Value-based pricing?

Em "Is it Really that Hard to Quantify Customer Value? 3 Hurdles B2B Product Managers Leap When They Create Value Propositions for Sales" uma boa base para pensar o tema:

"No Differentiation. The first question that stumps some teams is a fundamental marketing question. How is our product different from the competition?   The fact that it takes some teams hours to answer this question often indicates a need to improve product development processes.  Even so, getting to an answer is real progress in understanding a product’s positioning.
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Differentiation is sometimes hidden in service, reliability, and other less tangible value drivers that can be quantified if the team works through the customer’s business."

Numa PME com um desafio destes em curso, resolvemos começar por um ponto de diferenciação. A empresa equacionou vários: proximidade; relação; rapidez; ...
 mas entendemos todos que para começar vamos lidar só com um desses pontos.

"Too many customer situations, offerings & competitors. Teams quantifying value often get hung up at the very first specific quantitative question.  The answer to an early question all too often is “it varies” or “it depends.”  Specific quantitative answers regarding how much better we are, and what that is worth to the customer, often change with: (1) the type of customer, (2) which version of our product we are offering, and (3) who the competitor may be in the customer’s buying process." 

O passo seguinte constituiu em responder à pergunta: Olhando para os clientes actuais, conseguimos reuni-los em grupos mais ou menos homogéneos em função da maior ou menor importância que dão ao factor escolhido?
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Depois, outra pergunta: que vantagens os clientes retiram desse factor? Aqui recordo a tríade de MacDivit (reduzem os seus custos? aumentam os seus ganhos? ganho emocional?)
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E a sua empresa, pratica o value-based pricing?

Curiosidade do dia

Coisas que não se conseguem inventar:

Afinal há uma TINA.

só valida a conclusão de q qd se está na oposição critica-se o q se faz qd se está na situação. E vice-versa. Folclore, portanto. TINA https://t.co/CvMpa3hu1j

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 24, 2016

Alternativas de eficiência na área hospitalar

Quando olhamos para um negócio e pensamos em estratégias alternativas, a estrada à nossa frente bifurca-se:

Para um lado temos as estratégias de comoditização, as estratégias de preço, as estratégias baseadas na eficiência, as estratégias baseadas no custo unitário. Para o outro lado temos as estratégias de nicho, as estratégias baseadas na eficácia, as estratégias baseadas na proximidade.
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Assim, olhando para o negócio da saúde pelo lado dos custos e da eficiência. por um lado temos a opção pelos hospitais-cidade. Por outro lado, temos também esta alternativa de especialização, não é a única, em "Bedless hospitals treat patients and send them home the same day".

Plataformas não digitais

Manhã cedo, vou a caminho de uma empresa em Travanca, Oliveira de Azeméis. Paro o carro e entro num tasco.
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Peço um café, tomo o café, pago e saio.
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Ao fim de alguns meses, continuo com a mesma rotina, uma ou duas vezes por semana. A visita repetida permitiu-me, no pouco tempo que lá estou, perceber como o tasco funciona para alguns camionistas.
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O tasco existe, eles chegam cedo, mais cedo que eu, e pedem café e uma nata. No entanto, depois, usam o espaço para trocar informações entre si acerca do estado das estradas, da localização dos radares e sei lá que mais. Esse momento de interacção pessoal e profissional entre eles ocorre num espaço e contexto facultado pelo tasco. O tasco funciona como uma plataforma.
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Já me aconteceu passar por lá ao princípio da tarde e encontrar outro grupo de clientes. Reformados que lêem o Jornal de Notícias e a "A Bola" à vez, e conversam sobre crimes e futebol. E assim vão-se entretendo, também para eles o tasco funciona como uma plataforma.
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O conceito de plataforma não é para uso exclusivo da economia digital. Voltando ao texto de Gronroos e Gummerus, referido em "O poder da interacção directa", o tasco não interage directamente na relação entre reformados ou entre motoristas, o tasco proporciona o espaço, o contexto. Os reformados criam valor na interacção entre si.

