A propósito da Nota de Fecho, assinada por Vasconcellos e Sá, na última página do semanário Vida Económica de hoje "O nosso icebergue está a derreter", recordei-me deste postal.
Ao relê-lo encontrei esta frase:
"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment.
People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."
Em linha com o último postal sobre a futurização das organizações, a designação Pré-contemplativos aplica-se como uma luva ao que chamei de ritualistas.
sexta-feira, novembro 02, 2007
"Futurização" das organizações (parte IV)
Ainda sobre a futurização da organizações, este resumo do artigo de J.M. Stewart "Future state visioning: a powerful leadersship process" Publicado na revista "Long Range Planning", v. 26, n. 6 Dezembro 1993.
Alguns sublinhados:
"Evitar planificar la estrategia o la acción hasta no haber creado la visión y los valores asociados"
"el concepto de separar claramente el estado de cosas del camino para llegar a él; la importancia de mirar primero el futuro antes de enfocar el presente; la expresión de la visión de futuro en términos de conceptos factibles de convertirse en acciones"
"La planificación tradicional extrapola desde el presente: ¿es aquí donde estamos?, ¿qué podemos hacer para mejorar?.
Esto lleva a establecer metas basadas en hechos conocidos, a planificar incrementalmente desde hoy y a actuar sin una visión clara. La visión del estado futuro trata por el contrario de evitar estos errores dirigiendo la atención hacia un estado de cosas en una fecha en el futuro, lo suficientemente lejos como para que el pensamiento no se influencie con las barreras actuales, aunque suficientemente cerca como para mantener el sentido de realidad."
Esto lleva a establecer metas basadas en hechos conocidos, a planificar incrementalmente desde hoy y a actuar sin una visión clara. La visión del estado futuro trata por el contrario de evitar estos errores dirigiendo la atención hacia un estado de cosas en una fecha en el futuro, lo suficientemente lejos como para que el pensamiento no se influencie con las barreras actuales, aunque suficientemente cerca como para mantener el sentido de realidad."
"Una vez que se ha construido una visión imaginativa y desafiante de la situación futura de la organización, resulta posible una más clara comprensión del verdadero estado actual de la organización. El visualizar un futuro mejor ayudará, además, a los participantes a estar más abiertos y aptos para describir las carencias del presente. Los participantes apreciarán fácilmente el potencial de la organización y que su propio potencial personal es mucho mayor de lo que se ha logrado hasta ahora. Estarán más aptos y abiertos para escribir las carencias de la situación actual en la medida que puedan visualizar un futuro mejor."
Futurizar é um tema fascinante. E um tema a que devo dedicar mais importância em projectos futuros.
Quando terminamos o desenho de um mapa da estratégia, somos tentados a admitir, a acreditar, a crer que toda a gente percebe o mapa, que toda a gente comunga de uma interpretação comum sobre o estado futuro onde a estratégia nos levará.
Na prática, talvez essa comunhão não seja assim tão fácil, até que ponto nos preparámos, durante o decurso do projecto, para fazer face aos ritualistas?
Ritualistas: aqueles que, de boa-fé, cumprem as etapas todas, mas não apanharam o sentido da coisa. Talvez seja por causa deles que se diz, que o planeamento estratégico tem muito de planeamento, e pouco de estratégia.
quinta-feira, novembro 01, 2007
Factos vs retórica (parte II)
Neste postal escrevemos:
"Seria interessante, não só para avaliar o grau de benefício da dúvida que o ministro “merece, mas também para avaliar o grau de interesse, e capacidade de previsão e análise, dos políticos, jornalistas, comentadores e fiscalistas, comparar o que todos disseram que ia acontecer durante 2007, e o que realmente aconteceu.
Como não fazemos a comparação, quem promete e quem critica, está sempre bem! Basta oratória ou um pouco de retórica e cumpre-se o número."
Pois bem, o Jornal de Negócios de ontem fez os cálculos e... "Governos falham mais que FMI"
"Seria interessante, não só para avaliar o grau de benefício da dúvida que o ministro “merece, mas também para avaliar o grau de interesse, e capacidade de previsão e análise, dos políticos, jornalistas, comentadores e fiscalistas, comparar o que todos disseram que ia acontecer durante 2007, e o que realmente aconteceu.
Como não fazemos a comparação, quem promete e quem critica, está sempre bem! Basta oratória ou um pouco de retórica e cumpre-se o número."
