Encenar experiências

Na sequência do postal sobre "O poder da imagem" e, o cada vez menor interesse na cópia dos acetatos, se não se esteve presente na apresentação. O livro: "The Experience Economy" de Pine & Gilmore, chama a atenção para a necessidade de encenar experiências:

“In the Experience Economy, performers of all sorts – executives, managers, and other laborers – must take a different view of their occupations. Work is theatre. Think about it. Pause. Reflect. And now say it aloud: Work is theatre.”

“Let us be very clear: We do not mean to present work as theatre. It is not a metaphor but a model.”

“Even those businesses which do not yet stage experiences must understand that whenever employees work in front of customers, an act of theatre occurs.”

“What should occur on that stage, and what should be relegated to off-stage activities? One grocery clerk talking over a customer’s head to the clerk in the next aisle about what they’re going to do after work may seem to them insignificant, but for the customer it is an act of indifference. So what acts make for compelling theatre?
The grocery clerk should ask himself how he might scan the canned goods with flair, what dramatic voice and entertaining words he might use when asking for a credit card, and especially how to perform the personal touches that come with exchanging cash, credit card, or receipt.

“In the emerging Experience Economy, any work observed directly by a customer must be recognized as an act of theatre.”

Agora, será que gente mal paga, e mal preparada… gente incompetente. Incompetente porque ninguém nasce ensinado. Nesta altura do Natal, é fácil contratar uma pessoa, colocá-la junto a uma mesa a embrulhar presentes. Podem ensiná-la a fazer os embrulhos, a fazer os laços de enfeite. Será que alguém as ensina a agir, a actuar perante os clientes?

Spray maritimo que precede o splash da onda

Ao ouvir, e ver, este filme, não pude deixar de o situar numa corrente, como os filmes mais recentes de Jack Nicholson, ou de Diane Keaton.

Um dia, os noticiários da TV, as passagens de modelos, os anúncios de TV, os enredos dos filmes, ... serão protagonizados por gente com mais de 60 anos. Serão o espelho da sociedade..

O poder da imagem

No último ano tenho aprendido muito com este blog, sobre como fazer apresentações.

Consequências:

• as apresentações passaram de +/- 5Mb, para +/- 19 Mb;


• os acetatos têm cada vez menos texto, e mais imagens;


• em vez de estatísticas, uma sucessão de histórias;

Pessoalmente, divirto-me cada vez mais com as apresentações... se calhar, por vezes roço o limite da linguagem "aceitável"; se calhar, por vezes corro o risco de apresentar os meus sentimentos e desafiar os sentimentos dos presentes.

Por exemplo:

No entanto, adoro esta imagem, para ilustrar a mensagem.

Queremos ser uma organização bem sucedida.

Acreditamos que uma organização é: um instrumento multi-dimensional, usado para gerar acções e consequências desejadas e desejáveis; uma máquina obcecada a pôr em marcha uma série de relações causais destinadas a levarem-nos ao sucesso.

É para isto que uma organização existe: para cumprir o seu propósito; para cumprir a sua finalidade; para ter sucesso.

A imagem, com o sentimento, com a alegria da conquista, com o exemplo de quem chegou lá, apesar das vicissitudes, apesar das dificuldades, apesar de parecer impossível, é muito mais eloquente que todos os "bullets" com que possamos inundar o acetato, está lá tudo sobre o que é o sucesso.

Em contrapartida, as cópias dos acetatos fazem realmente cada vez mais, menos sentido.

Com cada vez mais, menos texto, só quem esteve presente é que percebe o sentido... mas ainda tenho muito para aprender.

Viver é ter de ser único

"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo, em ter que ser único."
José Ortega y Gasset em "O que é o conhecimento?"

Rain dance ??

Ontem, ouvi na rádio algo acerca da "Estrutura de Missão para a Região Demarcada do Douro".

Procurei na rede alguma informação e descobrir a Resolução do Conselho de Ministros n.º 116/2006.

Uma leitura do documento permite constatar que à estrutura de missão compete:

a) Dinamizar acções...
b) Coordenar e zelar...
c) Dinamizar parcerias...
d) Acompanhar e zelar...
e) Colaborar...
f) Colaborar...
g) Valorizar...
h) Desenvolver acções...

Actividades e mais actividades.

Quando a estrutura de missão for extinta em 31 de Dezembro de 2013, que resultados pretende o Governo ver?

Sempre a mesma história, concentração nas acções e não nos resultados... sem resultados, avaliar o desempenha da estrutura de missão será sempre uma questão de retórica.