Uma questão de rigor

Há muitos anos que uso esta metáfora quando falo de empresas que competem pelo preço mais baixo.
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Organização interna, coordenação interna, não é uma democracia, é uma ditadura: tudo está previsto, ninguém sai fora do guião.
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Competir a sério pelo preço mais baixo não é uma questão de flexibilidade, é uma questão de rigor.
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O que encontro muitas vezes são empresas que competem pelo preço com base numa suposta flexibilidade e polivalência... e isso cheira sempre mal.

Curiosidade do dia

A-N-Y-T-H-I-N-G can be de-commoditized!

— Tom Peters (@tom_peters) September 23, 2016

Uma verdade a não esquecer!

Para muitos foi mais um ano perdido

Para muitos teóricos, para muitos paineleiros, para muitos comentadores, 2015 foi mais um ano perdido.
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Para muitos "lesboetas" isso das exportações é conversa da treta.
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E, no entanto, há um país a mexer-se e a fazer a diferença:

"Em 2015, a exportação portuguesa do sector Fileira Casa realizou vendas de cerca de 170 milhões de euros para o Reino Unido, o que correspondeu a um crescimento de 20% relativamente a 2014, posicionando o mercado britânico na quarta posição num ‘ranking’ de 21 países clientes de Portugal, segundo a AICEP.
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No mesmo período, as exportações de mobiliário de Portugal para o Reino Unido cresceram cerca de 49%, a iluminação cerca de 28%, as utilidades domésticas 7,4%, a cerâmica cresceu 11,3% e por fim as exportações de têxteis-lar cresceram em 10,9%.
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A cutelaria foi o produto que maior crescimento registou neste setor, tendo as vendas para o Reino Unido disparado 106% entre 2014 e 2015."

Trecho retirado de "Presidente da AICEP defende que Portugal deve promover-se como país de design"

Rumo às plataformas cooperativas

"Any business whose value comes from serving as an intermediary between different groups of customers — and that is not harnessing and keeping pace with relevant technology — does, however, have a target on its back. If you are thinking about starting a matchmaker, the best place to look is at platform businesses that haven’t kept up.
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The inertia of existing platforms creates opportunities for entrepreneurs to one-up the last generation of online platforms. Rapid technological change has compressed the time between when a new platform is established and when it faces a threat from an even newer platform."

O sucesso não é para quem chega primeiro.
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Recordar: "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" (parte I e parte II)
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Rumo às plataformas cooperativas.

Trechos retirados de "The Businesses That Platforms Are Actually Disrupting"

"Ás vezes não se pode mudar o que se produz!"

A propósito deste tweet:

“Make products for your customers, instead of trying to find customers for your products.” - Bernadette Jiwa

— Ash Maurya (@ashmaurya) September 22, 2016

Pensei logo nos artesãos, pensei logo nos que vendem algo com base na autenticidade. Pensei logo na tal artesã de Bragança... e pensei nas empresas sem  dinheiro.
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Não! Ás vezes não se pode mudar o que se produz!
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Recordar Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado
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BTW, não creio que as Mittelstand também façam à medida do cliente. Acredito que mais facilmente viajam pelo mundo à procura de clientes para o que fazem.

"Se estivesse com o empresário lançava-lhe um desafio"

A propósito de "Estantes e mesas de gradil dão forma a metalomecânica do Norte".
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A partir do relato de onde veio a empresa e disto:

""Tentamos pegar nesse material e arranjar um processo de o produzir tridimensionalmente. Demorámos dois ou três anos a conseguir desenvolver isso. Para depois usar o gradil e conseguir conjugá-lo com outras cores, outras formas e levá-lo para a arquitectura de interiores e mobiliário", salientou o empresário.
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A criação deste material, que tanto pode servir para fazer mesas, como prateleiras, como caixas de vinho, permitiu à empresa dar o passo seguinte: a abertura de uma loja, em Santa Maria da Feira, com uma marca própria." 