Pois bem, o Jornal de Negócios de ontem fez os cálculos e... "Governos falham mais que FMI"
"Futurização" das organizações (parte III)
"Deciding where the organization should be is decidedly not a fact-based exercise. It is more an expression of collective desire than a prediction. To accomplish it, one's orientation to time must shift from a combination of present-day realities and historical facts to the future. The planning work is no longer a matter of discerning what is factual and important: it is a matter of deciding what should be factual at some point in the future. Moreover, it involves a larger group of people, and so it necessarily has to be based on a substantial consensus.
This is a problem. Groups usually prefer to problem-solve with the expectations that there is at least one or more demonstrably correct answers out there somewhere. But that's not the point in this part of strategic positioning. As a collective expression of a desired strategic position, the planning group is not problem-solving, it is imagining. And that imagining should be rooted in reality but not unduly bound by it.
This requires an entirely different, and for most people somewhat unfamiliar, way of thinking."
...
"What will success look like in the future? Where do you want to be? How high do you want to go?
There is always a considerable amount of ambiguity in this question, and there is no right answer that anyone can discern at the moment it is asked. But there is something else about this divergent thinking task. Not only does it have no correct answers, it also requires a considerable amount of will, a kind of institutional ego that says, "this is the way we want it to be, and this is the way it will be."
Trecho extraído do livro "Nonprofit Strategic Positioning - Decide Where to Be, Plan What to Do" de Thomas McLaughlin.
É mesmo isto!!!
Sem tirar nem acrescentar.
This is a problem. Groups usually prefer to problem-solve with the expectations that there is at least one or more demonstrably correct answers out there somewhere. But that's not the point in this part of strategic positioning. As a collective expression of a desired strategic position, the planning group is not problem-solving, it is imagining. And that imagining should be rooted in reality but not unduly bound by it.
This requires an entirely different, and for most people somewhat unfamiliar, way of thinking."
...
"What will success look like in the future? Where do you want to be? How high do you want to go?
There is always a considerable amount of ambiguity in this question, and there is no right answer that anyone can discern at the moment it is asked. But there is something else about this divergent thinking task. Not only does it have no correct answers, it also requires a considerable amount of will, a kind of institutional ego that says, "this is the way we want it to be, and this is the way it will be."
Trecho extraído do livro "Nonprofit Strategic Positioning - Decide Where to Be, Plan What to Do" de Thomas McLaughlin.
É mesmo isto!!!
Sem tirar nem acrescentar.
quarta-feira, outubro 31, 2007
Em que mundo está a sua organização?
Um dos temas que mais me estimula a curiosidade é a concorrência entre empresas.
A sensação empírica que experimento, é de que em cada vez mais sectores de actividade, aumenta, cada vez mais, a concorrência entre as empresas.
A leitura do artigo “Schumpeter’s Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?”, de Robert Wiggins e Timothy Ruefli, publicado no Strategic Management Journal (26: 887-911 (2005)) contribui para reforçar algumas ideias:
Primeiro algumas bases:
“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”
“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”
“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”
Depois as conclusões do estudo:
“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”
“there is evidence to support the notion that managers have responded to this hypercompetitive environment by seeking in relatively more situations, not a single sustained competitive advantage, but rather a series of short advantages that can be concatenated into competitive advantage over time.”
Conjugando estas conclusões, com as conclusões de um outro artigo, lido há quase dois anos, e com uma tabela que me impressionou e se mantém na minha memória de longa duração: “In search of the drivers of high growth in manufacturing SMEs”, de Nicholas O’Regan, Abby Ghobadian e David Gallear, publicado na Technovation (26: 30-41 (2006)):
“high growth firms perceive their operating environment to be turbulent and subject to competitive advances from overseas as well as substitute goods. This is consistent with high growth small firm’s prospector strategic orientation and heightened awareness of the need to be externally oriented.”
A sensação empírica que experimento, é de que em cada vez mais sectores de actividade, aumenta, cada vez mais, a concorrência entre as empresas.
A leitura do artigo “Schumpeter’s Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?”, de Robert Wiggins e Timothy Ruefli, publicado no Strategic Management Journal (26: 887-911 (2005)) contribui para reforçar algumas ideias:
Primeiro algumas bases:
“The pursuit of sustainable advantage has long been the focus of strategy.”
“sustained competitive advantage is the most influential mechanism for explaining the persistence of superior economic performance.”
“… persistent superior economic performance is the result of cycles of entrepreneurial innovation and imitation that create a continuing disequilibrium where some firms can achieve persistence of performance although it will be eventually eroded.”
