O efeito de Mongo na imprensa

Mais um efeito de Mongo, agora na imprensa:

"SCHOLARS of mass media long ago established the theory that part of a society’s bond comes from the shared experience of consuming the same news. We shape our worldview, our opinions — however different they are from one another — after reading about and watching many of the same things. We gain a sense of community, however false or fleeting.
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Even as social media and algorithms started changing all that, there remained media giants like The New York Times that gave millions of readers around the world a unified news experience.
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Or at least that’s how it used to be. By midyear, The Times will begin an ambitious new effort to customize the delivery of news online by adjusting a reader’s experience to accommodate individual interests. What readers see when they come to The Times will depend on factors like the specific subjects they are most interested in, where they live or how frequently they come to the site."

Por um lado, a tribalização das sociedades. Por outro, a customização, a personalização, a chegar a todo o lado.

Trecho retirado de "A ‘Community’ of One: The Times Gets Tailored"

Curiosidade do dia

""Então, nós somos um país e um povo soberano, podemos admitir que uma agência financeira diga se estamos bem ou se estamos mal?", indagou o secretário-geral do PCP, vincando que "quem tem de ver isso e quem tem de afirmar é o povo português". "É o nosso país e não essa agência de notação", vincou o líder comunista."

Um país perde a soberania quando se comporta como um agarrado, incapaz de largar o vício do endividamento. As agências de notação financeira trabalham sobretudo para os credores para que o seu dinheiro não seja emprestado a quem representa risco elevado. Assim, as agências de notação financeira funcionam como uma espécie de porteiro que deixa ou não os agarrados entrarem no Casal Ventoso da dívida.

Por fim, o mais engraçado ainda é isto:

o tipo q quer sair do euro e reestruturar a dívida acha q os credores ñ devem ser aconselhados a verem-nos como lixo https://t.co/kGc6XPlO8w

— Carlos P da Cruz (@ccz1) March 18, 2017

Trecho retirado de "PCP diz que não é admissível uma agência financeira determinar o estado da economia nacional"

Qual o potencial de valor capturável?

"The difference between your positive and negative value differentiation is a surplus that I refer to as the value pool. In this case the value is the difference between what you provide and what your reference competitor offers."

Olho para a figura e recordo um autor que ainda esta semana citei numa empresa, Larreché, e:

A originarão de valor, a única que não tem limites, promove a expansão da diferenciação positiva.
A captura de valor tem a ver com a maior ou menor proficiência na actução comercial.
A extracção de valor é interna e tem tudo a ver com a eficiência.

"The first challenge, again, is to figure out the mental frames that your customers (end users, OEMs, distributors) use when they think about your products or services. These lead to your value drivers, and you should have at least three but normally no more than five. Having too few gives you less flexibility in negotiations (fewer levers) and may also indicate that you don't completely understand the customer's business and its complexity. Having too many will muddy your story and blunt the impact of your most important arguments. It may also indicate that you don't understand your customer's business because you can't distinguish with confidence what truly matters to them and what is mere noise.
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Once you have set priorities, you need to think about how to build your value story. What drivers do you start with? I recommend focusing on the biggest bang or the most compelling hook and concluding with a strong value proposition in terms of dollars-and-cents impact. ... When people struggle with these steps, the most common root cause I notice is that they have made their models too complicated. Take a close look at the value drivers you have chosen and their associated impacts. Do you really need to put the tiny marginal savings there? Just because you have created a value model and a value story doesn't mean that the craft of sales and selling has fallen by the wayside. You use the first two drivers to sell them and hook them; then you can switch to a customer conversation.
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Storytelling is essential to making sure customers understand and embrace your story. Even the strongest numbers can't speak for themselves. Use the ratios and then the dollars so that the logic is transparent and intuitive for the customer. Use dramatic, round numbers and skip the decimal points. Your arguments need to be robust, but too much detail is a clear distraction when you are telling a story. That is why this task requires some emotional intelligence as well. If you have too much value, or fail to engage the customer in a conversation, you can lose credibility."

