencial muito importante e interessante.
Redacção estranha
Os fornecedores só fazem sentido, para resolver necessidades dos clientes.
Este artigo do Público de hoje: "Quebra de investimento da Refer já provoca desemprego", assinado por Carlos Cipriano. Levantou-me várias dúvidas:
Este artigo do Público de hoje: "Quebra de investimento da Refer já provoca desemprego", assinado por Carlos Cipriano. Levantou-me várias dúvidas:
- foi redigido como se o cliente tivesse de continuar a fazer encomendas, para não prejudicar os fornecedores. Esta não é a lógica de uma economia de mercado;
- nos últimos anos trabalhei com 4/5 empresas produtoras de artefactos de cimento. Várias produziam em simultâneo: blocos de alvenaria (vários modelos); abobadilha, fungileca, pavê, lancil, tubos e manilhas, lajetas, ... portanto, não eram fábricas monoproduto. E no entanto, tinham todas muito menos de 48 trabalhadores;
- "O mercado espanhol não constitui alternativa porque está blindado "e é impossível entrar"", gostava que um dia os jornalistas se recusassem a tomar pelo valor facial estas afirmações peremptórias. Esta afirmação cheira-me a desculpabilização, os malandros dos espanhóis são nacionalistas, por isso não vendemos... hummmmmmm! Já dizia Benjamin Franklin, se fizermos uma ratoeira melhor... o dinheiro não tem nacionalidade. Era interessante que o jornalista comparasse os preços que se praticam em Portugal e Espanha e as restantes condições, prazo de entrega, especificações técnicas, ...;
segunda-feira, dezembro 11, 2006
Fractais
Quando analisamos o conteúdo da norma ISO 9001:2000, podemos encontrar um paralelismo entre a cláusula 5.4.2 "Planeamento do sistema de gestão da qualidade" e a cláusula 8.5.3 "Acções preventivas".
Uma organização estabelece desafios, critérios de sucesso para o seu desempenho, ou seja, objectivos e metas (cláusula 5.4.1 da ISO 9001:2000). Por exemplo:
Uma empresa definiu o indicador "Taxa de reclamações" e estabeleceu como meta para 2006: "Não ultrapassar o limite de 3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas".
Em Novembro de 2006 a empresa obteve uma taxa de 2.8 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas. Comparando com a meta, estamos perante uma conformidade.
Imaginemos agora que a empresa estabelece como meta, chegar ao final do ano de 2007 com um valor médio acumulado inferior a 2.3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas:
Porque não há acasos, se nada for feito, se nada for mudado, é provável que em 2007 a taxa de reclamações se mantenha próximo do valor médio acumulado de 2006 (ou seja, 2.7). Aquilo que hoje é uma conformidade (2.7 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas), no final de 2007 será uma não-conformidade (porque nessa altura a meta será < 2.3.
Assim, se uma organização estabelece metas para o futuro (cláusula 5.4.1), metas que representam um desafio de melhoria do desempenho; então essa organização tem de mudar-se, tem de transformar-se, de forma a poder aspirar a níveis de desempenho futuro mais exigentes. Essa transformação é realizada recorrendo a projectos de melhoria do desempenho (cláusula 5.4.2).
Agora, se voltarmos a olhar para o texto sobre o indicador taxa de reclamações, poderemos também dizer que: "se o desempenho actual continuar a verificar-se no final do próximo ano, então, aquilo que hoje é uma conformidade, daqui a um ano será uma não-conformidade, e as acções que vamos desenvolver para melhorar o desempenho e evitar a não-conformidade potencial, podem ser classificadas como acções preventivas (cláusula 8.5.3).
Do já referido artigo de Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System", retirei este excerto com um ponto de vista deveras interessante: "The action phase of the double-loop reveals most clearly that the entire model is structured as a fractal: the structure of each sub-activity is identical to that of the whole problem-solving process."
Ou seja, acções preventivas e projectos de melhoria para cumprir objectivos e metas são a mesma coisa mas vistas a níveis diferentes:
Na figura (adaptação de figura de Dooley)
entidade pode ser: organização como um todo (conjunto de processos); ou processo (conjunto de actividades); ou actividades, ...
Assim, é possível equacionar a diferentes níveis (como no caso dos fractais): as cláusulas 5.4.2 e 8.5.3; ou 5.6 e 8.4; ou 5.4.1 e 7.1…
Uma organização estabelece desafios, critérios de sucesso para o seu desempenho, ou seja, objectivos e metas (cláusula 5.4.1 da ISO 9001:2000). Por exemplo:
Uma empresa definiu o indicador "Taxa de reclamações" e estabeleceu como meta para 2006: "Não ultrapassar o limite de 3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas".
Em Novembro de 2006 a empresa obteve uma taxa de 2.8 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas. Comparando com a meta, estamos perante uma conformidade.
Imaginemos agora que a empresa estabelece como meta, chegar ao final do ano de 2007 com um valor médio acumulado inferior a 2.3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas:
Porque não há acasos, se nada for feito, se nada for mudado, é provável que em 2007 a taxa de reclamações se mantenha próximo do valor médio acumulado de 2006 (ou seja, 2.7). Aquilo que hoje é uma conformidade (2.7 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas), no final de 2007 será uma não-conformidade (porque nessa altura a meta será < 2.3.