Depois as conclusões do estudo:
“The results presented … provide evidence that periods of sustained competitive advantage, as evidenced by its consequence, superior economic performance, have been growing shorter over time. To answer the question in the title, this is evidence that Schumpeter’s ghost has indeed appeared in the form of hypercompetition.”
“there is evidence to support the notion that managers have responded to this hypercompetitive environment by seeking in relatively more situations, not a single sustained competitive advantage, but rather a series of short advantages that can be concatenated into competitive advantage over time.”
Conjugando estas conclusões, com as conclusões de um outro artigo, lido há quase dois anos, e com uma tabela que me impressionou e se mantém na minha memória de longa duração: “In search of the drivers of high growth in manufacturing SMEs”, de Nicholas O’Regan, Abby Ghobadian e David Gallear, publicado na Technovation (26: 30-41 (2006)):
“high growth firms perceive their operating environment to be turbulent and subject to competitive advances from overseas as well as substitute goods. This is consistent with high growth small firm’s prospector strategic orientation and heightened awareness of the need to be externally oriented.”
Concluo que as empresas que crêem que o mundo está perigoso, e hipercompetitivo, têm mais sucesso que as empresas que acreditam estar num mundo calmo, pacato e estável. Estas últimas, tendem a seguir rituais, para elas o importante é seguir o ritual. Só que às vezes não basta dar, fazer o nosso melhor, é preciso transcendermo-nos para conseguirmos fazer o que tem de ser feito. Ora quando o ritual é oco… não há “click”, planeia-se mas não emerge pensamento estratégico, cumpre-se calendário!Empresas que acreditam que o mundo é um terreno hipercompetitivo comportam-se com um frenesim que não admite, que não tolera a procrastinação. Para elas o tempo é escasso, os dias precisavam de ter 26 horas, mais as noites.
terça-feira, outubro 30, 2007
Uma noção interessante sobre o conceito de estratégia
O texto "Demystifying Strategy: The What, Who, How, and Why" de Michael Watkins oferece um conceito interessante para a estratégia:
"Many leaders ... understand that they can't observe and control everything in their organizations (much as many of them would like to)."
"A business strategy is a set of guiding principles that, when communicated and adopted in the organization, generates a desired pattern of decision making. A strategy is therefore about how people throughout the organization should make decisions and allocate resources in order accomplish key objectives. A good strategy provides a clear roadmap, consisting of a set of guiding principles or rules, that defines the actions people in the business should take (and not take) and the things they should prioritize (and not prioritize) to achieve desired goals."
Um conceito, uma imagem interessante, porque na verdade é impossível controlar tudo e todos. Não faz sentido querer controlar tudo e todos, é contraproducente. Assim, se a estratégia for comunicada, explicada, demonstrada e adoptada pelos colaboradores de uma organização, a estratégia criará um padrão de tomadas de decisão, coerentes e alinhadas... essa coerência e alinhamento tem o potencial para fazer emergir algo de poderoso, algo mais importante do que a simples soma aritmética das acões individuais.
"Many leaders ... understand that they can't observe and control everything in their organizations (much as many of them would like to)."
"A business strategy is a set of guiding principles that, when communicated and adopted in the organization, generates a desired pattern of decision making. A strategy is therefore about how people throughout the organization should make decisions and allocate resources in order accomplish key objectives. A good strategy provides a clear roadmap, consisting of a set of guiding principles or rules, that defines the actions people in the business should take (and not take) and the things they should prioritize (and not prioritize) to achieve desired goals."
Um conceito, uma imagem interessante, porque na verdade é impossível controlar tudo e todos. Não faz sentido querer controlar tudo e todos, é contraproducente. Assim, se a estratégia for comunicada, explicada, demonstrada e adoptada pelos colaboradores de uma organização, a estratégia criará um padrão de tomadas de decisão, coerentes e alinhadas... essa coerência e alinhamento tem o potencial para fazer emergir algo de poderoso, algo mais importante do que a simples soma aritmética das acões individuais.
Tele análise, com base nos jornais
Há anos, desfolhei uma brochura que ilustrava a gama de produtos produzida por uma empresa de produtos lácteos, a Queijo Saloio.
O documento transpirava variedade, diversidade, inovação, cor e sabor. Associei sempre a Queijo Saloio a uma marca que aposta na inovação, nas pequenas séries de produtos diferentes, com maior valor acrescentado.
Habituei-me, ao longo dos anos, a reconhecer e a desfrutar das novidades da Queijo Saloio nas prateleiras das empresas de distribuição.
