Sessão I e II do tema: Sistemas de Gestão Ambiental, da Pós Graduação em Gestão da Qualidade, promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica no Porto.
Interessados na lista de operadores de gestão de resíduos podem ser encontrados aqui, a versão da lista é de Outubro de 2006.
Acetatos da sessão podem ser encontrados aqui, aqui e aqui.
terça-feira, novembro 07, 2006
Um livro, um amigo? Não.
Costuma dizer-se "Um livro, um amigo"
Vários autores, vários artigos, chamam a importância para a necessidade de criar redes de contactos entre profissionais. A palavra de ordem é: networking, networking, networking!
Pois bem, um livro, um bom livro carregado de referências bibliográficas, não é um amigo. É uma rede de amigos, é uma base de dados de contactos.
Para cúmulo, se ainda por cima tivermos acesso à internet, todo o potencial da rede de contactos se materializa em mais informação, novas descobertas, novas surpresas.
Isto tudo a propósito da minha leitura de há algumas semanas, "Hard Facts Dangerous Truths & Total Nonsense" de Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton. Ao ler um dos capítulos, fui remetido para uma referência bibliográfica desconhecida (ignorância minha) "Grow to be Great: Breaking the downsizing cycle" de Dwight L. Gertz & João P. A. Baptista publicado em 1995 pelaThe Free Press. Pesquisei a internet e encontrei um exemplar em segunda mão, à venda por 7 ou 8 dólares.
Quem lê habitualmente estas linhas sabe o quanto aprecio e recorro ao artificio do conceito de proposta de valor, para articular uma estratégia para um negócio. Aprendi a sistematizar esse conceito no livro "The Discipline of Market Leaders" de Michael Treacy & Fred Wiersema.
Pois o livro de Gertz e Baptista é, na minha modesta e humilde opinião, melhor e mais profundo.
Vários autores, vários artigos, chamam a importância para a necessidade de criar redes de contactos entre profissionais. A palavra de ordem é: networking, networking, networking!
Pois bem, um livro, um bom livro carregado de referências bibliográficas, não é um amigo. É uma rede de amigos, é uma base de dados de contactos.
Para cúmulo, se ainda por cima tivermos acesso à internet, todo o potencial da rede de contactos se materializa em mais informação, novas descobertas, novas surpresas.
Isto tudo a propósito da minha leitura de há algumas semanas, "Hard Facts Dangerous Truths & Total Nonsense" de Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton. Ao ler um dos capítulos, fui remetido para uma referência bibliográfica desconhecida (ignorância minha) "Grow to be Great: Breaking the downsizing cycle" de Dwight L. Gertz & João P. A. Baptista publicado em 1995 pelaThe Free Press. Pesquisei a internet e encontrei um exemplar em segunda mão, à venda por 7 ou 8 dólares.
Quem lê habitualmente estas linhas sabe o quanto aprecio e recorro ao artificio do conceito de proposta de valor, para articular uma estratégia para um negócio. Aprendi a sistematizar esse conceito no livro "The Discipline of Market Leaders" de Michael Treacy & Fred Wiersema.
Pois o livro de Gertz e Baptista é, na minha modesta e humilde opinião, melhor e mais profundo.
segunda-feira, novembro 06, 2006
Não consigo resistir à tentação, é mais forte do que eu
Sei que corro o risco de ser aborrecido mas não aguento, o doce é demasiado apetitoso para não o aproveitar.
Uma tal de “Revista da Qualidade”, distribuída na passada sexta-feira com o jornal Público, na sua página 10, traz um artigo intitulado “Inovar para ganhar o futuro” onde encontrei esta pérola:
“O descrédito em relação à certificação adveio, segundo Nigel Croft, do facto de muitas empresas terem certificado os seus serviços e produtos, mas se terem esquecido de trabalhar com qualidade.”
Este argumento tem pés de barro, e é perigoso para o negócio da certificação.
A certificação não é um prémio, quando realizava auditorias de terceira parte, costumava despedir-me de algumas empresas com um momento mais “leve” dizendo “Como diz o Schwarzenegger (Exterminador) – I’ll be back!”
A certificação é um contrato entre duas partes, válido por 3 anos. Após a auditoria de concessão, no espaço máximo de 12 meses, a mesma equipa auditora, ou outra, regressa.
Regressa, para verificar se o sistema se mantém conforme as exigências decorrentes do referencial normativo.
Assim, se o argumento de Nigel Croft for verdadeiro, podemos concluir que as auditorias anuais de acompanhamento não são eficazes, não conseguem concluir que as empresas, após a certificação se esqueceram de trabalhar com qualidade, e que têm de arrepiar caminho, sob pena de perderam o estatuto de empresa certificada.
Pessoalmente, na minha modesta e muito humilde opinião, uma das razões para o descrédito da certificação pode ser encontrada na página 2 do dossiê Qualidade do semanário “Vida Económica”, do passado dia 3 de Novembro de 2006. O artigo “Ajudar as empresas a obter a certificação de (?) qualidade” assinado por Sandra Ribeiro, ilustra uma falha metodológica, uma falha sistemática que se continua a cometer ao desenvolver sistemas de gestão da qualidade.
Qual a definição de sistema de gestão? A ISO 9000 responde com uma definição espectacular, uma definição simples, uma definição bela mesmo, mas uma definição esquecida, incompreendida: “Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos.” É isto e só isto, um sistema de gestão é útil, é importante quando se concentra em ajudar a transformar as empresas, para que estas cumpram objectivos alinhados com a política, com a estratégia.
Retiramos o seguinte trecho do artigo:
”... fala-nos de um projecto que é desenvolvido em duas fases: uma interempresas e uma outra intra-empresa. Se a primeira – duas horas por sessão num total de 192 horas ao longo de um ano – é composta pela formação/consultoria em sala, onde os responsáveis da empresa que optaram pela certificação vão receber todos os conhecimentos, relativamente, aos processos comuns, já a segunda fase – quatro horas mensais num total de 48 horas ao longo de um ano mais auditoria interna – passa, essencialmente, pela consultoria de âmbito individual. Aqui, os objectivos são vários: verificar, apoiar os processos comuns desenvolvidos em sala, bem como proceder a uma auditoria interna em conjunto com o responsável da empresa.”
Está aqui tudo, em vez de concentrar-mos as energias e atenções na criação de uma máquina para concretizar objectivos, concentramos os recursos, as motivações na criação de documentação, ou na cartografia dos processos existentes, na fotografia da realidade existente. E a estratégia? E os objectivos?
Quando eu era criança (2ª carta de S. Paulo aos Coríntios, talvez capítulo 13) trabalhava assim, conheço o filme todo: começar por um procedimento que descreve as regras de controlo de documentos, depois controlo de registos, depois auditorias, depois formação, depois acções correctivas e preventivas, depois ...
Uma tal de “Revista da Qualidade”, distribuída na passada sexta-feira com o jornal Público, na sua página 10, traz um artigo intitulado “Inovar para ganhar o futuro” onde encontrei esta pérola:
“O descrédito em relação à certificação adveio, segundo Nigel Croft, do facto de muitas empresas terem certificado os seus serviços e produtos, mas se terem esquecido de trabalhar com qualidade.”
Este argumento tem pés de barro, e é perigoso para o negócio da certificação.
A certificação não é um prémio, quando realizava auditorias de terceira parte, costumava despedir-me de algumas empresas com um momento mais “leve” dizendo “Como diz o Schwarzenegger (Exterminador) – I’ll be back!”
A certificação é um contrato entre duas partes, válido por 3 anos. Após a auditoria de concessão, no espaço máximo de 12 meses, a mesma equipa auditora, ou outra, regressa.
Regressa, para verificar se o sistema se mantém conforme as exigências decorrentes do referencial normativo.