Se estivesse com o empresário lançava-lhe um desafio: como será um modelo de negócio baseado não no B2C, que passa pela abertura de lojas, mas antes baseado no B2B?
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Até que ponto a Cobermaster não terá vantagem em relacionar-se com arquitectos de interiores, relacionar-se com designers, com empresas que fazem projectos de interiores e de mobiliário? Até que ponto não deverá relacionar-se com escolas de design, organizar concursos de design que usem o gradil como matéria-prima?
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Ontem li esta citação:

“In the factory we make cosmetics; in the drugstore we sell hope.” —Charles Revson,” 

Vender beleza, design, ...

Curiosidade do dia

A propósito da Web Summit ontem fiz esta pergunta:

Hoje comecei a ver respostas:

e ainda ninguém se apercebeu que a CML se prepara para gastar entre 16 e 21 milhões nesta brincadeira da Websummit https://t.co/RSQcsIbbgd

— Tiago Ivo Cruz (@tiagoivocruz) September 22, 2016

"get out of the way"

A propósito de "Costa estima que investimento global em startups ultrapasse 300 milhões de euros".
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Pensei logo em "Craft breweries need help, not handouts":

"Focusing on subsidizing some brewers, however, rather than reforming the entire process for all brewers, does more harm than good. It gives the appearance that policymakers are taking active steps to support an industry when the truth is that it’s only supporting certain members of the industry: those lucky (or shrewd) enough the win subsidies.
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You could help this entire industry without spending a dime. Instead of getting financially involved, get out of the way."

BTW, o governo acredita em macacos que voam... prefiro acreditar em Hausmann e em Porter, a propósito de:

"Já sabemos que somos hoje um grande destino turístico, grandes produtores de sapatos, temos o melhor azeite do mundo, estamos a ficar com os melhores vinhos do mundo, somos ótimos no têxtil, mas temos de ter outro perfil."

Acerca das insolvências

Na mesma semana pode ler-se "Insolvências sobem ao ritmo de 20 por dia":

"Houve 5002 empresas insolventes até agosto, mais 9% do que o ano passado. Criação de novas empresas cai 3,5%"

E ler-se "Criação de empresas aumenta e encerramentos recuam":

"Já as insolvências estão também a recuar nos primeiros oito meses do ano (-22%)."

A primeira relata os números do Observatório de Negócios da Ignios e a segunda os números da InformaDB.
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Acredito que cada entidade tem um universo diferente fruto de opções de negócio. Desconfio que esta diferença reside na consideração ou não dos independentes nas contas.

"um atestado de desconhecimento da realidade" (parte V)

Parte I e parte II, parte III e parte IV.
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A propósito de "Exportações são a chave para Portugal fugir do baixo crescimento" fico com a ideia de que se trata de mais um típico caso de actuação à portuguesa, como aqui.
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Os economistas olham para o agregado das exportações e dão as suas opiniões, longe da realidade. Pessoalmente, olho para a realidade de uma forma diferente, ver "Acerca das exportações dos primeiros 7 meses de 2016".
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Tanta conversa e nem lhes passa pela cabeça que a quebra das exportações se deve a combustíveis, automóveis e aço/ferro fundido. Sem esses itens as exportações crescem quase 350 milhões de euros no acumulado do ano.
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BTW, não deixa de ser caricato ler que o bicicletas terá dito isto:

"“A procura externa neste momento é um dos motores mais importantes do crescimento português"

O mesmo que costuma dizer cobras e lagartos das exportações porque serão feitas à base de salários baixos.

Clientes-alvo e estratégia

A nossa grande preocupação quando trabalhamos a vertente estratégica com empresas:

"These examples both illustrate an aspect of smart strategy that companies often overlook: choosing a unique definition of their target customer to gain a competitive edge or minimize head-to-head competition.
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Of course, sometimes strategy works in the other direction: You choose your value proposition and let customers self-select.
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Sooner or later, though, this approach to strategy will require sharper thinking about target customers
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The best strategies always include a sharp definition of the target customer. And the more unique it is, the better. For example, if your competitors define their target customers by where they are — say, in certain parts of the world or in particular parts of town — you could instead define them by one or more of the following:
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How they buy (perhaps through specific channels)
Who they are (their particular demographics and other innate characteristics)
When they buy (for example, on particular occasions)
What they buy (are they price buyers or service hounds?)
For whom they buy (themselves, friends, family, their company, or their customers).
The possibilities are infinite. They key is to distinguish your strategy, and give your business a competitive edge."