Ao abrir a página 26 do Caderno de Economia, do semanário Expresso de sábado passado, li um subtítulo que me preocupou.
Título: “Mudar o Saloio para crescer lá fora”
Subtítulo: “Angola é um mercado prioritário para a marca, que acaba de adoptar uma nova imagem”
Angola é um mercado prioritário?
Angola, pode ser um mercado prioritário, para quem vende produtos básicos a preços competitivos. Agora, e com todo o respeito por Angola e pelos angolanos (afinal de contas nasci lá), Angola não será um mercado exigente, onde produtos inovadores, com margens elevadas possam ser um sucesso… se calhar nem em Portugal há massa crítica para esse mercado.
A inferência que faço, com base no subtítulo, e sem acesso a mais informação… será que anda por aqui alguma desorientação estratégica? Ou será que a Queijo Saloio deixou de ser a empresa que publicou a tal brochura que me ficou na memória?
No domingo, ao analisar o suplemento “As 1000 maiores – edição 2007”, do mesmo semanário, encontro os seguintes números:
Se calhar há mesmo algo no ar …
Adenda acerca deste outro artigo:
Como conciliar Makro com lojas gourmet?
Como conciliar "estando agora a patentear um produto a nível mundial" com "Saloio Profissional ... Esta gama distingue-se, entre outras características, pelas embalagens de grandes quantidades." Em que o negócio é preço, acrescento eu.
Não estarão às segundas, terças e quartas a dizer Saloio = inovação, distinção, "exquisiteness"; e
às quintas, sexta e sábados, Saloio = preço-baixo, produtos básicos, grandes quantidades?
Mesmo com fábricas dedicadas, fará sentido uma mesma marca? E a equipa comercial, é a mesma? Será o mesmo vender queijo para o Makro ou para a loja gourmet? Será o mesmo vender produtos patenteados ou Saloio Profissional?
O documento transpirava variedade, diversidade, inovação, cor e sabor. Associei sempre a Queijo Saloio a uma marca que aposta na inovação, nas pequenas séries de produtos diferentes, com maior valor acrescentado.
Habituei-me, ao longo dos anos, a reconhecer e a desfrutar das novidades da Queijo Saloio nas prateleiras das empresas de distribuição.
Ao abrir a página 26 do Caderno de Economia, do semanário Expresso de sábado passado, li um subtítulo que me preocupou.
Título: “Mudar o Saloio para crescer lá fora”
Subtítulo: “Angola é um mercado prioritário para a marca, que acaba de adoptar uma nova imagem”
Angola é um mercado prioritário?
Angola, pode ser um mercado prioritário, para quem vende produtos básicos a preços competitivos. Agora, e com todo o respeito por Angola e pelos angolanos (afinal de contas nasci lá), Angola não será um mercado exigente, onde produtos inovadores, com margens elevadas possam ser um sucesso… se calhar nem em Portugal há massa crítica para esse mercado.
A inferência que faço, com base no subtítulo, e sem acesso a mais informação… será que anda por aqui alguma desorientação estratégica? Ou será que a Queijo Saloio deixou de ser a empresa que publicou a tal brochura que me ficou na memória?
No domingo, ao analisar o suplemento “As 1000 maiores – edição 2007”, do mesmo semanário, encontro os seguintes números:
Se calhar há mesmo algo no ar …
Adenda acerca deste outro artigo:
Como conciliar Makro com lojas gourmet?
Como conciliar "estando agora a patentear um produto a nível mundial" com "Saloio Profissional ... Esta gama distingue-se, entre outras características, pelas embalagens de grandes quantidades." Em que o negócio é preço, acrescento eu.
Não estarão às segundas, terças e quartas a dizer Saloio = inovação, distinção, "exquisiteness"; e
às quintas, sexta e sábados, Saloio = preço-baixo, produtos básicos, grandes quantidades?
Mesmo com fábricas dedicadas, fará sentido uma mesma marca? E a equipa comercial, é a mesma? Será o mesmo vender queijo para o Makro ou para a loja gourmet? Será o mesmo vender produtos patenteados ou Saloio Profissional?
segunda-feira, outubro 29, 2007
Tão honestos que nós somos!
"The underground economy" na "The Economist"
É que uma pessoa cansa-se de estar sempre a dar de comer ao bicho:
É que uma pessoa cansa-se de estar sempre a dar de comer ao bicho:
Há entrevistas que trazem água no bico...
Sei que Portugal é o país do fado, do destino traçado.