Assim, se o argumento de Nigel Croft for verdadeiro, podemos concluir que as auditorias anuais de acompanhamento não são eficazes, não conseguem concluir que as empresas, após a certificação se esqueceram de trabalhar com qualidade, e que têm de arrepiar caminho, sob pena de perderam o estatuto de empresa certificada.
Pessoalmente, na minha modesta e muito humilde opinião, uma das razões para o descrédito da certificação pode ser encontrada na página 2 do dossiê Qualidade do semanário “Vida Económica”, do passado dia 3 de Novembro de 2006. O artigo “Ajudar as empresas a obter a certificação de (?) qualidade” assinado por Sandra Ribeiro, ilustra uma falha metodológica, uma falha sistemática que se continua a cometer ao desenvolver sistemas de gestão da qualidade.
Qual a definição de sistema de gestão? A ISO 9000 responde com uma definição espectacular, uma definição simples, uma definição bela mesmo, mas uma definição esquecida, incompreendida: “Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos.” É isto e só isto, um sistema de gestão é útil, é importante quando se concentra em ajudar a transformar as empresas, para que estas cumpram objectivos alinhados com a política, com a estratégia.
Retiramos o seguinte trecho do artigo:
”... fala-nos de um projecto que é desenvolvido em duas fases: uma interempresas e uma outra intra-empresa. Se a primeira – duas horas por sessão num total de 192 horas ao longo de um ano – é composta pela formação/consultoria em sala, onde os responsáveis da empresa que optaram pela certificação vão receber todos os conhecimentos, relativamente, aos processos comuns, já a segunda fase – quatro horas mensais num total de 48 horas ao longo de um ano mais auditoria interna – passa, essencialmente, pela consultoria de âmbito individual. Aqui, os objectivos são vários: verificar, apoiar os processos comuns desenvolvidos em sala, bem como proceder a uma auditoria interna em conjunto com o responsável da empresa.”
Está aqui tudo, em vez de concentrar-mos as energias e atenções na criação de uma máquina para concretizar objectivos, concentramos os recursos, as motivações na criação de documentação, ou na cartografia dos processos existentes, na fotografia da realidade existente. E a estratégia? E os objectivos?
Quando eu era criança (2ª carta de S. Paulo aos Coríntios, talvez capítulo 13) trabalhava assim, conheço o filme todo: começar por um procedimento que descreve as regras de controlo de documentos, depois controlo de registos, depois auditorias, depois formação, depois acções correctivas e preventivas, depois ...
domingo, novembro 05, 2006
Imigrantes ilegais de primeira e de segunda
O que terá dito e assinado, o governo espanhol sobre o muro na fronteira entre o México e a Califórnia, aqui.
Por que será que o estado espanhol pede uma política da União Europeia para fazer face à imigração ilegal do norte de África? Será que os imigrantes ilegais africanos são diferentes dos imigrantes ilegais mexicanos? Por que terá esta dualidade de critérios?
Por que será que o estado espanhol, com o beneplácito das centrais sindicais, vai impor restrições a entrada de cidadãos comunitários oriundos da Roménia e da Bulgária? E se fossem do México, da Argentina, da ...?
Por que será que o estado espanhol pede uma política da União Europeia para fazer face à imigração ilegal do norte de África? Será que os imigrantes ilegais africanos são diferentes dos imigrantes ilegais mexicanos? Por que terá esta dualidade de critérios?
Por que será que o estado espanhol, com o beneplácito das centrais sindicais, vai impor restrições a entrada de cidadãos comunitários oriundos da Roménia e da Bulgária? E se fossem do México, da Argentina, da ...?
Quando o desconto é mau conselheiro
O semanário Vida Económica, do passado dia 3 de Novembro, na sua página 19 traz um artigo assinado por Alexandra Costa e intitulado "Quando o desconto é mau conselheiro".
O artigo começa com: "Baixar o preço da hotelaria pode ser uma atitude contraproducente. Em vez de trazer mais dinheiro, obriga a trabalhar para uma maior taxa de ocupação. A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa. Deixar de pensar em taxas de ocupação para trabalhar nas taxas de lucro."
Se um hotel, ou uma qualquer outra empresa, está no negócio do preço, não pode hesitar, tem de aumentar as taxas de ocupação, para reduzir custos fixos unitários e ser cada vez mais competitiva. No entanto, num mercado saudável, outros hotéis hão-de apostar em outras propostas de valor.
Impressiona constatar: "No caso dos hotéis de cinco estrelas (estranho, na minha ignorância, pensava que um hotel de 5 estrelas apostaria em tudo menos no preço) a queda é ainda maior, de quase 50%. Se em 2003 um cliente pagava em média 150 euros diários pela estadia, este ano paga apenas 139 euros e em 2010 poderá vir a Portugal por 101,5 euros. Este é o cenário previsível se a guerra de preços se mantiver. O que o sector tem de perceber é que nessa guerra o único vencedor é o consumidor. Porque vão alternando entre hotéis, sempre à procura da melhor pechincha e sempre a exigir melhores preços. Por outro lado, como a receita diminui, o mesmo acontece à qualidade do serviço e à relação entre os funcionários e os clientes. E isto está a acontecer. Hoje!"
Se um hotel de cinco estrelas não se diferencia dos outros hoteis... é tudo igual, quando é tudo igual, o critério de escolha, e selecção é o preço.
O artigo utiliza uma linguagem que pode induzir em erro: "A solução passa pelo hotel não seguir a tendência da guerra de preços. Não fazer nada" e, voltando ao "lead" do artigo: "A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa".
Há duas formas de encarar a proposta de valor do preço-baixo, ou é uma decisão deliberada da gestão, ou é a força das circunstâncias que empurra uma empresa para essa guerra. Ou seja, se um hotel aumentar a sua tarifa, e nada fizer para a justificar, para se diferenciar dos outros hotéis, vai ser preterido pelos clientes que podem fazer opções. Os clientes que procuram preço, os clientes fiéis à sua carteira, optarão por hotéis mais baratos; os clientes que procuram um melhor serviço, optarão por hotéis do mesmo nível de preço mas com mais atributos diferenciadores, ou de preço mais elevado e com mais atributos diferenciadores.
Num mercado competitivo, aumentar as tarifas sem nada fazer para o justificar equivale a suicídio.
O artigo termina com uma verdade que muitas PME's ainda não enxergaram: "O truque é deixar de pensar em crescimento de quota de mercado para começar a actuar na perspectiva de incrementar o lucro."No topo do balanced scorecard não está quota de mercado, está rentabilidade.
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
O artigo começa com: "Baixar o preço da hotelaria pode ser uma atitude contraproducente. Em vez de trazer mais dinheiro, obriga a trabalhar para uma maior taxa de ocupação. A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa. Deixar de pensar em taxas de ocupação para trabalhar nas taxas de lucro."
Se um hotel, ou uma qualquer outra empresa, está no negócio do preço, não pode hesitar, tem de aumentar as taxas de ocupação, para reduzir custos fixos unitários e ser cada vez mais competitiva. No entanto, num mercado saudável, outros hotéis hão-de apostar em outras propostas de valor.
Impressiona constatar: "No caso dos hotéis de cinco estrelas (estranho, na minha ignorância, pensava que um hotel de 5 estrelas apostaria em tudo menos no preço) a queda é ainda maior, de quase 50%. Se em 2003 um cliente pagava em média 150 euros diários pela estadia, este ano paga apenas 139 euros e em 2010 poderá vir a Portugal por 101,5 euros. Este é o cenário previsível se a guerra de preços se mantiver. O que o sector tem de perceber é que nessa guerra o único vencedor é o consumidor. Porque vão alternando entre hotéis, sempre à procura da melhor pechincha e sempre a exigir melhores preços. Por outro lado, como a receita diminui, o mesmo acontece à qualidade do serviço e à relação entre os funcionários e os clientes. E isto está a acontecer. Hoje!"
Se um hotel de cinco estrelas não se diferencia dos outros hoteis... é tudo igual, quando é tudo igual, o critério de escolha, e selecção é o preço.