Identificar os clientes-alvo!

Trechos retirados de "Why Distinctive Customer Targeting Is a Smart Strategy"

Curiosidade do dia

 Os portugueses, com um fardo cada vez mais pesado para sustentar um insaciável estado gordo e anafado, enquanto outros países, com políticos mais maduros e constituições menos obsoletas, vão libertando desse jugo os seus cidadãos e empresas.

"O endividamento do sector não financeiro em Portugal situou-se em 710,8 mil milhões de euros no mês de Julho, o que representa um agravamento de 500 milhões de euros face ao mês anterior, revelou o Banco de Portugal.
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Em Junho o endividamento total da economia portuguesa (excepto sector financeiro) totalizou 710,31 mil milhões de euros, o que correspondia a 390,3% do PIB.
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Este agravamento em Julho resultou de um aumento do endividamento do sector público, que mais do que anulou a redução de dívida no sector privado não financeiro.
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No sector privado a descida do endividamento registou-se nas empresas e também nas famílias."

Trechos retirados de "Endividamento da economia portuguesa sobe 500 milhões em Julho"

"to look beyond the economics of the situation"

"Gray areas are situations with high uncertainty and serious human stakes. In these situations, you have to look hard at the economics, but you can’t stop there. You have to approach these problems as a manager and do the best analysis you can, including hard-headed financial analysis. In the end, however, you have to rely on your judgment and resolve these problems as a human being. In these cases, running the numbers and grasping what they tell you is important, but it isn’t enough. With gray area problems, you have to look hard at the economics and look past the economics.
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it is important, when you face a great area decision, to look beyond the economics of the situation.
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this important obligation — to earn strong returns — doesn’t override or replace your fundamental duties as a human being. And managers have to be careful that they don’t use their economic obligations as excuses for putting their good judgment aside, narrowing their focus, and ignoring their basic human duties."

Trechos retirados de "The “Maximize Profits” Trap in Decision Making

"clientes satisfeitos impedidos de trabalhar com fornecedor da sua confiança"

Ontem, ao preparar o material para a revisão do sistema ISO 9001 numa empresa X, B2B, um factor aparecia constantemente nas conversas, quer como um risco, quer como um factor externo relevante para o contexto da empresa X.
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Cada vez mais clientes querem, ou preferem trabalhar com o sector A, migrando de outros sectores onde os clientes são mais autónomos. Clientes que trabalham para o sector A não podem recorrer aos serviços da empresa X porque isso é definido pelos seus clientes, que normalmente preferem mandar recorrer a multinacionais que cobram 10 vezes mais, literalmente.
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Assim, temos clientes satisfeitos impedidos de trabalhar com fornecedor da sua confiança.
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Assim, temos a empresa X a ter de equacionar alternativas de actuação:

• perceber quem está a ficar com os trabalhos que os clientes estão a abandonar;
• melhorar o trabalho comercial, muito localizado;
• incluir no ecossistema da procura os clientes dos clientes, ou melhor ainda, e isto não é um jogo de palavras, os clientes dos clientes dos clientes. Desafio maior: como lhes dar a confiança de que fazem tão bem como as multinacionais? Como chegar a eles? Que proposta de valor apresentar?

Agora há que deixar marinar para depois decidir: que alternativas aproveitar, que plano de actuação desenvolver para cada uma.

E assim temos, de forma natural, abordadas as cláusulas: 4.1 (compreender o contexto); 4.2 (partes interessadas relevantes) e 6.1 (riscos e oportunidades).