Treta!
O Público de hoje inclui o artigo "Portugal sem dimensão para criar marcas próprias", assinado por Natália Faria.
Alberto Guisande, especialista (?) no sector, diz que os empresários portugueses devem apostar na inovação nos tecidos e materiais. Contudo, se lermos a entrevista começamos logo a desconfiar deste especialista...
Primeiro afirma que "Já a Galiza apostou na marca, desenho e distribuição".
Depois, perante a questão: "Como é que a moda galega conseguiu contornar a concorrência chinesa e asiática e afirmar-se?"
Espalha-se ao comprido "Muitas têxteis galegas foram produzir na China a preços mais baixos. Mas agora começam a sentir dificuldades em vender nalguns mercados. "
Quem aposta na marca e no desenho a sério, não vai produzir na China, é anti-económico!
Quem aposta na marca e no desenho, aposta na flexibilidade, aposta na rapidez, aposta nas pequenas séries inovadoras, não aposta em contentores cheios, a 150 dias de distância, desde a encomenda à recepção. Onde é que a Zara tem os seus fornecedores?
Cheira-me que alguém se meteu na China irreflectidamente e, agora regressa com o rabo entre as pernas, pretendendo, à custa da imagem da Zara, enganar uns papalvos deste lado da fronteira.
"Com base na experiência da têxtil galega, que caminhos aponta para os empresários portugueses do sector?
Focalizem-se no que sabem fazer bem, ou seja, produzir e inovar nos tecidos e materiais. Sobretudo, que definam uma estratégia clara e ganhadora e se concentrem nela, com persistência e perseverança.
E é um perigo que, em Portugal, muitos empresários especializados na produção, em vez de melhorarem a sua estratégia e de se afirmarem como aliados estratégicos de alguma marca, optem por investir na criação de uma marca própria."
E como é que as empresas evoluem e sobem na cadeia de valor?
Para este "especialista", o mundo é semelhante ao "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley. Ao som da divisa planetária "Comunidade, Identidade, Estabilidade", os do lado de cá estão condenados a serem Deltas ou Epsilões, por toda a eternidade.
"Mas por que não aliar as competências no fabrico à criação de marcas próprias?
É uma aposta muito arriscada, que requer investimentos muito avultados e capacidades que muitos empresários não têm. Aí, mais do que lançar uma nova marca, o melhor será apostar num cavalo ganhador, ou seja, comprar uma marca que já esteja consolidada no mercado.
Fico comovido com a atenção e cuidado. No arriscar é que está o ganho!
Mas defende ao mesmo tempo que o desafio dos empresários têxteis galegos é dominar os canais de distribuição.
Porque Espanha tem um mercado interno grande, onde uma marca tem mais possibilidades de vingar. Portugal tem a desvantagem de ter um mercado demasiado pequeno e fortemente controlado por grandes cadeias para justificar a criação de marcas próprias.
Que justificação mais básica e provinciana. Quem trabalha no mercado das marcas não pensa em Portugal e Espanha, a esses chama-lhes mercado doméstico, pensa na Europa, pensa no mundo (basta atender a este artigo de hoje no DN).
Uma boa razão para criar uma marca própria forte é precisamente, para fazer face às grandes cadeias. Grandes cadeias querem preço e impõem as regras, a menos que se tenha marca própria, é-se apertado até mais não. Aconselho o especialista a ler Nirmalya Kumar.
Que resultados se pode esperar do cluster têxtil entre o Norte de Portugal e a Galiza, previsto no plano estratégico do sector?
O primeiro passo será identificar oportunidades de cooperação entre as empresas. O objectivo é que as empresas galegas venham vender e comprar em Portugal e vice-versa. Para isso, é essencial que as associações sectoriais da Galiza e do Norte de Portugal criem fóruns e mecanismos que viabilizem essa cooperação.
Custa-me a crer que se existirem oportunidades de cooperação ganhar-ganhar a micro-economia não esteja já a actuar e precise de "orientação superior".
Por fim, descubro que afinal o problema do sector textil tem origem na ascensão dos centros comerciais... lol
Definitivamente um clássico, esta entrevista.
Treta!
O Público de hoje inclui o artigo "Portugal sem dimensão para criar marcas próprias", assinado por Natália Faria.
Alberto Guisande, especialista (?) no sector, diz que os empresários portugueses devem apostar na inovação nos tecidos e materiais. Contudo, se lermos a entrevista começamos logo a desconfiar deste especialista...