O artigo utiliza uma linguagem que pode induzir em erro: "A solução passa pelo hotel não seguir a tendência da guerra de preços. Não fazer nada" e, voltando ao "lead" do artigo: "A solução passa por não fazer nada ou mesmo aumentar ligeiramente a tarifa".
Há duas formas de encarar a proposta de valor do preço-baixo, ou é uma decisão deliberada da gestão, ou é a força das circunstâncias que empurra uma empresa para essa guerra. Ou seja, se um hotel aumentar a sua tarifa, e nada fizer para a justificar, para se diferenciar dos outros hotéis, vai ser preterido pelos clientes que podem fazer opções. Os clientes que procuram preço, os clientes fiéis à sua carteira, optarão por hotéis mais baratos; os clientes que procuram um melhor serviço, optarão por hotéis do mesmo nível de preço mas com mais atributos diferenciadores, ou de preço mais elevado e com mais atributos diferenciadores.
Num mercado competitivo, aumentar as tarifas sem nada fazer para o justificar equivale a suicídio.
O artigo termina com uma verdade que muitas PME's ainda não enxergaram: "O truque é deixar de pensar em crescimento de quota de mercado para começar a actuar na perspectiva de incrementar o lucro."No topo do balanced scorecard não está quota de mercado, está rentabilidade.
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
sábado, novembro 04, 2006
Mitos económicos ( I )
A macro-economia ajuda a micro-economia.
Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam.
Cuidado! Se vamos estar à espera que uma locomotiva externa faça o trabalho que tem de ser feito por quem trabalha, por quem gere uma empresa... não vamos lá, nunca iremos lá!
Quando a maré sobe, ou seja, quando o PIB cresce, todos os barcos sobem, ou seja, todas as empresas crescem, todas as empresas aproveitam.
Cuidado! Se vamos estar à espera que uma locomotiva externa faça o trabalho que tem de ser feito por quem trabalha, por quem gere uma empresa... não vamos lá, nunca iremos lá!
sexta-feira, novembro 03, 2006
Números impressionantes
Impressionante este número para a taxa de desemprego nos Estados Unidos, no passado mês de Outubro: 4.4%
Notícia aqui
Notícia aqui
E os projectos, Senhor... quem os acode?
Esta notícia do JN de hoje "Variação de custos só pode ir até aos 5%" faz-me sorrir, mais esquemas vão ter de nascer para dar a volta à lei:
"O novo código dos contratos públicos, em fase de preparação pelo Instituto dos Mercados de Obras Públicas e Particulares e do Imobiliário, estipula que a diferença do custo da obra não poderá ultrapassar os 5% do valor da empreitada, para cima ou para baixo. Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
Da minha experiência de trabalhar com empresas que realizam obras públicas, guardo a recordação de que tudo começa a montante. Os Estados adjudicam a elaboração de projectos, segundo a lei do menor preço. Assim, por exemplo, quem realiza projectos socorre-se de informação desactualizada, como cartas militares antigas, ou padrões de ordenamento do território ultrapassados.
Ao estudar um caderno de encargos, qualquer empresa que visite o local, ou locais, da obra pode presssentir, "cheirar" disparidades entre o que o projecto prevê e aquilo que a realidade vai exigir, e redigir uma proposta habilidosa. Uma proposta competitiva mas penalizadora do que vai surgir, do que ainda não transpira do caderno de encargos.
Por fim, ainda bem que os jornalistas se enganam, ainda bem que os jornalistas percebem mal o que ouvem senão como explicar este trecho:
"Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
A ser verdade, já estou a imaginar negociações com as fiscalizações, para usar gato em vez de lebre, por exemplo recorrer a materiais sem marcação CE. Não faz sentido, por causa de um erro do projecto, aplicar menos camada de betão betuminoso num troço de estrada, para conter os custos dentro dos 5%. Seria pior a emenda que o soneto.
"O novo código dos contratos públicos, em fase de preparação pelo Instituto dos Mercados de Obras Públicas e Particulares e do Imobiliário, estipula que a diferença do custo da obra não poderá ultrapassar os 5% do valor da empreitada, para cima ou para baixo. Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
Da minha experiência de trabalhar com empresas que realizam obras públicas, guardo a recordação de que tudo começa a montante. Os Estados adjudicam a elaboração de projectos, segundo a lei do menor preço. Assim, por exemplo, quem realiza projectos socorre-se de informação desactualizada, como cartas militares antigas, ou padrões de ordenamento do território ultrapassados.
Ao estudar um caderno de encargos, qualquer empresa que visite o local, ou locais, da obra pode presssentir, "cheirar" disparidades entre o que o projecto prevê e aquilo que a realidade vai exigir, e redigir uma proposta habilidosa. Uma proposta competitiva mas penalizadora do que vai surgir, do que ainda não transpira do caderno de encargos.
Por fim, ainda bem que os jornalistas se enganam, ainda bem que os jornalistas percebem mal o que ouvem senão como explicar este trecho:
"Isto que dizer que, no caso de as empresas precisarem de executar mais obras do que as inicialmente previstas, terão de cortar em qualquer outro item."
A ser verdade, já estou a imaginar negociações com as fiscalizações, para usar gato em vez de lebre, por exemplo recorrer a materiais sem marcação CE. Não faz sentido, por causa de um erro do projecto, aplicar menos camada de betão betuminoso num troço de estrada, para conter os custos dentro dos 5%. Seria pior a emenda que o soneto.
quinta-feira, novembro 02, 2006
What it takes to be great
A revista Fortune de 30 de Outubro, na sua edição europeia, traz um interessante artigo assinado por Geoffrey Colvin “What it takes to be great”.
Uma das principais mensagens que retiro do artigo é a de que o sucesso custa muito trabalho.
“You will achieve greatness only through an enormous amount of hard work over many years. And not just any hard work, but work of a particular type that's demanding and painful.”
Não há acasos, nem Pélés ou Eusébios de nascença (“The evidence we have surveyed ... does not support the [notion that] excelling is a consequence of possessing innate gifts.")
Por que existem diferenças entre humanos? Por que não somos todos extraordinários?
“In virtually every field of endeavor, most people learn quickly at first, then more slowly and then stop developing completely. Yet a few do improve for years and even decades, and go on to greatness.”
“The first major conclusion is that nobody is great without work. It's nice to believe that if you find the field where you're naturally gifted, you'll be great from day one, but it doesn't happen. There's no evidence of high-level performance without experience or practice. Reinforcing that no-free-lunch finding is vast evidence that even the most accomplished people need around ten years of hard work before becoming world-class, a pattern so well established researchers call it the ten-year rule.“
Mas não chega trabalhar para cumprir o calendário, há que trabalhar deliberadamente para melhorar:
“So greatness isn't handed to anyone; it requires a lot of hard work. Yet that isn't enough, since many people work hard for decades without approaching greatness or even getting significantly better. What's missing?” e “it's all about how you do what you're already doing - you create the practice in your work, which requires a few critical changes. The first is going at any task with a new goal: Instead of merely trying to get it done, you aim to get better at it.”
A importância de trabalhar com modelos, de perceber o que é importante e ignorar o acessório:
“Through the whole process, one of your goals is to build what the researchers call "mental models of your business" - pictures of how the elements fit together and influence one another. The more you work on it, the larger your mental models will become and the better your performance will grow.”
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
Uma das principais mensagens que retiro do artigo é a de que o sucesso custa muito trabalho.
“You will achieve greatness only through an enormous amount of hard work over many years. And not just any hard work, but work of a particular type that's demanding and painful.”
Não há acasos, nem Pélés ou Eusébios de nascença (“The evidence we have surveyed ... does not support the [notion that] excelling is a consequence of possessing innate gifts.")
Por que existem diferenças entre humanos? Por que não somos todos extraordinários?
“In virtually every field of endeavor, most people learn quickly at first, then more slowly and then stop developing completely. Yet a few do improve for years and even decades, and go on to greatness.”