Assim, se uma organização estabelece metas para o futuro (cláusula 5.4.1), metas que representam um desafio de melhoria do desempenho; então essa organização tem de mudar-se, tem de transformar-se, de forma a poder aspirar a níveis de desempenho futuro mais exigentes. Essa transformação é realizada recorrendo a projectos de melhoria do desempenho (cláusula 5.4.2).
Agora, se voltarmos a olhar para o texto sobre o indicador taxa de reclamações, poderemos também dizer que: "se o desempenho actual continuar a verificar-se no final do próximo ano, então, aquilo que hoje é uma conformidade, daqui a um ano será uma não-conformidade, e as acções que vamos desenvolver para melhorar o desempenho e evitar a não-conformidade potencial, podem ser classificadas como acções preventivas (cláusula 8.5.3).
Do já referido artigo de Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System", retirei este excerto com um ponto de vista deveras interessante: "The action phase of the double-loop reveals most clearly that the entire model is structured as a fractal: the structure of each sub-activity is identical to that of the whole problem-solving process."
Ou seja, acções preventivas e projectos de melhoria para cumprir objectivos e metas são a mesma coisa mas vistas a níveis diferentes:
Na figura (adaptação de figura de Dooley)
entidade pode ser: organização como um todo (conjunto de processos); ou processo (conjunto de actividades); ou actividades, ...
Assim, é possível equacionar a diferentes níveis (como no caso dos fractais): as cláusulas 5.4.2 e 8.5.3; ou 5.6 e 8.4; ou 5.4.1 e 7.1…
domingo, dezembro 10, 2006
Um pouco mais de poesia...
"Let's imagine organizational problems as signs of trouble within large, interconnected systems of things, people, technology, conversation, and, other problems.
Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else. Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort."
Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System"
Se observarmos as operações quotidianas de uma organização, podemos distinguir dois tipos: as planeadas por uma mente humana e, as não planeadas - as que resultam da conspiração não intencional de pessoas, tecnologia, tempo, espaço, saber-fazer, constrangimentos (não planeados) impostos por regras planeadas.
Se uma organização quiser planear tudo, cria um enorme monumento à dinossáurica burocracia (a propósito, recentemente no programa "Diga lá Excelência" (Rádio Renascença, RTP2 e Público), o entrevistado revelou que em Outubro o Ministério da Educação tinha legislado sobre os cacifos!!!). Se uma organização não planear nenhuma das suas operações quotidianas rapidamente se enreda numa teia de incoerência, de variabilidade, de desperdício. Assim, há que encontrar um equilíbrio; um equilíbrio entre o que planear e o que não planear.
Depois, se estivermos atentos à voz dos processos, à voz da organização, manifestada através dos resultados do desempenho dos processos e da organização como um todo, poderemos aferir da justeza das nossas decisões.
Algumas das operações planeadas têm de ser modificadas e continuar planeadas, outras devem deixar de ser tão planeadas e dar lugar a uma maior flexibilidade.
Algumas das operações não planeadas, ou das circunstâncias não planeadas, têm de ser identificadas, (porque impactam os resultados), estudadas e objecto de transição para o mundo das operações planeadas.
Este raciocinio tem de ser mais desenvolvido, mas é por causa dele que acredito que não devemos misturar mapa da estratégia com dinâmica de sistemas.
O mapa da estratégia representa uma realidade planeada, a dinâmica de sistemas privilegia sobretudo, a capacidade de ilustrar as relações não planeadas por humanos, entre vários factores intervenientes no sistema sob análise.
O texto em português foi escrito já depois de atribuído o título ao postal.
Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else. Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort."
Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System"
Se observarmos as operações quotidianas de uma organização, podemos distinguir dois tipos: as planeadas por uma mente humana e, as não planeadas - as que resultam da conspiração não intencional de pessoas, tecnologia, tempo, espaço, saber-fazer, constrangimentos (não planeados) impostos por regras planeadas.
Se uma organização quiser planear tudo, cria um enorme monumento à dinossáurica burocracia (a propósito, recentemente no programa "Diga lá Excelência" (Rádio Renascença, RTP2 e Público), o entrevistado revelou que em Outubro o Ministério da Educação tinha legislado sobre os cacifos!!!). Se uma organização não planear nenhuma das suas operações quotidianas rapidamente se enreda numa teia de incoerência, de variabilidade, de desperdício. Assim, há que encontrar um equilíbrio; um equilíbrio entre o que planear e o que não planear.
Depois, se estivermos atentos à voz dos processos, à voz da organização, manifestada através dos resultados do desempenho dos processos e da organização como um todo, poderemos aferir da justeza das nossas decisões.
Algumas das operações planeadas têm de ser modificadas e continuar planeadas, outras devem deixar de ser tão planeadas e dar lugar a uma maior flexibilidade.
Algumas das operações não planeadas, ou das circunstâncias não planeadas, têm de ser identificadas, (porque impactam os resultados), estudadas e objecto de transição para o mundo das operações planeadas.
Este raciocinio tem de ser mais desenvolvido, mas é por causa dele que acredito que não devemos misturar mapa da estratégia com dinâmica de sistemas.
O mapa da estratégia representa uma realidade planeada, a dinâmica de sistemas privilegia sobretudo, a capacidade de ilustrar as relações não planeadas por humanos, entre vários factores intervenientes no sistema sob análise.