Primeiro afirma que "Já a Galiza apostou na marca, desenho e distribuição".
Depois, perante a questão: "Como é que a moda galega conseguiu contornar a concorrência chinesa e asiática e afirmar-se?"
Espalha-se ao comprido "Muitas têxteis galegas foram produzir na China a preços mais baixos. Mas agora começam a sentir dificuldades em vender nalguns mercados. "
Quem aposta na marca e no desenho a sério, não vai produzir na China, é anti-económico!
Quem aposta na marca e no desenho, aposta na flexibilidade, aposta na rapidez, aposta nas pequenas séries inovadoras, não aposta em contentores cheios, a 150 dias de distância, desde a encomenda à recepção. Onde é que a Zara tem os seus fornecedores?
Cheira-me que alguém se meteu na China irreflectidamente e, agora regressa com o rabo entre as pernas, pretendendo, à custa da imagem da Zara, enganar uns papalvos deste lado da fronteira.
"Com base na experiência da têxtil galega, que caminhos aponta para os empresários portugueses do sector?
Focalizem-se no que sabem fazer bem, ou seja, produzir e inovar nos tecidos e materiais. Sobretudo, que definam uma estratégia clara e ganhadora e se concentrem nela, com persistência e perseverança.
E é um perigo que, em Portugal, muitos empresários especializados na produção, em vez de melhorarem a sua estratégia e de se afirmarem como aliados estratégicos de alguma marca, optem por investir na criação de uma marca própria."
E como é que as empresas evoluem e sobem na cadeia de valor?
Para este "especialista", o mundo é semelhante ao "Admirável Mundo Novo" de Aldous Huxley. Ao som da divisa planetária "Comunidade, Identidade, Estabilidade", os do lado de cá estão condenados a serem Deltas ou Epsilões, por toda a eternidade.
"Mas por que não aliar as competências no fabrico à criação de marcas próprias?
É uma aposta muito arriscada, que requer investimentos muito avultados e capacidades que muitos empresários não têm. Aí, mais do que lançar uma nova marca, o melhor será apostar num cavalo ganhador, ou seja, comprar uma marca que já esteja consolidada no mercado.
Fico comovido com a atenção e cuidado. No arriscar é que está o ganho!
Mas defende ao mesmo tempo que o desafio dos empresários têxteis galegos é dominar os canais de distribuição.
Porque Espanha tem um mercado interno grande, onde uma marca tem mais possibilidades de vingar. Portugal tem a desvantagem de ter um mercado demasiado pequeno e fortemente controlado por grandes cadeias para justificar a criação de marcas próprias.
Que justificação mais básica e provinciana. Quem trabalha no mercado das marcas não pensa em Portugal e Espanha, a esses chama-lhes mercado doméstico, pensa na Europa, pensa no mundo (basta atender a este artigo de hoje no DN).
Uma boa razão para criar uma marca própria forte é precisamente, para fazer face às grandes cadeias. Grandes cadeias querem preço e impõem as regras, a menos que se tenha marca própria, é-se apertado até mais não. Aconselho o especialista a ler Nirmalya Kumar.
Que resultados se pode esperar do cluster têxtil entre o Norte de Portugal e a Galiza, previsto no plano estratégico do sector?
O primeiro passo será identificar oportunidades de cooperação entre as empresas. O objectivo é que as empresas galegas venham vender e comprar em Portugal e vice-versa. Para isso, é essencial que as associações sectoriais da Galiza e do Norte de Portugal criem fóruns e mecanismos que viabilizem essa cooperação.
Custa-me a crer que se existirem oportunidades de cooperação ganhar-ganhar a micro-economia não esteja já a actuar e precise de "orientação superior".
Por fim, descubro que afinal o problema do sector textil tem origem na ascensão dos centros comerciais... lol
Definitivamente um clássico, esta entrevista.
Weird, weird, weird
Este título do DN de hoje "Apple limita vendas a dois i Phones por cliente" faz-me recuar a 1974/75 e aos avisos anti-açambarcamento de arroz e de açúcar nos hipermercados.
Quando um fabricante quer impor restrições à venda dos seus próprios produtos... weird, weird, weird.
Quando um fabricante quer impor restrições à venda dos seus próprios produtos... weird, weird, weird.
Posicionamento estratégico
Gosto das pequenas empresas que são grandes, que não têm complexos em serem pequenas no tamanho. Normalmente tresandam de pensamento estratégico, mesmo sem lhe darem esse nome.