“The first major conclusion is that nobody is great without work. It's nice to believe that if you find the field where you're naturally gifted, you'll be great from day one, but it doesn't happen. There's no evidence of high-level performance without experience or practice. Reinforcing that no-free-lunch finding is vast evidence that even the most accomplished people need around ten years of hard work before becoming world-class, a pattern so well established researchers call it the ten-year rule.“
Mas não chega trabalhar para cumprir o calendário, há que trabalhar deliberadamente para melhorar:
“So greatness isn't handed to anyone; it requires a lot of hard work. Yet that isn't enough, since many people work hard for decades without approaching greatness or even getting significantly better. What's missing?” e “it's all about how you do what you're already doing - you create the practice in your work, which requires a few critical changes. The first is going at any task with a new goal: Instead of merely trying to get it done, you aim to get better at it.”
A importância de trabalhar com modelos, de perceber o que é importante e ignorar o acessório:
“Through the whole process, one of your goals is to build what the researchers call "mental models of your business" - pictures of how the elements fit together and influence one another. The more you work on it, the larger your mental models will become and the better your performance will grow.”
O artigo completo pode ser encontrado aqui.
quarta-feira, novembro 01, 2006
Criar e Desenvolver uma Vantagem Competitiva
Porquê nós!?
Porque é que um potencial cliente há-de escolher a nossa empresa, em particular, para lhe fornecer produtos, ou prestar serviços?
Visualizemos um mercado:
Um local cheio de cores, de aromas, de diversidade. Entre tantos vectores atractores da atenção, porque é que um cliente há-de optar por uma banca, em detrimento de outra?
Se uma empresa não se diferenciar da sua concorrência, se for tudo igual
então o que manda é o preço. Assim, uma empresa, para fugir ao estatuto de "commodity", tem de procurar diferenciar-se, tem de criar vantagens competitivas que a tornem única, singular, específica, aos olhos de um potencial cliente.
Pretendemos, no próximo ano, começar a realizar uma "workshop" intra-empresas, sobre como empresas com fins lucrativos podem identificar, criar e desenvolver vantagens competitivas.
Gostaríamos de ser contactados por uma empresa, disposta a correr o risco de ser uma "cobaia", para realizarmos a "worshop" no seu seio, como forma de validar o produto concebido. Os interessados podem contactar-nos para o e-mail ccruz@redsigma.pt
terça-feira, outubro 31, 2006
Carl Sagan, a vida em Marte e a ISO 9001
O semanário Expresso do passado dia 28 de Outubro trazia um Dossiê Especial "Qualidade".
Nas páginas 6 e 7 encontramos o artigo "Certificação Inovar para ganhar o futuro", da autoria de José Miranda Coelho (Presidente da APCER).
Gostaria de chamar a atenção para duas pérolas:
"Não obstante novos desafios se colocam à certificação, nomeadamente: a necessidade da existência de uma discriminação positiva das entidades que têm na Qualidade o seu foco estratégico"
"Nigel Croft apresentou uma tendência global preocupante, onde a excessiva concorrência entre organismos certificadores tem levado a que alguns organismos optem por uma abordagem menos rigorosa"
O que entender por "discriminação positiva"?
Tornar a certificação um requisito legal, uma obrigação para quem quer estar num negócio? Num mercado a funcionar livremente já existe uma descriminação positiva, os clientes optam por quem os serve melhor.
No ano passado, um aluno de uma Pós-Graduação apresentou um estudo sobre uma pequena empresa industrial portuguesa, fornecedora do grupo Modelo Continente. Essa empresa era o único fornecedor, de uma família de produtos, que não estava certificado. Quando se comparavam os resultados da avaliação do desempenho dos diferentes fornecedores, feita pelo cliente, concluiu-se que a PME não certificada era de longe a que tinha melhor desempenho.
"abordagem menos rigorosa"
O meu comentário é: " "
Quando tinha 15 anos ansiava por ver na televisão cada episódio da série "Cosmos" de Carl Sagan. Vi o quinto episódio e nunca mais me esqueci dum pequeno trecho.
26 anos depois encontrei o programa Cosmos à venda numa loja FNAC (num «conjunto de DVD's), comprei-o logo e... tive o prazer de voltar a rever as imagens do quinto episódio.
Hoje o trecho pode ser visto aqui. Puxem o cursor para o instante 42:24 e apreciem o momento, até ao instante 45:16.
Agora, voltem atrás e revejam o trecho, e quando Sagan pegar no carvão, no giz, nos pregos enferrujados, lembrem-se de quem acredita piamente que se der resposta isolada a cada um dos requisitos da norma ISO 9001... a mistura vai gerar um sistema de gestão da qualidade.
O mais provável é gerar um sistema de gestão que responde às cláusulas da norma... mas daí até ser um sistema de gestão do negócio! "Come one" quem é que queremos enganar?
Evangelho segundo João, capítulo 8, versículo 7.
Nas páginas 6 e 7 encontramos o artigo "Certificação Inovar para ganhar o futuro", da autoria de José Miranda Coelho (Presidente da APCER).
Gostaria de chamar a atenção para duas pérolas:
"Não obstante novos desafios se colocam à certificação, nomeadamente: a necessidade da existência de uma discriminação positiva das entidades que têm na Qualidade o seu foco estratégico"
"Nigel Croft apresentou uma tendência global preocupante, onde a excessiva concorrência entre organismos certificadores tem levado a que alguns organismos optem por uma abordagem menos rigorosa"
O que entender por "discriminação positiva"?
Tornar a certificação um requisito legal, uma obrigação para quem quer estar num negócio? Num mercado a funcionar livremente já existe uma descriminação positiva, os clientes optam por quem os serve melhor.
No ano passado, um aluno de uma Pós-Graduação apresentou um estudo sobre uma pequena empresa industrial portuguesa, fornecedora do grupo Modelo Continente. Essa empresa era o único fornecedor, de uma família de produtos, que não estava certificado. Quando se comparavam os resultados da avaliação do desempenho dos diferentes fornecedores, feita pelo cliente, concluiu-se que a PME não certificada era de longe a que tinha melhor desempenho.
"abordagem menos rigorosa"
O meu comentário é: " "
Quando tinha 15 anos ansiava por ver na televisão cada episódio da série "Cosmos" de Carl Sagan. Vi o quinto episódio e nunca mais me esqueci dum pequeno trecho.
26 anos depois encontrei o programa Cosmos à venda numa loja FNAC (num «conjunto de DVD's), comprei-o logo e... tive o prazer de voltar a rever as imagens do quinto episódio.
Hoje o trecho pode ser visto aqui. Puxem o cursor para o instante 42:24 e apreciem o momento, até ao instante 45:16.
Agora, voltem atrás e revejam o trecho, e quando Sagan pegar no carvão, no giz, nos pregos enferrujados, lembrem-se de quem acredita piamente que se der resposta isolada a cada um dos requisitos da norma ISO 9001... a mistura vai gerar um sistema de gestão da qualidade.
O mais provável é gerar um sistema de gestão que responde às cláusulas da norma... mas daí até ser um sistema de gestão do negócio! "Come one" quem é que queremos enganar?
Evangelho segundo João, capítulo 8, versículo 7.
segunda-feira, outubro 30, 2006
Trabalhar segundo a abordagem por processos
Na sexta-feira passada, estava a entrar no hall de uma empresa quando um dos seus responsáveis me chamou.
"Venha ver. Olhe para isto!"
O que era isto?
Os serviços de um ministério redigiram um oficio e enviaram-no para outra entidade da administração central. Essa outra entidade recebeu o ofício a 1 de Junho de 2006, só tinha que tomar conhecimento e enviar para a empresa. Não tinha que fazer nenhum estudo, dem dar nenhum parecer, só fazer uma carta standard a capear o oficio e enviar... só consegiu fazer o envio a 23 de Outubro de 2006.