O texto em português foi escrito já depois de atribuído o título ao postal.
Lido na blogosfera
Esta intervenção dá que pensar, vem racionalizar e verbalizar, pensamentos e fragmentos de impressões vagas, num todo coerente: "O ABRUPTO FEITO PELOS SEUS LEITORES: URBANISMO, ORDENAMENTO, CORRUPÇÃO", aqui.
sábado, dezembro 09, 2006
Alguns conselhos bem interessantes
Este artigo: "Eight Ways To Sell Value - Not Price!" começa por um título atractivo. Depois, seguem-se oito conselhos interessantes.
1. Be Unique. If there is nothing that differentiates you from your competition you become common. Webster defines the word common as, "ordinary or not special" and the only way buyers select one common service over another is price. (Como nos vamos posicionar, como queremos ser reconhecidos, como nos vamos diferenciar, o que vamos fazer, o que não vamos fazer).
2. Choose Your Clients Carefully: Don't ever let your clients choose you or you will be at their mercy. If a deal is going to close successfully, the true professional should be in control, not the client.To begin controlling your business, write down the attributes of the people you want as clients and then go out and get them with targeted marketing. I hope the first item on your list of attributes is that they are people you enjoy spending time with. Being a business owner is far too difficult to work with people you don't like just to earn a living.Turn away people who don't meet your criteria. When you reject or refer clients it tells the world that you don't just work with anyone, you are selective which raises your perceived value. It also makes you unique from other businesses who will work with anyone who can bring them a paycheck. (Os clientes não podem ser uma entidade vagamente definida, uma coisa acinzentada, uma nuvem; têm de ser uma realidade concreta. Fazer o perfil do cliente-alvo).
3. Set High Standards: If you work with anyone and everyone your value drops.
4. Compete On Value, Not Price: No disrespect intended to other business models, but it doesn't take any special skill, experience or knowledge to compete on price. All you have to do is be the cheapest, but this is a losing game... The way to get paid what you're worth is to visibly demonstrate your value to your clients. Competing on price does not create value.
5. Create Value In The Eyes Of Clients: I developed lists of activities I do for customers. This amazes clients because most have no idea how complicated their orders sometimes can be (whether it’s manufacturing, servicing, fulfillment, etc.) Since I created these lists I've never had to cut prices. If a prospect asks for a discount I simply show them the list and say, "Here are just some of the activities I must complete to earn my money. Why don't you point out the things that you'd be willing to do instead of me. If you save me time then we can talk about saving you money because I earn every penny I get." When confronted with a list that runs nearly ten pages long their eyes glaze over and they usually respond with something like, "You're the expert, I expect you to do this work!" To which I simply say, "If you want me to do all of these activities on your behalf then you need to pay me what I'm worth. If you want to pay less, I'll see if I can find someone who will do less and maybe they can save you some money."
7. Provide value that no one else offers. When prospects do business with me, they get a complete outline that explains my process from start to finish. It also includes samples, a list of service providers that could be involved in the process and much more. No other competing business offers any of these benefits, so if a client wants to work with me they must pay what I ask.
8. Reject price shoppers. Studies show that only 15-18% of people make their decision to purchase a product or service primarily based on price. This means that the majority of clients appreciate value and are willing to pay for it - if they see it.
Don't forget that real professionals earn their money by helping clients maximize value, minimize costs, save time, and much more. If potential clients don't appreciate this then feel free to refer them to your competition.You don't need every prospect and you certainly don't need every buyer to be successful. If all someone wants is a cheap transaction, send them to a vendor who competes on price and wish them both luck!
1. Be Unique. If there is nothing that differentiates you from your competition you become common. Webster defines the word common as, "ordinary or not special" and the only way buyers select one common service over another is price. (Como nos vamos posicionar, como queremos ser reconhecidos, como nos vamos diferenciar, o que vamos fazer, o que não vamos fazer).
2. Choose Your Clients Carefully: Don't ever let your clients choose you or you will be at their mercy. If a deal is going to close successfully, the true professional should be in control, not the client.To begin controlling your business, write down the attributes of the people you want as clients and then go out and get them with targeted marketing. I hope the first item on your list of attributes is that they are people you enjoy spending time with. Being a business owner is far too difficult to work with people you don't like just to earn a living.Turn away people who don't meet your criteria. When you reject or refer clients it tells the world that you don't just work with anyone, you are selective which raises your perceived value. It also makes you unique from other businesses who will work with anyone who can bring them a paycheck. (Os clientes não podem ser uma entidade vagamente definida, uma coisa acinzentada, uma nuvem; têm de ser uma realidade concreta. Fazer o perfil do cliente-alvo).
3. Set High Standards: If you work with anyone and everyone your value drops.
4. Compete On Value, Not Price: No disrespect intended to other business models, but it doesn't take any special skill, experience or knowledge to compete on price. All you have to do is be the cheapest, but this is a losing game... The way to get paid what you're worth is to visibly demonstrate your value to your clients. Competing on price does not create value.