Um conselho consultivo com 41 +1 elementos... OK!

A UE e o festival da Eurovisão

Lembro-me do festival da Eurovisão quando era miúdo, muito miúdo.
Os intervenientes eram basicamente os países da UE a 15 mais os escandinavos e Israel. A competição pelos primeiros lugares era sobretudo feita entre cantores dos países da UE a 12.

Nos últimos dois anos procurei acompanhar, com interesse sociológico, a fase de votação do festival da Eurovisão... é um mundo completamente diferente, chegar ao final da votação, por exemplo, e verificar que: países como a França (a França!!!) arrecadam zero votos; participantes tradicionais como Portugal, ou o Monaco, nem chegam a ser seleccionados para irem à final; o centro do mundo da Eurovisão deixou de estar localizado algures, entre Paris e Bona, e deslocou-se para o Cáucaso.
A velha Europa deixou de representar a "vanguarda".

Creio que este fenómeno, verificado ao nível do festival da Eurovisão, explica muitas das reticências que a UE coloca à entrada da Turquia.

No fundo, acredito que a questão do islamismo é uma justificação mais aceitável, para esconder a verdadeira razão... a "velha" Europa", ou melhor, o Directório, tem medo de perder o controlo do barco, e ser relegado para uma situação secundária... com o parlamento europeu em Varsóvia e já não em Estrasburgo.

Para que faça sentido "Begin with the end in mind"

Começar com o FIM na nossa mente, só é possível, se a montante assumirmos uma postura mental proactiva.

Do já referido livro de Stephen Covey:

"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions. We can subordinate feelings to values. We have the initiative and the responsibility to make things happen.
Look at the word responsibility - "response-ability" - the ability to choose your response. Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision, or by default, chosen to empower those things to control us."

Quando decidimos dar o poder às circunstâncias exteriores: acreditamos que o destino já está traçado e o destino é que manda; esperamos que um "papá", um herói salvador intervenha para nos salvar.

Exemplo

Será que ...

Será que esta nova peça legislativa comunitária: "Uma directiva europeia vai passar a responsabilidade pela demonstração da perigosidade dos produtos químicos para os provados, deixando esta de ser uma obrigação das autoridades públicas."; vai implicar que, por exemplo, as cimenteiras tenham de demonstrar que o cimento resultante de fornos onde se faça a co-incineração não é perigoso?

Será que implica que quem vende frango de churrasco, ou batatas fritas, tenha de demonstrar que os seus produtos não são perigosos?

Begin with the end in mind

"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a neaningful way to the vision you have of your life as a whole.
To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the rigth direction."
Stephen Covey in "The seven habits of highly effective people"

Tão aplicável à vida humana, como à vida das organizações.

Dança da chuva parte ?

Alexandra Lobão, no Jornal de Notícias de hoje, no artigo "Bruxelas elogia Portugal mas pede mais reformas" refere:

• "Só em alguns casos os objectivos são claros";
• "As medidas em domínios críticos não são proporcionadas à luz dos objectivos"

Este espaço de reflexão tem uma colecção de exemplos que tem divulgado ao longo do tempo, por exemplo: aqui, aqui e aqui.

Nirvânico

Trabalhar ao som do "Gloria" de Vivaldi é... nirvânico. Depois, segue-se Bach com o "Magnificat".
Choir of Christ Church Cathedral, Oxford

Da imprensa

Retirado do editorial de Sérgio Figueiredo no Jornal de Negócios de hoje:

"Evidentemente que Lisboa, cuja população está metade a trabalhar no Estado e a outra metade em grandes prestadores de serviços com mercados protegidos, ainda se dá ao luxo de discutir o tema da precariedade.

O resto do país há muito que não coloca a questão no plano intelectual. O assunto é, por definição, indiscutível. A globalização colocou sindicatos e empresários no mesmo lado da barricada. Ajustar os modelos laborais não é opção, mas a resposta imperiosa para a sobrevivência."

Proposta de valor

Ontem, mais uma rede de contactos bibliográficos levou-me a este artigo "The value matrix and the its evolution" de Veronica Martinez e Umit Bititci.

Os autores fazem uma breve resenha da evolução histórica do conceito de proposta de valor, para depois apresentarem algo de novo: subdividirem as três propostas de valor clássicas em seis propostas. Para isso fazem uso dos conceitos de "soft value" e "hard value".
O lado "soft" aplica-se a organizações que apostam sobretudo em factores intangíveis, como por exemplo: gestão, imagem de marca, sentimentos das pessoas, relacionamento fácil, atenção ao cliente, ...