"Venha ver. Olhe para isto!"
O que era isto?
Os serviços de um ministério redigiram um oficio e enviaram-no para outra entidade da administração central. Essa outra entidade recebeu o ofício a 1 de Junho de 2006, só tinha que tomar conhecimento e enviar para a empresa. Não tinha que fazer nenhum estudo, dem dar nenhum parecer, só fazer uma carta standard a capear o oficio e enviar... só consegiu fazer o envio a 23 de Outubro de 2006.
Menos vendas mas mais rentabilidade
Quando se desenha um mapa da estratégia, para uma organização com fins lucrativos, colocamos a perspectiva financeira do balanced scorecard no topo.
Um dos objectivos estratégicos que normalmente marca presença nessa área do mapa é: "Aumentar a rentabilidade dos capitais próprios". Como se consegue isto? Abrindo duas "frentes de trabalho": Promovendo o aumentando as vendas e promovendo o aumentando da produtividade.
Contudo, num cenário de re-estruturação profunda, o aumento da rentabilidade pode ser conseguido "mudando de negócio", deixando de apostar no mercado do preço. Vendas em grande quantidade com margens reduzidas, podem dar lugar a menores vendas, de produtos com maior valor acrescentado e com margens que podem ser 20 ou 30 vezes superiores. O lado menos agradável deste cenário é que deixa de ser necessário manter o mesmo número de colaboradores.
O jornal Público da passada sexta-feira trazia uma revista sobre as 1000 maiores empresas em 2005, da página 5 dessa revista retirei estes trechos:
"Menos vendas, menos emprego mas mais rentabilidade. É este o retrato rápido das empresas PÚBLICOI 1000 no ano passado, numa análise global que esconde, naturalmente, evoluções muito diferentes quando se faz a análise empresa a empresa.
Entre 2004 e 2005 a queda registada no volume de negócios foi de 9.3%."
"... a rentabilidade dos capitais próprios também recuperou, de 9.6% para 10.5% em 2005, fruto de um crescimento superior dos lucros em relação aos capitais.
Temos então, e em média, empresas mais capitalizadas e mais rentáveis do que há três anos. Mas também, ou talvez por isso, empresas com menos emprego. Os 415 mil postos de trabalho registados em 2003 são agora apenas ligeiramente superiores a 333 mil, mostrando o ajustamento que foi feito no tecido empresarial, com prejuizo para os números do desemprego no país."
Um número que impressiona é este, o emprego nas 1000 maiores empresas representa apenas 6.4% do emprego total. Assim, quando nos falarem em investimentos de grandes empresas, lembremo-nos que é bom mas não passam de gotas, no que ao emprego diz respeito.
Por fim, é interessante, gostava de pegar em quatro empresas do mesmo sector de actividade e fazer um estudo comparativo, para perceber porque é que encontramos estas diferentes taxas de rentabilidade:
Um dos objectivos estratégicos que normalmente marca presença nessa área do mapa é: "Aumentar a rentabilidade dos capitais próprios". Como se consegue isto? Abrindo duas "frentes de trabalho": Promovendo o aumentando as vendas e promovendo o aumentando da produtividade.
Contudo, num cenário de re-estruturação profunda, o aumento da rentabilidade pode ser conseguido "mudando de negócio", deixando de apostar no mercado do preço. Vendas em grande quantidade com margens reduzidas, podem dar lugar a menores vendas, de produtos com maior valor acrescentado e com margens que podem ser 20 ou 30 vezes superiores. O lado menos agradável deste cenário é que deixa de ser necessário manter o mesmo número de colaboradores.
O jornal Público da passada sexta-feira trazia uma revista sobre as 1000 maiores empresas em 2005, da página 5 dessa revista retirei estes trechos:
"Menos vendas, menos emprego mas mais rentabilidade. É este o retrato rápido das empresas PÚBLICOI 1000 no ano passado, numa análise global que esconde, naturalmente, evoluções muito diferentes quando se faz a análise empresa a empresa.
Entre 2004 e 2005 a queda registada no volume de negócios foi de 9.3%."
"... a rentabilidade dos capitais próprios também recuperou, de 9.6% para 10.5% em 2005, fruto de um crescimento superior dos lucros em relação aos capitais.
Temos então, e em média, empresas mais capitalizadas e mais rentáveis do que há três anos. Mas também, ou talvez por isso, empresas com menos emprego. Os 415 mil postos de trabalho registados em 2003 são agora apenas ligeiramente superiores a 333 mil, mostrando o ajustamento que foi feito no tecido empresarial, com prejuizo para os números do desemprego no país."
Um número que impressiona é este, o emprego nas 1000 maiores empresas representa apenas 6.4% do emprego total. Assim, quando nos falarem em investimentos de grandes empresas, lembremo-nos que é bom mas não passam de gotas, no que ao emprego diz respeito.
Por fim, é interessante, gostava de pegar em quatro empresas do mesmo sector de actividade e fazer um estudo comparativo, para perceber porque é que encontramos estas diferentes taxas de rentabilidade:
- 12%
- 6.3%
- 0.8%
- -0.3%
domingo, outubro 29, 2006
PIB Potencial
O caderno de Economia do semanário Expresso de 28 de Outubro, na sua primeira página traz um pequeno artigo de opinião assinado por Daniel Bessa e intitulado "PIB Potencial".
Na sequência do nosso último postal fixo estas palavras de Daniel Bessa "O problema não é de finanças públicas mas de economia"
"O problema não é conjuntural mas estrutural. Sabemo-lo através de um único número: a taxa de crescimento do PIB potencial, estimada hoje pelas organizações internacionais em 1.4%. Este número é, de todos os que nos caracterizam, o mais negativo: pior do que os 4% do PIB de défice das contas públicas ou os 10% do PIB de défice das contas externas, dois problemas, de resto, praticamente insolúveis se a taxa de crescimento do PIB potencial não aumentar de forma considerável." (basta olhar para o esquema do último postal para ver a versão visual deste texto)
E isto não se consegue à custa de uma actuação planeada centralmente, têm de ser os decisores individuais a tomar esse empreendimento nas mãos.
Na sequência do nosso último postal fixo estas palavras de Daniel Bessa "O problema não é de finanças públicas mas de economia"
"O problema não é conjuntural mas estrutural. Sabemo-lo através de um único número: a taxa de crescimento do PIB potencial, estimada hoje pelas organizações internacionais em 1.4%. Este número é, de todos os que nos caracterizam, o mais negativo: pior do que os 4% do PIB de défice das contas públicas ou os 10% do PIB de défice das contas externas, dois problemas, de resto, praticamente insolúveis se a taxa de crescimento do PIB potencial não aumentar de forma considerável." (basta olhar para o esquema do último postal para ver a versão visual deste texto)
E isto não se consegue à custa de uma actuação planeada centralmente, têm de ser os decisores individuais a tomar esse empreendimento nas mãos.
sexta-feira, outubro 27, 2006
Como assegurar a sustentabilidade desta comunidade?
A página 21 do DN de ontem, traz um artigo assinado por João Paulo Madeira e intitulado “Economia continua sem competitividade”.
Algumas notas que retirámos da leitura do artigo são:
1. “A competitividade da economia portuguesa não dá sinais de melhoria”
2. “O estudo da AIP compara Portugal a outros países europeus a nível de factores de competitividade, como custos de trabalho, preços de energia, fiscalidade…”
3. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário, por um lado, que o Governo continue com a “vontade” reformista já demonstrada com os programas de reforma e modernização da administração pública”
4. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário…” “Por outro, políticas sectoriais que requalifiquem os sectores tradicionais da economia e gerem investimento em tendências de mercado emergentes”
O mesmo DN de ontem, num artigo assinado por Sérgio Aníbal e intitulado “Regresso da competitividade pode demorar até sete anos” refere um estudo publicado recentemente pelo Fundo Monetário Internacional (FMI).