5. Create Value In The Eyes Of Clients: I developed lists of activities I do for customers. This amazes clients because most have no idea how complicated their orders sometimes can be (whether it’s manufacturing, servicing, fulfillment, etc.) Since I created these lists I've never had to cut prices. If a prospect asks for a discount I simply show them the list and say, "Here are just some of the activities I must complete to earn my money. Why don't you point out the things that you'd be willing to do instead of me. If you save me time then we can talk about saving you money because I earn every penny I get." When confronted with a list that runs nearly ten pages long their eyes glaze over and they usually respond with something like, "You're the expert, I expect you to do this work!" To which I simply say, "If you want me to do all of these activities on your behalf then you need to pay me what I'm worth. If you want to pay less, I'll see if I can find someone who will do less and maybe they can save you some money."
7. Provide value that no one else offers. When prospects do business with me, they get a complete outline that explains my process from start to finish. It also includes samples, a list of service providers that could be involved in the process and much more. No other competing business offers any of these benefits, so if a client wants to work with me they must pay what I ask.
8. Reject price shoppers. Studies show that only 15-18% of people make their decision to purchase a product or service primarily based on price. This means that the majority of clients appreciate value and are willing to pay for it - if they see it.
Don't forget that real professionals earn their money by helping clients maximize value, minimize costs, save time, and much more. If potential clients don't appreciate this then feel free to refer them to your competition.You don't need every prospect and you certainly don't need every buyer to be successful. If all someone wants is a cheap transaction, send them to a vendor who competes on price and wish them both luck!
sexta-feira, dezembro 08, 2006
Trabalhar com os dois lados do cérebro
Tenho sistematizado as minhas intervenções de apoio à transformação (alinhada com a estratégia) de organizações, na figura que se segue:
Fazendo um zoom à fase inicial, a da formulação da estratégia, temos:
A lâmpada iluminada e o acrónimo SWOT, representam os dois lados do cérebro a operarem: a criatividade e e a racionalidade.
Ontem à tarde, debaixo de chuva, mas protegido pelo arco que dá acesso à Igreja de Sta. Clara no Porto, enquanto aguardava por alguém, tive oportunidade de ler este interessante artigo que exemplifica a utilização de ferramentas (rich picture) que promovem o funcionamento do lado direito do cérebro no processo de formulação de uma estratégia.
"Development and Design of a 'Dynamic' Balanced Scorecard in Local Government" de David Todd e Elaine Palmer. Neste artigo pode ler-se: "In order to ensure that the measures used in a scorecard are the right ones, managers need to look beyond their existing set of measures. A starting point for every measurement system design, regardless of whether it is a large company-wide system or a small executive feedback form, is a pre-design phase. A pre-design phase focuses on an understanding of the organisation and its environment. This approach ensures that the system is developed from the outside-in, so that designers understand what is actually required of the system, and thus from the outset ensure that the best possible solution can be offered. By understanding the current situation before designing the actual measurement system, it is far more likely that the resulting measurement system will be appropriate and useful. Essentially the context must be described first before the available measurement information can be filtered and disseminated.
A number of pre-design techniques exist. The most common of these is the traditional SWOT analysis, which focuses on the identification of strengths, weaknesses, opportunities, and threats for the organisation under question. However, there is a growing school of thought that suggests the pre-design phase is more powerful if it is visual in nature. Soft systems methodology (SSM) literature puts forward the use of the Rich Picture approach as an especially powerful context-setting visual tool (Checkland, 1999; Checkland and Scholes, 1999)."
A number of pre-design techniques exist. The most common of these is the traditional SWOT analysis, which focuses on the identification of strengths, weaknesses, opportunities, and threats for the organisation under question. However, there is a growing school of thought that suggests the pre-design phase is more powerful if it is visual in nature. Soft systems methodology (SSM) literature puts forward the use of the Rich Picture approach as an especially powerful context-setting visual tool (Checkland, 1999; Checkland and Scholes, 1999)."
quinta-feira, dezembro 07, 2006
Montanha russa de emoções
Ontem: "representa um voto de confiança por parte dos parceiros sociais de que a estagnação económica está vencida e que o próximo quinquénio fará esquecer aquele que agora acaba." (Perez Metelo in "A ruptura" no DN).
Hoje: "Hoje deverão surgir duas notícias susceptíveis de causar preocupação: o anúncio de nova subida de juros por parte do Banco Central Europeu (BCE) em 25 pontos- -base (ou seja, 0,25%) e os dados do INE sobre o crescimento da economia nacional no 3.º trimestre de 2006." (Perez Metelo in "Travagem incómoda" no DN).
Será que alguém anda a brincar?
Aqui, Opel da Azambuja parte II:
"Queremos um aumento de 7%" vs "maior vaga de encerramentos de fábricas de confecção após o 25 de Abril"
Hoje: "Hoje deverão surgir duas notícias susceptíveis de causar preocupação: o anúncio de nova subida de juros por parte do Banco Central Europeu (BCE) em 25 pontos- -base (ou seja, 0,25%) e os dados do INE sobre o crescimento da economia nacional no 3.º trimestre de 2006." (Perez Metelo in "Travagem incómoda" no DN).
Será que alguém anda a brincar?
Aqui, Opel da Azambuja parte II:
"Queremos um aumento de 7%" vs "maior vaga de encerramentos de fábricas de confecção após o 25 de Abril"
Balanced Scorecard (mapa da estratégia) e dinâmica de sistemas
Um mapa da estratégia não passa de um modelo, de uma representação simplificada da realidade. Um modelo capaz de enquadrar decisões e opções, para influenciar desempenhos futuros.