A mensagem de quem sabe quem são os seus alvos

Assim que vi o nome Jofebar, li logo o artigo. "A janela levita, a Jofebar voa" publicado no Expresso Economia de 17 de Setembro de 2016.
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Conheci a Jofebar num artigo que li e que analisei num postal de Novembro passado, "Um sistema de gestão que começa no negócio". Fiquei impressionado com a visão e execução estratégica da empresa.
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Neste artigo, volto a encontrar a mensagem de quem sabe quem são os seus clientes-alvo (bem, não são clientes, são antes prescritores-alvo)

Em Novembro li:

"É nossa missão ser uma Ferramenta de Trabalho dos Arquitectos"

Agora leio:

"Ainda bem que os arquitectos inventam, criam e sofisticam. Se recorressem a soluções simples ou padronizadas, os fornecedores seriam chineses" 

O interessante é que os arquitectos não inventam, co-inventam com empresas como a Jofebar.
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Outra nota:

Outra profecia fácil, prisioneiros da inércia

Em Outubro de 2010 começámos a usar a frase:

"Um dia até as tatuadas vão ser avós!". 

Em Novembro de 2010 voltei ao tema em "Sinais dos tempos". Em Dezembro de 2011 sublinhámos "A 3ª idade que aí vem é muito diferente da 3ª idade que conhecemos em criança".
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Agora em "Moda ignora mulheres mais velhas" encontro:

"Os retalhistas britânicos de vestuário de senhora estão a perder a oportunidade de servir as consumidoras mais velhas, que têm um maior rendimento disponível e uma «paixão pela moda», afirma a Mintel. Cerca de 44% das mulheres britânicas com 55 ou mais anos afirmam querer roupa mais na moda e sentem-se frustradas pela falta de escolha na high street – um valor superior à média de 32% de todas as mulheres. O estudo concluiu que 74% coloca a qualidade no topo das suas exigências em comparação com apenas 55% das mulheres entre os 16 e os 24 anos, e 75% considera mais importante encontrar um visual que se adeque à sua idade do que tentar parecer mais nova.
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Uma questão essencial para o mercado da faixa etária acima dos 55 anos é o tamanho, com quase um quarto das mulheres que usam roupas no tamanho 18 ou acima a afirmar ser impossível encontrar moda nesse tamanho, enquanto 26% deste grupo etário gostaria de ver uma maior disponibilidade de roupas em tamanhos maiores. Alice Goody, analista de retalho da Mintel, afirma que os retalhistas precisam de fazer mais para atrair este mercado essencial. «Com as mulheres com mais de 55 anos a serem a demografia com crescimento mais rápido nos próximos cinco anos, servir estas mulheres é uma oportunidade para o mercado de vestuário de senhora, sobretudo tendo em conta o seu elevado rendimento disponível», explica. Além disso, estas consumidoras atentas à moda e à qualidade têm tendência para trabalhar até mais tarde e até durante a reforma, aumentando a necessidade de um guarda-roupa mais cuidado. «Contudo, uma questão essencial para a consumidora madura é a falta de vestuário com estilo para a sua idade, o que sugere que os retalhistas têm de trabalhar mais de perto com a sua cliente-alvo quando desenvolvem as suas gamas», aponta Alice Goody. «Vários novos retalhistas lançaram coleções para servir as clientes plus-size, muitas vezes ignoradas. A não ser que se adaptem, os retalhistas mainstream arriscam-se a perder para estes que estão a servir estes outrora segmentos de nicho de mercado», conclui."

BTW, recordar esta curiosidade do dia de Junho passado três verdades escritas por Tom Peters no Twitter:

"Oldies USA: (1) ALL the money. (2) Time to spend it. (3) Mortgage/tuition paid, hence "discretionary income.""

E a sua empresa, olha para o mercado? Identifica segmentos interessantes underserved? Recordar que a melhor forma de subir na escala de valor é servir grupos underserved.
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Ou será que a sua empresa é prisioneira da inércia? Lembre-se que os gigantes petrolíferos também o foram.