Apresentamos de seguida, uma síntese gráfica possível dos resultados publicados pelo FMI:
Algumas notas que retirámos da leitura do artigo são:
1. “A competitividade da economia portuguesa não dá sinais de melhoria”
2. “O estudo da AIP compara Portugal a outros países europeus a nível de factores de competitividade, como custos de trabalho, preços de energia, fiscalidade…”
3. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário, por um lado, que o Governo continue com a “vontade” reformista já demonstrada com os programas de reforma e modernização da administração pública”
4. “Para o presidente da AIP, Rocha de Matos, é necessário…” “Por outro, políticas sectoriais que requalifiquem os sectores tradicionais da economia e gerem investimento em tendências de mercado emergentes”
O mesmo DN de ontem, num artigo assinado por Sérgio Aníbal e intitulado “Regresso da competitividade pode demorar até sete anos” refere um estudo publicado recentemente pelo Fundo Monetário Internacional (FMI).
Apresentamos de seguida, uma síntese gráfica possível dos resultados publicados pelo FMI:
Pormenor da figura aquiOs círculos a verde ilustram as consequências macro-económicas do sistema identificado: desequilíbrio da balança de pagamentos e aumento do défice.
Os círculos a vermelho ilustram, na nossa opinião, algumas das causas-raiz, causas que geram o sistema retratado.
O esquema pode ler-se da seguinte forma:
Porque as empresas se concentram na competição pelo preço (denominador deste postal), em vez de competirem pelo valor (o numerador do referido postal), e porque os factores de produção são mais caros em Portugal do que com os países com os quais concorremos, e porque os salários nominais têm crescido mais do que nos países com que concorremos, as empresas portuguesas perdem competitividade.
Porque as empresas perdem competitividade: fecham; vendem menos; ou reduzem o emprego.
Porque as empresas fecham; vendem menos; ou reduzem o emprego. Baixam as receitas fiscais e aumentam as transferências sociais (subsidio de desemprego).
Porque as receitas fiscais baixam, as transferências sociais sobem, e a despesa pública aumenta, há que aumentar os impostos e reduzir benefícios sociais.
Como o aumento dos impostos é insuficiente, o défice aumenta.
Com o aumento dos impostos, aumenta ainda mais o denominador da equação da produtividade, as empresas ficam ainda mais asfixiadas e o ciclo repete-se.
A figura que se segue, chama a atenção para os referidos ciclos:
A nota 3 do primeiro artigo referido acima pretende partir estes dois ciclos.
Há semanas ouvi, e fixei, o comentário do Dr. César das Neves sobre a última reunião do Compromisso Portugal, algo como: “disseram o que é que os outros (o Governo) precisam de fazer, nada disseram sobre o que é que eles próprios precisam de fazer”. Aplicando o mesmo comentário a este caso, podemos perguntar: “E o que é que a AIP pretende fazer para eliminar a causa-raiz “Concentrámo-nos no mercado do preço, damos prioridade ao denominador?”
Não creio que caiba ao Governo, a qualquer governo, estudar os mercados e fazer opções: quanto aos clientes-alvo a privilegiar; quanto aos novos produtos e serviços a desenvolver; quanto aos produtos velhos a abater; quanto aos mercados a trabalhar; quanto…” Dá para lembrar o que Sartre dizia sobre a condição de ser um humano livre, da responsabilidade de tomar decisões e de, ao contrário dos escravos, não poder culpar ninguém se alguma coisa correr mal.
Sinceramente não entendo a nota 4, os chamados sectores tradicionais só podem requalificar-se se forem desenvolvidas vantagens competitivas que nos retirem do mercado do preço e nos permitam criar nichos temporariamente inexpugnáveis, isso cabe às empresas, não aos governos. E não cabe a um Grande Planeador tomar essas decisões, têm de ser os decisores das empresas individuais a fazê-lo. O que, na minha modesta opinião, a AIP deveria fazer era, criar a cultura, criar o frenesim, despertar as mentes, chocar os associados, para que estes tomem o futuro nas mãos e construam-no, não fiquem à espera que ele chegue.
As empresas que apostam no numerador procuram no seu íntimo a sua vantagem competitiva, o que as diferencia, o que as separa da manada. Os trabalhos, de desenvolvimento de balanced scorecards em empresas com fins lucrativos, que mais aprecio são aqueles em que as empresas optam por uma proposta de valor assente na diferenciação pela inovação, ou pelo serviço.
Não creio que caiba ao Governo, a qualquer governo, estudar os mercados e fazer opções: quanto aos clientes-alvo a privilegiar; quanto aos novos produtos e serviços a desenvolver; quanto aos produtos velhos a abater; quanto aos mercados a trabalhar; quanto…” Dá para lembrar o que Sartre dizia sobre a condição de ser um humano livre, da responsabilidade de tomar decisões e de, ao contrário dos escravos, não poder culpar ninguém se alguma coisa correr mal.
Sinceramente não entendo a nota 4, os chamados sectores tradicionais só podem requalificar-se se forem desenvolvidas vantagens competitivas que nos retirem do mercado do preço e nos permitam criar nichos temporariamente inexpugnáveis, isso cabe às empresas, não aos governos. E não cabe a um Grande Planeador tomar essas decisões, têm de ser os decisores das empresas individuais a fazê-lo. O que, na minha modesta opinião, a AIP deveria fazer era, criar a cultura, criar o frenesim, despertar as mentes, chocar os associados, para que estes tomem o futuro nas mãos e construam-no, não fiquem à espera que ele chegue.
As empresas que apostam no numerador procuram no seu íntimo a sua vantagem competitiva, o que as diferencia, o que as separa da manada. Os trabalhos, de desenvolvimento de balanced scorecards em empresas com fins lucrativos, que mais aprecio são aqueles em que as empresas optam por uma proposta de valor assente na diferenciação pela inovação, ou pelo serviço.
Nesses casos, o preço não entra, o preço está fora das preocupações, procuramos ser como Aníbal na batalha de Canas, a agilidade, a rapidez, a diferença contra o monótono e arrogante poder das legiões romanas (antes de Cipião).
quinta-feira, outubro 26, 2006
Primeiro resultados desejados, depois acções
Este artigo, assinado por Hermana Cruz e publicado no Jornal de Notícias do passado dia 17 de Outubro sob o título "Há dois milhões a viver no limiar da pobreza", faz-me lembrar este postal no Bloguitica.
Um trecho da notícia:
"Sabrosa até teve nos últimos anos, um projecto de luta contra a pobreza, no valor de um milhão de euros. O Projecto "Sabrosa Viva", parceria entre a Segurança Social, a autarquia e a Associação Douro Histórico, terminou sem que as verbas fossem utilizadas na íntegra. Pagou-se a técnicos, compraram-se carrinhas, mas este e muitos outros casos, nunca chegaram a ser sequer "identificado". E o que pede Felicidade Teixeira, prestes a ser mãe? - "só que me componham o telhado, para não chover em cima das crianças", lamentou ao JN. Ermelinda Osório
Quais terão sido os critérios de avaliação do grau de sucesso do Projecto "Sabrosa Viva"?
Não sei, normalmente o critério de sucesso costuma ser o grau de cumprimento de um conjunto de tarefas. Poucas vezes se mede o problema antes e depois, por exemplo: % de famílias em estado de pobreza antes do projecto vs depois do projecto.
Um projecto bem delineado devia ser preparado da seguinte forma:
1 - Visualizar o estado futuro desejado, o que queremos ver no final do projecto. Nada de verbos, nada de acção, só substantivos, coisas concretas. Pintar um quadro sobre o futuro desejado.
2 - Definir indicadores que permitam medir a convergência para o futuro desejado. Saber se estamos a viajar na direcção certa, ao ritmo adequado. Nada de acções, nada de verbos, só resultados! Como vamos medir os resultados.