Um exemplo genérico de mapa da estratégia pode ser o que se segue:
Alguns autores (*), como por exemplo Barry Richmond, em “A new language for leveraging scorecard-driven learning”, publicado no “Balanced Scorecard Report”, Vol.3 No.1, 2001, apontam algumas lacunas ao conceito de mapa da estratégia: “the causality expressed in bubble diagrams is unidirectional. You don’t see reciprocal impacts.”; “What it doesn’t show are the links back from increased profitability to investing heavily in training, hiring new service representatives, or increasing compensation levels. Such reciprocal causal relationships, called “feedback loops”, do a better job of describing how an organization actually works than the unidirectional causal arrows of scorecard bubble diagrams.”
Se quisermos retratar melhor o que se pode passar numa organização, podemos completar o mapa da estratégia:
(1) Uma organização recebe uma reclamação! Trata-se, resolve-se a reclamação com o cliente, para depois tomar a decisão: “É preciso melhorar o desempenho?”
A resposta a esta questão depende da (2) cultura organizacional e da (3) competência dos colaboradores, se quem decide, acredita em acasos: em culpados, em meteoritos, ou na sorte… o potencial para melhorar o desempenho é muito baixo.
A implementação de projectos de melhoria do desempenho (acções correctivas) pode originar: (4) o aumento das competências dos colaboradores que operam os processos em que se gera o motivo da reclamação; (5) a melhoria das infra-estruturas adequadas a uma melhoria do desempenho dos processos em que se gera o motivo da reclamação; e (6) uma alteração dos processos em que se gera o motivo da reclamação.
A melhoria dos processos-chave aumentará (7) a satisfação dos clientes-alvo e reforçará a (2) cultura organizacional.
A satisfação dos clientes-alvo contribuirá para uma melhoria dos (8) resultados financeiros, disponibilizando verbas para investir: nas (5) infra-estruturas adequadas, na (3) competência dos colaboradores e na (2) promoção da cultura organizacional adequada.
Contudo, na minha modesta opinião, um bom mapa da estratégia, deve ser simples, deve ilustrar as relações fundamentais, não precisa de documentar todos os detalhes. Pessoalmente, considero o mapa da estratégia da Southwest Airlines como um dos meus preferidos, porque é simples, muito simples, não deixando, no entanto, de apontar para o fundamental, para o essencial.
Por outro lado, os meus mestres na arte da modelação de sistemas (por exemplo: “Tools for Thinking” de Michael Pidd) são peremptórios: “model simple, think complicated. That is, a simple model should be supplemented by highly critical thinking and rigorous argument and analysis.”
“This idea that we might “model simple, think complicated” brings us right back to the idea that models are “tools for thinking”. It would be wrong to interpret that phrase as being “tools to replace thinking”. Instead, they are tools to support and extend the power of thinking. Thus, a complicated model that is poorly employed may be worse than a simple model used as a tool for careful thought.”
Feito este reparo, não quero ser mal entendido, a dinâmica de sistemas é muito útil, mas não para complicar a mensagem do mapa da estratégia (poderosa ferramenta de comunicação da estratégia dentro de uma organização).
Daí que procure retratar os “feedback loops”, não na ilustração do mapa da estratégia, mas na procura da compreensão de quais as estruturas sistémicas que “conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, as metas. Para assim, desenhar iniciativas estratégicas concentradas em elevar o nível de desempenho dos elos mais fracos.
Proponho a utilização da dinâmica de sistemas (mancha amarela da figura), para identificar os "feedback loops" escondidos que justificam o desempenho actual e, para testar o desempenho futuro.
(*)
- Carmine Bianchi, Giovan Montemaggiore in "Building "Dynamic Balanced Scorecards to Enhance Strategy Design and Planning in Public Utilities";
- Jong-tae Kim, Sang-hyun Park, Sook-hee Kim, Sang-wook King in "On Building a Dynamic BSC Model for Strategic Performance Measurement in Public Sector";
- F. Rydzak, P. Magnuszewski, P. Pietruszewski, J. Sendzimir, E. Chlebus in "Teaching the Dynamic Balanced Scorecard";
- Henk Akkermans, Kim van Oorschot in "Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics";
Um exemplo genérico de mapa da estratégia pode ser o que se segue:
Alguns autores (*), como por exemplo Barry Richmond, em “A new language for leveraging scorecard-driven learning”, publicado no “Balanced Scorecard Report”, Vol.3 No.1, 2001, apontam algumas lacunas ao conceito de mapa da estratégia: “the causality expressed in bubble diagrams is unidirectional. You don’t see reciprocal impacts.”; “What it doesn’t show are the links back from increased profitability to investing heavily in training, hiring new service representatives, or increasing compensation levels. Such reciprocal causal relationships, called “feedback loops”, do a better job of describing how an organization actually works than the unidirectional causal arrows of scorecard bubble diagrams.”
Se quisermos retratar melhor o que se pode passar numa organização, podemos completar o mapa da estratégia:
(1) Uma organização recebe uma reclamação! Trata-se, resolve-se a reclamação com o cliente, para depois tomar a decisão: “É preciso melhorar o desempenho?”