O DN de hoje, traz um artigo de Helder Robalo intitulado "O sabonete português preferido pelas estrelas de Hollywood ", sobre a empresa Ach. Brito, sediada em Vila do Conde.
O DN de hoje, traz um artigo de Helder Robalo intitulado "O sabonete português preferido pelas estrelas de Hollywood ", sobre a empresa Ach. Brito, sediada em Vila do Conde.
domingo, outubro 28, 2007
Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável
Sessão 3
Acetatos aqui
A realização de um levantamento ambiental permite:
Decidir o que fazer: onde agir; onde controlar.
Decidir com base numa orientação estratégica, conciliar ambiente e negócio.
Acetatos aqui
A realização de um levantamento ambiental permite:
- identificar os aspectos e impactes ambientais;
- identificar os requisitos legais aplicáveis;
- classificar os impactes ambientais;
Decidir o que fazer: onde agir; onde controlar.
Decidir com base numa orientação estratégica, conciliar ambiente e negócio.
Negócio do preço-baixo
Vamos falar a sério, olhos nos olhos, sobre como lidar com os desafios do preço-baixo.
Acabo de ouvir 2 anúncios na rádio, quase consecutivos, sobre os serviços de manutenção de automóveis de duas marcas.
Ponto comum a ambos: a referência aos preços-baixos.
O que é que, e onde é que esses serviços de manutenção inovaram, para criar um negócio sustentável de manutenção de automóveis?
Uma sugestão para reflexão aqui.
Acabo de ouvir 2 anúncios na rádio, quase consecutivos, sobre os serviços de manutenção de automóveis de duas marcas.
Ponto comum a ambos: a referência aos preços-baixos.
O que é que, e onde é que esses serviços de manutenção inovaram, para criar um negócio sustentável de manutenção de automóveis?
Uma sugestão para reflexão aqui.
(digitar na imagem)
sábado, outubro 27, 2007
Custos da não-qualidade
Auto-estrada A1.
Estação de serviço da Mealhada.
09h40min da manhã.
As bombas de gasolina ostentavam um aviso "Multibanco Fora de Serviço".
- Bom, quanto dinheiro tenho na carteira? 10 euros! Não posso atestar o depósito, meto apenas 10 euros.
Olho à minha volta e, para meu espanto, apercebo-me do ambiente em volta. 5, 6, ... 10 camionetas (?) de passageiros pararam, para que os excurcionistas: desentorpecem as pernas; tomem o pequeno-almoço; comprem jornais e revistas, ...
Se esta quantidade de excursionistas é um cenário habitual, aos sábados de manhã, nesta estação de serviço, seria interessante saber, estimar, quais terão sido as perdas motivadas pela falha do sistema multibanco "Rede Multibanco registou problema informático durante quatro horas".
E da próxima vez que o sistema quiser impor aumentos das taxas aos comerciantes, estes poderiam contrapor uma proposta de pagamento de multas pela rede multibanco, em caso de falha.
Estação de serviço da Mealhada.
09h40min da manhã.
As bombas de gasolina ostentavam um aviso "Multibanco Fora de Serviço".
- Bom, quanto dinheiro tenho na carteira? 10 euros! Não posso atestar o depósito, meto apenas 10 euros.
Olho à minha volta e, para meu espanto, apercebo-me do ambiente em volta. 5, 6, ... 10 camionetas (?) de passageiros pararam, para que os excurcionistas: desentorpecem as pernas; tomem o pequeno-almoço; comprem jornais e revistas, ...
Se esta quantidade de excursionistas é um cenário habitual, aos sábados de manhã, nesta estação de serviço, seria interessante saber, estimar, quais terão sido as perdas motivadas pela falha do sistema multibanco "Rede Multibanco registou problema informático durante quatro horas".
E da próxima vez que o sistema quiser impor aumentos das taxas aos comerciantes, estes poderiam contrapor uma proposta de pagamento de multas pela rede multibanco, em caso de falha.
sexta-feira, outubro 26, 2007
Human Ingenuity
Quando, em Agosto de 2006, escrevi este postal "Mais uma vez: o que interessa são os resultados (a eficácia), não os procedimentos " tinha consciência de algumas interpretações possíveis, tal como ficou patente num comentário recebido na altura:
"... Mas deixe-me dizer-lhe que, concordando embora consigo em que o que importa são os resultados, nunca devemos perder de vista que os fins não justificam os meios. "
Foi deste receio que me lembrei, ao dar de caras com esta notícia no Público de hoje "Oposição acusa PS de querer mascarar insucesso escolar", assinada por Filomena Fontes e Margarida Gomes.