3 - Retratar o ponto de partida, com os indicadores definidos em 2, quantificar o estado actual. Por exemplo: % de crianças que abandonam a escola.
4 - Sabendo onde estamos e para onde queremos ir, em termos de resultados, só agora faz sentido listar as acções a desenvolver. Acções instrumentais para chegar ao futuro desejado (quantificadas em 2).
5 - Durante a viagem as circunstâncias podem alterar-se, temos de estar atentos e avaliar a necessidade de alterar pressupostos.
Quantos programas, quantos projectos são preparados desta forma?
Quando me apresentam um programa, pergunto sempre "Se tivermos sucesso, o que vamos ver?" Normalmente começam-me a listar as acções a desenvolver "Não!!! Resultados, coisas concretas, o que vamos ver?" A maior parte das vezes concluiu-se que as acções a desenvolver nada têm a ver com as pensadas inicialmente.
Um trecho da notícia:
"Sabrosa até teve nos últimos anos, um projecto de luta contra a pobreza, no valor de um milhão de euros. O Projecto "Sabrosa Viva", parceria entre a Segurança Social, a autarquia e a Associação Douro Histórico, terminou sem que as verbas fossem utilizadas na íntegra. Pagou-se a técnicos, compraram-se carrinhas, mas este e muitos outros casos, nunca chegaram a ser sequer "identificado". E o que pede Felicidade Teixeira, prestes a ser mãe? - "só que me componham o telhado, para não chover em cima das crianças", lamentou ao JN. Ermelinda Osório
Quais terão sido os critérios de avaliação do grau de sucesso do Projecto "Sabrosa Viva"?
Não sei, normalmente o critério de sucesso costuma ser o grau de cumprimento de um conjunto de tarefas. Poucas vezes se mede o problema antes e depois, por exemplo: % de famílias em estado de pobreza antes do projecto vs depois do projecto.
Um projecto bem delineado devia ser preparado da seguinte forma:
1 - Visualizar o estado futuro desejado, o que queremos ver no final do projecto. Nada de verbos, nada de acção, só substantivos, coisas concretas. Pintar um quadro sobre o futuro desejado.
2 - Definir indicadores que permitam medir a convergência para o futuro desejado. Saber se estamos a viajar na direcção certa, ao ritmo adequado. Nada de acções, nada de verbos, só resultados! Como vamos medir os resultados.
3 - Retratar o ponto de partida, com os indicadores definidos em 2, quantificar o estado actual. Por exemplo: % de crianças que abandonam a escola.
4 - Sabendo onde estamos e para onde queremos ir, em termos de resultados, só agora faz sentido listar as acções a desenvolver. Acções instrumentais para chegar ao futuro desejado (quantificadas em 2).
5 - Durante a viagem as circunstâncias podem alterar-se, temos de estar atentos e avaliar a necessidade de alterar pressupostos.
Quantos programas, quantos projectos são preparados desta forma?
Quando me apresentam um programa, pergunto sempre "Se tivermos sucesso, o que vamos ver?" Normalmente começam-me a listar as acções a desenvolver "Não!!! Resultados, coisas concretas, o que vamos ver?" A maior parte das vezes concluiu-se que as acções a desenvolver nada têm a ver com as pensadas inicialmente.
quarta-feira, outubro 25, 2006
Elucidativo
A Avis tem-nos brindado com um anúncio radiofónico sobre a possibilidade de alugar um carro com um aparelho de GPS, por um extra de 10€.
A leitura de um livro americano, em que a autora elogiava o sistema NeverLost da Hertz, um sistema equivalente ao da Avis, e em que afirmava que valia a pena pagar 9 $USD por dia pela ajuda do equipamento, despertou-me a curiosidade: 9 $USD são cerca de 7,1 €.
Uma pesquisa rápida permite concluir:
Quem manda é o mercado, e o consumidor se não gostar não escolhe, mas praticar em Portugal um preço 42% acima do praticado no país vizinho, é obra!
A leitura de um livro americano, em que a autora elogiava o sistema NeverLost da Hertz, um sistema equivalente ao da Avis, e em que afirmava que valia a pena pagar 9 $USD por dia pela ajuda do equipamento, despertou-me a curiosidade: 9 $USD são cerca de 7,1 €.
Uma pesquisa rápida permite concluir:
- a Avis em Espanha, pelo mesmo sistema cobra 7 € por dia!!
- a Avis na Estónia, pelo mesmo sistema cobra 7,9 € por dia!!
Quem manda é o mercado, e o consumidor se não gostar não escolhe, mas praticar em Portugal um preço 42% acima do praticado no país vizinho, é obra!
A mudança chega a todo o lado
A revista Time de 30 de Outubro, na sua edição europeia, traz um muito interessante artigo sobre a situação mundial do vinho "Wine Woes".
"A decade ago, France exported three times as much wine as all the so-called New World producers put together; today it has been overtaken, and now sells about 15% less than they do."
"Europe as a whole now imports almost as much wine as it exports, something that would have been unthinkable a decade ago."
Como reagir a esta situação:
"The result is a growing stratification: good winemakers are investing heavily to get better; bad winemakers are facing the prospect of being squeezed out; and the rest, the vast majority of producers caught in the middle, are scrambling to build a better future - or selling up."
"We never bothered about consumers. now we're beginning to wake up. We understand that the consumer is what really matters. We can make the best wine in the world, but if nobody buys it, it's useless."
Quem, em Portugal, protesta contra as cadeias de distribuição, em vez de gritar, estude as alternativas:
"Marie Courselle knows all too well what he means. Château Thieuley, which her grandfather bought in the 1950s, used to sell about 30% of its output to big French retailers. Then, two years ago, it received a blunt message: Cut your prices, or we'll cut back on purchases. The Courselles refused, and their hypermarket sales dropped by half. They are now busy trying to build up a direct commercial network of their own. That means relying on a handful of merchants to sell into major markets, and doing the rest themselves. When they are not harvesting or tending their vines, Sylvie and Marie are on the road — to Luxembourg, Canada and elsewhere — touting their labels and looking for new ways to sell."
Apesar do artigo se centrar em França, na região de Bordeuax, ninguém apela à intervenção do Estado, reconhece-se o papel soberano do consumidor e procura-se mudar para ir ao seu encontro: "Winemakers are putting a new emphasis on appealing more directly to consumers, with less incomprehensible packaging and smarter marketing, but sometimes also with less lofty wines. There are moves afoot to reduce the myriad appellations and weed out some of the châteaus in order to make the wine more consistent and less of a puzzle. Some new brands are even being created that, controversially, are far more New World in spirit and taste than traditional Bordeaux."
O artigo pode ser lido aqui.
"A decade ago, France exported three times as much wine as all the so-called New World producers put together; today it has been overtaken, and now sells about 15% less than they do."
"Europe as a whole now imports almost as much wine as it exports, something that would have been unthinkable a decade ago."
Como reagir a esta situação:
"The result is a growing stratification: good winemakers are investing heavily to get better; bad winemakers are facing the prospect of being squeezed out; and the rest, the vast majority of producers caught in the middle, are scrambling to build a better future - or selling up."
"We never bothered about consumers. now we're beginning to wake up. We understand that the consumer is what really matters. We can make the best wine in the world, but if nobody buys it, it's useless."
Quem, em Portugal, protesta contra as cadeias de distribuição, em vez de gritar, estude as alternativas:
"Marie Courselle knows all too well what he means. Château Thieuley, which her grandfather bought in the 1950s, used to sell about 30% of its output to big French retailers. Then, two years ago, it received a blunt message: Cut your prices, or we'll cut back on purchases. The Courselles refused, and their hypermarket sales dropped by half. They are now busy trying to build up a direct commercial network of their own. That means relying on a handful of merchants to sell into major markets, and doing the rest themselves. When they are not harvesting or tending their vines, Sylvie and Marie are on the road — to Luxembourg, Canada and elsewhere — touting their labels and looking for new ways to sell."