A resposta a esta questão depende da (2) cultura organizacional e da (3) competência dos colaboradores, se quem decide, acredita em acasos: em culpados, em meteoritos, ou na sorte… o potencial para melhorar o desempenho é muito baixo.
A implementação de projectos de melhoria do desempenho (acções correctivas) pode originar: (4) o aumento das competências dos colaboradores que operam os processos em que se gera o motivo da reclamação; (5) a melhoria das infra-estruturas adequadas a uma melhoria do desempenho dos processos em que se gera o motivo da reclamação; e (6) uma alteração dos processos em que se gera o motivo da reclamação.
A melhoria dos processos-chave aumentará (7) a satisfação dos clientes-alvo e reforçará a (2) cultura organizacional.
A satisfação dos clientes-alvo contribuirá para uma melhoria dos (8) resultados financeiros, disponibilizando verbas para investir: nas (5) infra-estruturas adequadas, na (3) competência dos colaboradores e na (2) promoção da cultura organizacional adequada.
Contudo, na minha modesta opinião, um bom mapa da estratégia, deve ser simples, deve ilustrar as relações fundamentais, não precisa de documentar todos os detalhes. Pessoalmente, considero o mapa da estratégia da Southwest Airlines como um dos meus preferidos, porque é simples, muito simples, não deixando, no entanto, de apontar para o fundamental, para o essencial.
Por outro lado, os meus mestres na arte da modelação de sistemas (por exemplo: “Tools for Thinking” de Michael Pidd) são peremptórios: “model simple, think complicated. That is, a simple model should be supplemented by highly critical thinking and rigorous argument and analysis.”
“This idea that we might “model simple, think complicated” brings us right back to the idea that models are “tools for thinking”. It would be wrong to interpret that phrase as being “tools to replace thinking”. Instead, they are tools to support and extend the power of thinking. Thus, a complicated model that is poorly employed may be worse than a simple model used as a tool for careful thought.”
Feito este reparo, não quero ser mal entendido, a dinâmica de sistemas é muito útil, mas não para complicar a mensagem do mapa da estratégia (poderosa ferramenta de comunicação da estratégia dentro de uma organização).
Daí que procure retratar os “feedback loops”, não na ilustração do mapa da estratégia, mas na procura da compreensão de quais as estruturas sistémicas que “conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, as metas. Para assim, desenhar iniciativas estratégicas concentradas em elevar o nível de desempenho dos elos mais fracos.
Proponho a utilização da dinâmica de sistemas (mancha amarela da figura), para identificar os "feedback loops" escondidos que justificam o desempenho actual e, para testar o desempenho futuro.(*)
- Carmine Bianchi, Giovan Montemaggiore in "Building "Dynamic Balanced Scorecards to Enhance Strategy Design and Planning in Public Utilities";
- Jong-tae Kim, Sang-hyun Park, Sook-hee Kim, Sang-wook King in "On Building a Dynamic BSC Model for Strategic Performance Measurement in Public Sector";
- F. Rydzak, P. Magnuszewski, P. Pietruszewski, J. Sendzimir, E. Chlebus in "Teaching the Dynamic Balanced Scorecard";
- Henk Akkermans, Kim van Oorschot in "Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics";
quarta-feira, dezembro 06, 2006
Uma teoria para o negócio
A propósito deste postal, recordo este excerto: "a empresa que encerrou era bem gerida, inovadora tecnologicamente, terá contudo tomado decisões estratégicas que acabaram por ditar o seu futuro".
Numa pequena conversa acerca do postal, acabamos por nos recordar de um artigo de Peter Drucker, na revista Harvard Business Review em Setembro-Outubro de 1994: "The theory of the business".
"Yet "what to do" is increasingly becoming the central challenge facing managements"
"The root cause of nearly every one of these crises is not that things are being done poorly. It is not even that the wrong things are being done. Indeed, in most cases, the right things are being done - but fruitlessly. What accounts for this apparent paradox? The assumptions on which the organization has been built and is being run no longer fit reality. These are the assumptions that shape any organization's behavior, dictate its decisions about what to do and what not to do, and define what the organization considers meaningful results. These assumptions are about markets. They are about identifying customers and competitors, their values and behavior. They are about technology and its dynamics, about a company's strengths and weanesses. These assumptions are about what a company gets paid for. They are what I call a company's theory of the business."
"Some theories of the business are so powerful that they last for a long time. But being human artifacts, they don't last forever, and, indeed, today they rarely last for very long at all. Eventually every theory of the business becomes obsolete and then invalid."
Uma das receitas que Drucker propõe, para evitar ser esmagado pela força da realidade, passa pela prevenção e flexibilidade: "Every three years, an organization should challenge every product, every service, every policy, every distribution channel with the question: If we were not in it already, would we be going into it now? By questioning accepted policies and routines, the organization forces itself to think about its theory. It forces itself to test assumptions. It forces itself to ask: Why didn´t this work, even though it looked so promising when we went in to it five years ago? Is it because we made a mistake? Is it because we did the wrong things? Or is it because the right things didn't work?
Without systematic and purposeful abandonement, an organization will be overtaken by events. It will squander its best resources on things it should necer have been doing or should no longer do. As a result, it will lack the resources, especially capable people, needed to exploit the opportunities that arise when markets, thechnologies, and core competencies change. In other words, it will be unable to respond constructively to the opportunities that are created when its theory of the business becomes obsolete."