O lado "hard" aplica-se a coisas que as empresas podem medir facilmente: inovação, customização de produtos, poupanças, ...

Desta proposta resulta uma maior clarificação da classificação da proposta de valor. Vou procurar estudar mais profundamente esta abordagem, parece ter um potencial muito importante e interessante.

Redacção estranha

Os fornecedores só fazem sentido, para resolver necessidades dos clientes.

Este artigo do Público de hoje: "Quebra de investimento da Refer já provoca desemprego", assinado por Carlos Cipriano. Levantou-me várias dúvidas:

• foi redigido como se o cliente tivesse de continuar a fazer encomendas, para não prejudicar os fornecedores. Esta não é a lógica de uma economia de mercado;
• nos últimos anos trabalhei com 4/5 empresas produtoras de artefactos de cimento. Várias produziam em simultâneo: blocos de alvenaria (vários modelos); abobadilha, fungileca, pavê, lancil, tubos e manilhas, lajetas, ... portanto, não eram fábricas monoproduto. E no entanto, tinham todas muito menos de 48 trabalhadores;
• "O mercado espanhol não constitui alternativa porque está blindado "e é impossível entrar"", gostava que um dia os jornalistas se recusassem a tomar pelo valor facial estas afirmações peremptórias. Esta afirmação cheira-me a desculpabilização, os malandros dos espanhóis são nacionalistas, por isso não vendemos... hummmmmmm! Já dizia Benjamin Franklin, se fizermos uma ratoeira melhor... o dinheiro não tem nacionalidade. Era interessante que o jornalista comparasse os preços que se praticam em Portugal e Espanha e as restantes condições, prazo de entrega, especificações técnicas, ...;

Fractais

Quando analisamos o conteúdo da norma ISO 9001:2000, podemos encontrar um paralelismo entre a cláusula 5.4.2 "Planeamento do sistema de gestão da qualidade" e a cláusula 8.5.3 "Acções preventivas".
Uma organização estabelece desafios, critérios de sucesso para o seu desempenho, ou seja, objectivos e metas (cláusula 5.4.1 da ISO 9001:2000). Por exemplo:


Uma empresa definiu o indicador "Taxa de reclamações" e estabeleceu como meta para 2006: "Não ultrapassar o limite de 3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas".

Em Novembro de 2006 a empresa obteve uma taxa de 2.8 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas. Comparando com a meta, estamos perante uma conformidade.
Imaginemos agora que a empresa estabelece como meta, chegar ao final do ano de 2007 com um valor médio acumulado inferior a 2.3 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas:

Porque não há acasos, se nada for feito, se nada for mudado, é provável que em 2007 a taxa de reclamações se mantenha próximo do valor médio acumulado de 2006 (ou seja, 2.7). Aquilo que hoje é uma conformidade (2.7 reclamações por cada 1000 toneladas vendidas), no final de 2007 será uma não-conformidade (porque nessa altura a meta será < 2.3.

Assim, se uma organização estabelece metas para o futuro (cláusula 5.4.1), metas que representam um desafio de melhoria do desempenho; então essa organização tem de mudar-se, tem de transformar-se, de forma a poder aspirar a níveis de desempenho futuro mais exigentes. Essa transformação é realizada recorrendo a projectos de melhoria do desempenho (cláusula 5.4.2).

Agora, se voltarmos a olhar para o texto sobre o indicador taxa de reclamações, poderemos também dizer que: "se o desempenho actual continuar a verificar-se no final do próximo ano, então, aquilo que hoje é uma conformidade, daqui a um ano será uma não-conformidade, e as acções que vamos desenvolver para melhorar o desempenho e evitar a não-conformidade potencial, podem ser classificadas como acções preventivas (cláusula 8.5.3).

Do já referido artigo de Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System", retirei este excerto com um ponto de vista deveras interessante: "The action phase of the double-loop reveals most clearly that the entire model is structured as a fractal: the structure of each sub-activity is identical to that of the whole problem-solving process."

Ou seja, acções preventivas e projectos de melhoria para cumprir objectivos e metas são a mesma coisa mas vistas a níveis diferentes:

Na figura (adaptação de figura de Dooley)


entidade pode ser: organização como um todo (conjunto de processos); ou processo (conjunto de actividades); ou actividades, ...