Afinal de contas, como dizia Deming, os humanos são danados para a brincadeira, quando se trata de cumprir metas.
"... Mas deixe-me dizer-lhe que, concordando embora consigo em que o que importa são os resultados, nunca devemos perder de vista que os fins não justificam os meios. "
Foi deste receio que me lembrei, ao dar de caras com esta notícia no Público de hoje "Oposição acusa PS de querer mascarar insucesso escolar", assinada por Filomena Fontes e Margarida Gomes.
Afinal de contas, como dizia Deming, os humanos são danados para a brincadeira, quando se trata de cumprir metas.
"When people are pressed to meet a target value there are three ways they can proceed:
- they can work to improve the system;
- they can distort the system;
- or they can distort the data.
A fenomenal história do armazém cornucópia aqui.
Ainda a redacção de declarações de missão
Para os envolvidos recentemente em discussões sobre o conteúdo das missões, aqui vão alguns conselhos de Thomas McLaughlin no livro “Non Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”:
“If your mission cannot be written comfortably on the back of a business card, it is too long."
...
“Most of us can only hold up to about seven variables in our mind at any one time. Mission statements violate the Deli Principle when they have an excessive number of variables.”
…
“How do you simplify a mission statement? One place to start is by getting rid of extra adverbs. Adverbs tell how one does something, which is usually superfluous in a mission statement because it should concentrate on describing what one plans to do. In fact, process-related information is not typically helpful in a mission statement at all. The fact that your organization intends to carry out its mission “enthusiastically” is of no interest to most people.
Another candidate for elimination is adjectives. Our perennial favorite adjective for deletion is the adjective quality, as in “we deliver high-quality services …” Is it really necessary to say this? Can we not just take it for granted that that is what you intend to do? Whoever would say they intend to deliver mediocre services, anyway?”
…
“Another way to improve the mission statement is to write it in the active voice. The passive voice is always a bit stilted and distancing. Saying “our clients will be given…” instead of “we will give our clients…” subtly suggests passivity and reactive thinking. The cooling effect of the passive voice dilutes a mission statement’s power.”
…
“Strategy is about making choices, and so are mission statements. Trying to make the mission statement do too much is a sure way of making it do too little. So is making the mission statement speak only about process, which is the surest way to create an insipid mission statement. In the end, no one cares very much about the precise way you are going to go about serving your mission, and over time it will probably change anyway.”
…
“Lose the jargon and the highly technical references. Forget the clichés.”
“If your mission cannot be written comfortably on the back of a business card, it is too long."
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“Most of us can only hold up to about seven variables in our mind at any one time. Mission statements violate the Deli Principle when they have an excessive number of variables.”
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“How do you simplify a mission statement? One place to start is by getting rid of extra adverbs. Adverbs tell how one does something, which is usually superfluous in a mission statement because it should concentrate on describing what one plans to do. In fact, process-related information is not typically helpful in a mission statement at all. The fact that your organization intends to carry out its mission “enthusiastically” is of no interest to most people.
Another candidate for elimination is adjectives. Our perennial favorite adjective for deletion is the adjective quality, as in “we deliver high-quality services …” Is it really necessary to say this? Can we not just take it for granted that that is what you intend to do? Whoever would say they intend to deliver mediocre services, anyway?”
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“Another way to improve the mission statement is to write it in the active voice. The passive voice is always a bit stilted and distancing. Saying “our clients will be given…” instead of “we will give our clients…” subtly suggests passivity and reactive thinking. The cooling effect of the passive voice dilutes a mission statement’s power.”
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“Strategy is about making choices, and so are mission statements. Trying to make the mission statement do too much is a sure way of making it do too little. So is making the mission statement speak only about process, which is the surest way to create an insipid mission statement. In the end, no one cares very much about the precise way you are going to go about serving your mission, and over time it will probably change anyway.”
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“Lose the jargon and the highly technical references. Forget the clichés.”
"Futurização" das organizações (parte II)
Chegados aqui... recuemos e olhemos para o conjunto.Olhando para o conjunto: será que é possível contar uma história credível sobre como a organização pode satisfazer clientes de forma rentável? Será que é possível escrever uma narrativa que faça sentido? Será que é preciso fazer algum ajuste?
Ou não passa de um castelo de cartas?
Afinal, e falo por mim, não somos deuses!!!
Pode ser necessário voltar atrás, até que a equipa sinta o "click"!
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