Numa pequena conversa acerca do postal, acabamos por nos recordar de um artigo de Peter Drucker, na revista Harvard Business Review em Setembro-Outubro de 1994: "The theory of the business".
"Yet "what to do" is increasingly becoming the central challenge facing managements"
"The root cause of nearly every one of these crises is not that things are being done poorly. It is not even that the wrong things are being done. Indeed, in most cases, the right things are being done - but fruitlessly. What accounts for this apparent paradox? The assumptions on which the organization has been built and is being run no longer fit reality. These are the assumptions that shape any organization's behavior, dictate its decisions about what to do and what not to do, and define what the organization considers meaningful results. These assumptions are about markets. They are about identifying customers and competitors, their values and behavior. They are about technology and its dynamics, about a company's strengths and weanesses. These assumptions are about what a company gets paid for. They are what I call a company's theory of the business."
"Some theories of the business are so powerful that they last for a long time. But being human artifacts, they don't last forever, and, indeed, today they rarely last for very long at all. Eventually every theory of the business becomes obsolete and then invalid."
Uma das receitas que Drucker propõe, para evitar ser esmagado pela força da realidade, passa pela prevenção e flexibilidade: "Every three years, an organization should challenge every product, every service, every policy, every distribution channel with the question: If we were not in it already, would we be going into it now? By questioning accepted policies and routines, the organization forces itself to think about its theory. It forces itself to test assumptions. It forces itself to ask: Why didn´t this work, even though it looked so promising when we went in to it five years ago? Is it because we made a mistake? Is it because we did the wrong things? Or is it because the right things didn't work?
Without systematic and purposeful abandonement, an organization will be overtaken by events. It will squander its best resources on things it should necer have been doing or should no longer do. As a result, it will lack the resources, especially capable people, needed to exploit the opportunities that arise when markets, thechnologies, and core competencies change. In other words, it will be unable to respond constructively to the opportunities that are created when its theory of the business becomes obsolete."
terça-feira, dezembro 05, 2006
My kind of company
Polisport, uma empresa que faz by-pass a um país em que reina a mentalidade da sobrevivência, e aposta no sucesso, exportando através da inovação.
Balanced Scorecard para organizações sem fins-lucrativos
O artigo “The Public Value Scorecard: A Rejoinder and an Alternative to “Strategic Performance Measurement and Management in Non-Profit Organizations” de Mark H. Moore, é um bom ponto de partida para quem pretende aplicar o Balanced Scorecard a uma organização sem fins lucrativos; seja uma associação, seja um organismo da administração pública, ou um hospital.
O autor faz afirmações iniciais que não são rigorosamente verdadeiras, quando apresento o balanced scorecard a organizações sem fins-lucrativos, enfatizo e enfatizo, e volto a enfatizar, que no topo do mapa da estratégia deverá estar a missão, e que a perspectiva financeira pode estar na base do mapa, ou noutro ponto, em função das fontes de capital, como descrito neste postal (ao contrário do autor, que transmite a ideia de que o balanced scorecard pressupõe sempre, objectivos financeiros no topo). O autor transmite também a ideia de que o balanced scorecard impõe as quatro perspectivas clássicas, quando na verdade as perspectivas clássicas são apenas as mais usadas, nada impede o uso de outras, ou de cinco, ou seis. O balanced scorecard é uma ferramenta pragmática!!!
Tirando esses pormenores, o artigo é muito interessante. Sistematiza uma série de ideias acerca: dos doadores, das entidades legitimadoras (como a tutela); dos clientes (mesmo quando se trata de organizações sem fins lucrativos); da relação entre metas e missão. Vale a pena ler, para reflectir.
O autor faz afirmações iniciais que não são rigorosamente verdadeiras, quando apresento o balanced scorecard a organizações sem fins-lucrativos, enfatizo e enfatizo, e volto a enfatizar, que no topo do mapa da estratégia deverá estar a missão, e que a perspectiva financeira pode estar na base do mapa, ou noutro ponto, em função das fontes de capital, como descrito neste postal (ao contrário do autor, que transmite a ideia de que o balanced scorecard pressupõe sempre, objectivos financeiros no topo). O autor transmite também a ideia de que o balanced scorecard impõe as quatro perspectivas clássicas, quando na verdade as perspectivas clássicas são apenas as mais usadas, nada impede o uso de outras, ou de cinco, ou seis. O balanced scorecard é uma ferramenta pragmática!!!
Tirando esses pormenores, o artigo é muito interessante. Sistematiza uma série de ideias acerca: dos doadores, das entidades legitimadoras (como a tutela); dos clientes (mesmo quando se trata de organizações sem fins lucrativos); da relação entre metas e missão. Vale a pena ler, para reflectir.
segunda-feira, dezembro 04, 2006
Metas, boas metas vs más metas
Acabei por encontrar uma versão final do “Plano Nacional de Luta Contra a Sida 2004-2006”, aqui.
Ao consultar o programa podemos encontrar estas duas metas, verdadeiros monumentos à arte de se redigirem más metas:
Ao consultar o programa podemos encontrar estas duas metas, verdadeiros monumentos à arte de se redigirem más metas:
O que é uma meta? Um critério de sucesso, uma forma de avaliar o resultado de um esforço, um desafio, um fim.