Assim, é possível equacionar a diferentes níveis (como no caso dos fractais): as cláusulas 5.4.2 e 8.5.3; ou 5.6 e 8.4; ou 5.4.1 e 7.1…

Um pouco mais de poesia...

"Let's imagine organizational problems as signs of trouble within large, interconnected systems of things, people, technology, conversation, and, other problems.
Unfortunately, much of the fabric connecting these diverse elements is hidden from plain sight. This is in part why we see so many problem-solving efforts focused narrowly on the first or loudest symptoms, without much interest in how the problems are connected to anything else. Experience has taught us that hammering away at various parts of the whole problem system usually makes things worse, wastes precious time and energy, and triggers cynicism when the mess gets worse despite the effort."
Jeff Dooley in "Problem-Solving as a Double-Loop Learning System"

Se observarmos as operações quotidianas de uma organização, podemos distinguir dois tipos: as planeadas por uma mente humana e, as não planeadas - as que resultam da conspiração não intencional de pessoas, tecnologia, tempo, espaço, saber-fazer, constrangimentos (não planeados) impostos por regras planeadas.

Se uma organização quiser planear tudo, cria um enorme monumento à dinossáurica burocracia (a propósito, recentemente no programa "Diga lá Excelência" (Rádio Renascença, RTP2 e Público), o entrevistado revelou que em Outubro o Ministério da Educação tinha legislado sobre os cacifos!!!). Se uma organização não planear nenhuma das suas operações quotidianas rapidamente se enreda numa teia de incoerência, de variabilidade, de desperdício. Assim, há que encontrar um equilíbrio; um equilíbrio entre o que planear e o que não planear.

Depois, se estivermos atentos à voz dos processos, à voz da organização, manifestada através dos resultados do desempenho dos processos e da organização como um todo, poderemos aferir da justeza das nossas decisões.
Algumas das operações planeadas têm de ser modificadas e continuar planeadas, outras devem deixar de ser tão planeadas e dar lugar a uma maior flexibilidade.
Algumas das operações não planeadas, ou das circunstâncias não planeadas, têm de ser identificadas, (porque impactam os resultados), estudadas e objecto de transição para o mundo das operações planeadas.

Este raciocinio tem de ser mais desenvolvido, mas é por causa dele que acredito que não devemos misturar mapa da estratégia com dinâmica de sistemas.

O mapa da estratégia representa uma realidade planeada, a dinâmica de sistemas privilegia sobretudo, a capacidade de ilustrar as relações não planeadas por humanos, entre vários factores intervenientes no sistema sob análise.
O texto em português foi escrito já depois de atribuído o título ao postal.

Lido na blogosfera

Esta intervenção dá que pensar, vem racionalizar e verbalizar, pensamentos e fragmentos de impressões vagas, num todo coerente: "O ABRUPTO FEITO PELOS SEUS LEITORES: URBANISMO, ORDENAMENTO, CORRUPÇÃO", aqui.

Alguns conselhos bem interessantes

Este artigo: "Eight Ways To Sell Value - Not Price!" começa por um título atractivo. Depois, seguem-se oito conselhos interessantes.

1. Be Unique. If there is nothing that differentiates you from your competition you become common. Webster defines the word common as, "ordinary or not special" and the only way buyers select one common service over another is price. (Como nos vamos posicionar, como queremos ser reconhecidos, como nos vamos diferenciar, o que vamos fazer, o que não vamos fazer).

2. Choose Your Clients Carefully: Don't ever let your clients choose you or you will be at their mercy. If a deal is going to close successfully, the true professional should be in control, not the client.To begin controlling your business, write down the attributes of the people you want as clients and then go out and get them with targeted marketing. I hope the first item on your list of attributes is that they are people you enjoy spending time with. Being a business owner is far too difficult to work with people you don't like just to earn a living.Turn away people who don't meet your criteria. When you reject or refer clients it tells the world that you don't just work with anyone, you are selective which raises your perceived value. It also makes you unique from other businesses who will work with anyone who can bring them a paycheck. (Os clientes não podem ser uma entidade vagamente definida, uma coisa acinzentada, uma nuvem; têm de ser uma realidade concreta. Fazer o perfil do cliente-alvo).

3. Set High Standards: If you work with anyone and everyone your value drops.

4. Compete On Value, Not Price: No disrespect intended to other business models, but it doesn't take any special skill, experience or knowledge to compete on price. All you have to do is be the cheapest, but this is a losing game... The way to get paid what you're worth is to visibly demonstrate your value to your clients. Competing on price does not create value.