Apesar do artigo se centrar em França, na região de Bordeuax, ninguém apela à intervenção do Estado, reconhece-se o papel soberano do consumidor e procura-se mudar para ir ao seu encontro: "Winemakers are putting a new emphasis on appealing more directly to consumers, with less incomprehensible packaging and smarter marketing, but sometimes also with less lofty wines. There are moves afoot to reduce the myriad appellations and weed out some of the châteaus in order to make the wine more consistent and less of a puzzle. Some new brands are even being created that, controversially, are far more New World in spirit and taste than traditional Bordeaux."
O artigo pode ser lido aqui.
terça-feira, outubro 24, 2006
Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management
Já aqui falei várias vezes deste livro. Terminei a sua leitura, do fim para o princípio, como faço habitualmente com a leitura dos jornais.
No capítulo 2 "How to Practice Evidence-based Management" os autores chamam a atenção para:
"No drug is without side effects. Most surgical procedures have risks and even performed perfectly may have downsides. Doctors are getting better at explaining risks to patients and, in the best circunstances, enabling them to join in a decision process where risks and potential problems are considered. This rarely happens in management, where too many solutions are presented as costless and universally applicable, with little acknowledgment of potential pitfalls. Yet all management practices and programs have strong and weak points, and even the best have costs."
"This evangelist illustrates how business knowledge is routinely sold. Unlike medicine, where physicians are ethically obligated to reveal risks and drawbacks, advocates of business practices rarely describe risks, problems that arise even in successful cases, or occasions when their wares are likely to be ineffective."
Assim, antes de pensar em utilizar o balanced scorecard, talvez seja útil ler este texto primeiro: "Balanced Scorecard: O que pode correr mal"
Nota: Todos os dias, a toda a hora, somos bombardeados com inverdades, ou no minimo, meias-verdades. Ontem à noite no noticiário das 21h30 na RTP-N, Mário Soares disse que o plano das Nações Unidas para reduzir a pobreza está a a falhar e que o número de pobres, a nível mundial, está a crescer. Não sei em que dossiê é que o ex-preseidente leu tais verdades, porque aqui pode ver-se e ouvir-se o contrário (passar com o cursor sobre os gráficos para ver os filmes)
No capítulo 2 "How to Practice Evidence-based Management" os autores chamam a atenção para:
"No drug is without side effects. Most surgical procedures have risks and even performed perfectly may have downsides. Doctors are getting better at explaining risks to patients and, in the best circunstances, enabling them to join in a decision process where risks and potential problems are considered. This rarely happens in management, where too many solutions are presented as costless and universally applicable, with little acknowledgment of potential pitfalls. Yet all management practices and programs have strong and weak points, and even the best have costs."
"This evangelist illustrates how business knowledge is routinely sold. Unlike medicine, where physicians are ethically obligated to reveal risks and drawbacks, advocates of business practices rarely describe risks, problems that arise even in successful cases, or occasions when their wares are likely to be ineffective."
Assim, antes de pensar em utilizar o balanced scorecard, talvez seja útil ler este texto primeiro: "Balanced Scorecard: O que pode correr mal"
Nota: Todos os dias, a toda a hora, somos bombardeados com inverdades, ou no minimo, meias-verdades. Ontem à noite no noticiário das 21h30 na RTP-N, Mário Soares disse que o plano das Nações Unidas para reduzir a pobreza está a a falhar e que o número de pobres, a nível mundial, está a crescer. Não sei em que dossiê é que o ex-preseidente leu tais verdades, porque aqui pode ver-se e ouvir-se o contrário (passar com o cursor sobre os gráficos para ver os filmes)
segunda-feira, outubro 23, 2006
Invenções de auditor
Quem lê habitualmente estes textos:
Por isso, estranho que num relatório de uma auditoria a um sistema de gestão da qualidade o auditor tenha considerado como não-conformidade, é verdade, não-conformidade, o seguinte:
"Constatamos que há vários processos que apenas são acompanhados anualmente, não permitindo tomar as acções necessárias atempadamente"
Um auditor não pode "inventar" critérios de auditoria, eles estão definidos na ISO 9001:2000. Assim, descobrimos que um processo não pode ter só indicadores anuais!
Um dos processos apresentados pelo auditor como exemplo da não-conformidade era: "8.1 Avaliar a opinião de clientes". Um conjunto de actividades realizadas uma vez por ano (seleccionar amostra, entrevistar clientes, elaborar relatório com conclusões, analisar e tomar decisões) tem, segundo o auditor de ser monitorizada por indicadores mensais, ou trimestrais, ou semestrais.
Outro dos processos apresentados pelo auditor como exemplo da não-conformidade era: "6 Gerir Equipamentos de medida". Um processo que nem merecia ser processo (a empresa calibra fora: 1 paquímetro e 2 balanças), precisa de monitorização mais frequente que a anual!
Quando olhei para a não-conformidade, o meu segundo comentário para a empresa foi, "Isto é absurdo! Todos os processos identificados podem deixar de ser considerados processos críticos, deixar de fazer parte do mapa, do modelo de processos. As fichas de processo podem ser convertidas em instruções de trabalho, nada muda na prática e a não-conformidade fica respondida"
O meu primeiro comentário foi "Façam o papel de otários e liguem para a entidade certificadora a perguntar em que cláusula da norma é que são estabelecidas regras quanto à frequência de monitorização de indicadores de processos"
A frequência de monitorização é instrumental, o importante é a eficácia dos processos. Se um processo não é eficaz, essa é a não-conformidade, e cabe à organização identificar o que fazer para melhorar o desempenho.
Nota: Nenhum processo foi considerado ineficaz. O sistema já foi auditado 4/5 vezes ao longo dos anos e até agora nenhum auditor tinha levantado esta questão.
- sabe o quão adepto de medir sou;
- sabe o quão aprecio sistemas de gestão que realizam mais do que uma revisão do sistema por ano.
Por isso, estranho que num relatório de uma auditoria a um sistema de gestão da qualidade o auditor tenha considerado como não-conformidade, é verdade, não-conformidade, o seguinte:
"Constatamos que há vários processos que apenas são acompanhados anualmente, não permitindo tomar as acções necessárias atempadamente"
Um auditor não pode "inventar" critérios de auditoria, eles estão definidos na ISO 9001:2000. Assim, descobrimos que um processo não pode ter só indicadores anuais!
Um dos processos apresentados pelo auditor como exemplo da não-conformidade era: "8.1 Avaliar a opinião de clientes". Um conjunto de actividades realizadas uma vez por ano (seleccionar amostra, entrevistar clientes, elaborar relatório com conclusões, analisar e tomar decisões) tem, segundo o auditor de ser monitorizada por indicadores mensais, ou trimestrais, ou semestrais.
Outro dos processos apresentados pelo auditor como exemplo da não-conformidade era: "6 Gerir Equipamentos de medida". Um processo que nem merecia ser processo (a empresa calibra fora: 1 paquímetro e 2 balanças), precisa de monitorização mais frequente que a anual!
Quando olhei para a não-conformidade, o meu segundo comentário para a empresa foi, "Isto é absurdo! Todos os processos identificados podem deixar de ser considerados processos críticos, deixar de fazer parte do mapa, do modelo de processos. As fichas de processo podem ser convertidas em instruções de trabalho, nada muda na prática e a não-conformidade fica respondida"
O meu primeiro comentário foi "Façam o papel de otários e liguem para a entidade certificadora a perguntar em que cláusula da norma é que são estabelecidas regras quanto à frequência de monitorização de indicadores de processos"
A frequência de monitorização é instrumental, o importante é a eficácia dos processos. Se um processo não é eficaz, essa é a não-conformidade, e cabe à organização identificar o que fazer para melhorar o desempenho.
Nota: Nenhum processo foi considerado ineficaz. O sistema já foi auditado 4/5 vezes ao longo dos anos e até agora nenhum auditor tinha levantado esta questão.
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