“Contribuir”… além de ser um verbo fraco, não fornece nenhum meio de avaliação do grau de sucesso. Existem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA? A resposta, como é subjectiva, como depende do ponto de vista, entra no campo da retórica.
Se existissem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA, que resultados concretos gostaríamos de ver? As políticas são instrumentos, não são fins. Esses resultados futuros desejados é que deveriam ser as metas.
Mark Graham Brown no livro “Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards” escreve acerca das metas: “Targets might be ranges or absolute numbers, but they are never vague and unmeasurable. A measure without a target provides no information”
O Apêndice E deste documento dá inúmeros exemplos do que devem ser metas correctamente definidas.
“Contribuir”… além de ser um verbo fraco, não fornece nenhum meio de avaliação do grau de sucesso. Existem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA? A resposta, como é subjectiva, como depende do ponto de vista, entra no campo da retórica.
Se existissem políticas concretas e conjuntas de combate à co-infecção Tuberculose-SIDA, que resultados concretos gostaríamos de ver? As políticas são instrumentos, não são fins. Esses resultados futuros desejados é que deveriam ser as metas.
Mark Graham Brown no livro “Winning Score: How to Design and Implement Organizational Scorecards” escreve acerca das metas: “Targets might be ranges or absolute numbers, but they are never vague and unmeasurable. A measure without a target provides no information”
O Apêndice E deste documento dá inúmeros exemplos do que devem ser metas correctamente definidas.
Boas metas descrevem o futuro desejado de forma inequívoca, para que o possamos reconhecer quando lá chegarmos.
Boas metas servem de referência em pontos-chave, para aferirmos o progresso da viajem para o futuro desejado, comparando as metas (resultados futuros desejados) com os resultados futuros reais (a meta aponta para um resultado a atingir em 2012, posso aferir a convergência para a meta, no final de 2007, 2008, ... e tomar decisões)
domingo, dezembro 03, 2006
Estratégia, palas para cavalos, deputados e proposta de valor
Descobri ontem na internet (mais uma consequência de perseguir as pistas que os bons livros e bons artigos nos deixam, através da bibliografia) um draft de uma tese de mestrado "Strategic organization in traditional industries: Boundary architecture as a source of competitive advantage" de Ana Abrunhosa e Filipe Santos.
Apesar de se tratar de uma versão inacabada, para o ponto que me interessa reforçar, o essencial está lá. O artigo retrata a evolução de três empresas de calçado portuguesas, ao longo do período 1990 a 2005. Visual como sou, os esquemas do artigo são eloquentes para ilustrar a evolução que cada uma das empresas viveu ao longo dos 15 anos do estudo.
Uma das empresas do artigo acabou mesmo por fechar este ano.
Do artigo, e do que é possível perceber da postura da administração, a empresa que encerrou era bem gerida, inovadora tecnologicamente, terá contudo tomado decisões estratégicas que acabaram por ditar o seu futuro.
Aconselho a leitura do artigo, e depois o confronto com os esquemas das diferentes propostas de valor, aqui. Por fim, pede-se, por favor, a quem conhecer o senhor deputado, o envio do artigo para que possa perceber como umas empresas têm sucesso e outras não. Não se trata nem de ignorância, nem de ilegalidade, basta manter uma opção estratégica bem sucedida (até então), quando a realidade entretanto mudou.
Henry Mintzberg escreveu, adoptar uma estratégia é como colocar palas aos cavalos, permite concentrar os esforços numa direcção, mas de vez em quando temos de tirar as palas, para confirmar que os pressupostos continuam válidos, sob pena de ela ter deixado de ser útil e razoável, e chocarmos violentamente contra a realidade.
Apesar de se tratar de uma versão inacabada, para o ponto que me interessa reforçar, o essencial está lá. O artigo retrata a evolução de três empresas de calçado portuguesas, ao longo do período 1990 a 2005. Visual como sou, os esquemas do artigo são eloquentes para ilustrar a evolução que cada uma das empresas viveu ao longo dos 15 anos do estudo.
Uma das empresas do artigo acabou mesmo por fechar este ano.
Do artigo, e do que é possível perceber da postura da administração, a empresa que encerrou era bem gerida, inovadora tecnologicamente, terá contudo tomado decisões estratégicas que acabaram por ditar o seu futuro.
Aconselho a leitura do artigo, e depois o confronto com os esquemas das diferentes propostas de valor, aqui. Por fim, pede-se, por favor, a quem conhecer o senhor deputado, o envio do artigo para que possa perceber como umas empresas têm sucesso e outras não. Não se trata nem de ignorância, nem de ilegalidade, basta manter uma opção estratégica bem sucedida (até então), quando a realidade entretanto mudou.
Henry Mintzberg escreveu, adoptar uma estratégia é como colocar palas aos cavalos, permite concentrar os esforços numa direcção, mas de vez em quando temos de tirar as palas, para confirmar que os pressupostos continuam válidos, sob pena de ela ter deixado de ser útil e razoável, e chocarmos violentamente contra a realidade.
sábado, dezembro 02, 2006
Experiência Formativa sobre o Balanced Scorecard no Hospital Reynaldo dos Santos
Subscrever:
Mensagens (Atom)