5. Create Value In The Eyes Of Clients: I developed lists of activities I do for customers. This amazes clients because most have no idea how complicated their orders sometimes can be (whether it’s manufacturing, servicing, fulfillment, etc.) Since I created these lists I've never had to cut prices. If a prospect asks for a discount I simply show them the list and say, "Here are just some of the activities I must complete to earn my money. Why don't you point out the things that you'd be willing to do instead of me. If you save me time then we can talk about saving you money because I earn every penny I get." When confronted with a list that runs nearly ten pages long their eyes glaze over and they usually respond with something like, "You're the expert, I expect you to do this work!" To which I simply say, "If you want me to do all of these activities on your behalf then you need to pay me what I'm worth. If you want to pay less, I'll see if I can find someone who will do less and maybe they can save you some money."

7. Provide value that no one else offers. When prospects do business with me, they get a complete outline that explains my process from start to finish. It also includes samples, a list of service providers that could be involved in the process and much more. No other competing business offers any of these benefits, so if a client wants to work with me they must pay what I ask.

8. Reject price shoppers. Studies show that only 15-18% of people make their decision to purchase a product or service primarily based on price. This means that the majority of clients appreciate value and are willing to pay for it - if they see it.

Don't forget that real professionals earn their money by helping clients maximize value, minimize costs, save time, and much more. If potential clients don't appreciate this then feel free to refer them to your competition.You don't need every prospect and you certainly don't need every buyer to be successful. If all someone wants is a cheap transaction, send them to a vendor who competes on price and wish them both luck!

Trabalhar com os dois lados do cérebro

Tenho sistematizado as minhas intervenções de apoio à transformação (alinhada com a estratégia) de organizações, na figura que se segue:

Fazendo um zoom à fase inicial, a da formulação da estratégia, temos:

A lâmpada iluminada e o acrónimo SWOT, representam os dois lados do cérebro a operarem: a criatividade e e a racionalidade.

Ontem à tarde, debaixo de chuva, mas protegido pelo arco que dá acesso à Igreja de Sta. Clara no Porto, enquanto aguardava por alguém, tive oportunidade de ler este interessante artigo que exemplifica a utilização de ferramentas (rich picture) que promovem o funcionamento do lado direito do cérebro no processo de formulação de uma estratégia.

"Development and Design of a 'Dynamic' Balanced Scorecard in Local Government" de David Todd e Elaine Palmer. Neste artigo pode ler-se: "In order to ensure that the measures used in a scorecard are the right ones, managers need to look beyond their existing set of measures. A starting point for every measurement system design, regardless of whether it is a large company-wide system or a small executive feedback form, is a pre-design phase. A pre-design phase focuses on an understanding of the organisation and its environment. This approach ensures that the system is developed from the outside-in, so that designers understand what is actually required of the system, and thus from the outset ensure that the best possible solution can be offered. By understanding the current situation before designing the actual measurement system, it is far more likely that the resulting measurement system will be appropriate and useful. Essentially the context must be described first before the available measurement information can be filtered and disseminated.

A number of pre-design techniques exist. The most common of these is the traditional SWOT analysis, which focuses on the identification of strengths, weaknesses, opportunities, and threats for the organisation under question. However, there is a growing school of thought that suggests the pre-design phase is more powerful if it is visual in nature. Soft systems methodology (SSM) literature puts forward the use of the Rich Picture approach as an especially powerful context-setting visual tool (Checkland, 1999; Checkland and Scholes, 1999)."

Acerca desta técnica pode encontrar-se informação geral aqui, aqui (animação, aumentar o volume das colunas) e ainda aqui.

Montanha russa de emoções

Ontem: "representa um voto de confiança por parte dos parceiros sociais de que a estagnação económica está vencida e que o próximo quinquénio fará esquecer aquele que agora acaba." (Perez Metelo in "A ruptura" no DN).

Hoje: "Hoje deverão surgir duas notícias susceptíveis de causar preocupação: o anúncio de nova subida de juros por parte do Banco Central Europeu (BCE) em 25 pontos- -base (ou seja, 0,25%) e os dados do INE sobre o crescimento da economia nacional no 3.º trimestre de 2006." (Perez Metelo in "Travagem incómoda" no DN).

Será que alguém anda a brincar?

Aqui, Opel da Azambuja parte II:

"Queremos um aumento de 7%" vs "maior vaga de encerramentos de fábricas de confecção após o 25 de Abril"