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Papel vs realidade

Imagem retirada de "Why projects are the key to bringing your strategy to life"

Acerca da venda consultiva

"To maximize the power of consultative selling, we have to move beyond a simplistic view of solution selling. It’s not about grilling the buyer but rather engaging in a give-and-take as the seller and buyer explore the client’s priorities, examine what is in the business’s best interests, and evaluate the seller’s solutions.
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Avoid checklist-style questioning.
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 their sales calls felt mechanical and staid. While they gleaned some good information about clients’ needs, allowing them to dovetail the products they were selling into the conversation, there was little buy-in from the prospects they were talking to. There was no sense of shared understanding or that the client had confidence that the seller would be able to help them grow their business.
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Avoid asking leading questions. Nothing falls flatter in a sales call than a question that is clearly self-interested, or makes the seller the master of the obvious.
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Avoid negative conversational behaviors. When sellers are myopically focused on persuading a prospect or winning a piece of business, it creates a negative vibe in the relationship."

Trechos retirados "Sales Reps, Stop Asking Leading Questions"

Habituem-se!

Isto, "Hoteleiros sobem salários para atrair trabalhadores mais qualificados", é um prenúncio!

As duas tendências, Mongo e o reshoring, associadas à evolução demográfica vão obrigar as empresas a ter de pagar mais e mais no futuro.

Por isso, soa-me cada vez mais estranho que um suposto Forum para a Competitividade continue encalhado no "problema dos salários". O que é preciso é concentrar mais esforços para uma de duas coisas: aumentar a eficiência ou subir na escala de valor.

Recordar Bruce Jenner e as fiambreiras. É preciso pensar estratégia!

Curiosidade do dia

"Ricardo Reis, professor da London School of Economics, encontrou-se na capital britânica, recentemente, com alguém que estava a ponderar investir “muito dinheiro” em Portugal. Mas o investidor mostrou-se inquieto e explicou porquê: “um país com uma dívida pública tão alta quanto Portugal tem duas hipóteses: ou corta na despesa ou aumenta os impostos. Como nos últimos quatro anos não conseguiram cortar na despesa, não é credível que o façam agora. Portanto, a alternativa vai ser que, se eu investir, vai haver um qualquer ministro das Finanças que vai encontrar uma forma de taxar os meus retornos e vai ser chamado de génio por isso”. Por outras palavras, um ministro genial que faça do investidor burro."

E aquilo que o Cortes apelida de treta da direita:

"“Não é uma questão de ideologia, não é gostar de mais estado ou menos Estado. Esta é a verdade: sem ter um Estado com contas equilibradas é difícil que haja investimento“, alertou.
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Enquanto isso não assim for, vai sempre haver “tentação enorme” de subir impostos, por exemplo o IMI das empresas — os eternos “patos sentados” para o fisco."

Trecho retirado de "O ministro das Finanças “genial” a fazer do investidor burro"

Acerca de modelos de negócio B2B e B2C

Interessante sistematização de modelos de negócio para startups quer para B2B quer para B2C em "Business Models".

Mercado laboral alemão e o parasita burro

Ontem escrevi sobre o exemplo italiano em "Competitividade e capital de reivindicação? (parte III)" para concluir que se Itália tem um problema de competitividade, e parece que tem, a culpa não é do euro, porque Portugal com o mesmo euro consegue um excelente desempenho.

Agora leio "The Real Reason the German Labor Market Is Booming" e, embora sinta visceralmente que o sucesso alemão começa por um posicionamento estratégico diferente e não por causa de custos, é interessante ler coisas como esta:

"Germany’s labor market strength is not the result of federal policy; If anything, it was due to a lack of policy"

É interessante pensar que com o derrube do Muro de Berlim, a integração da RDA na Alemanha e a abertura dos outros países do ex-Pacto de Varsóvia à economia de mercado, a reacção alemã foi:

"The fall of the Berlin Wall, in 1989, and the dramatic cost of reunification burdened the German economy in an unprecedented way, leading to a prolonged period of dismal macroeconomic performance. It also gave German employers access to neighboring East European countries that were formerly locked away behind the Iron Curtain — countries with low-cost labor and stable institutions and political structures.
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These factors fundamentally changed the power equilibrium between employer and employee associations. Germany’s once-powerful unions were forced to respond to these new realities in a far more flexible way than many would ever have expected.
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Increased Competitiveness
The flexible response paid off. Since 1995 Germany’s competitive position has persistently improved, while the competitiveness of some of its main European trading partners has deteriorated (such as Spain and Italy) or remained close to the 1995 position (such as France)."

Por cá, um país que competiria directamente com estes novos membros da UE, o que tivemos foi esta política de: se não conseguem acompanhar o que o parlamento dita, que fechem! Logo seguido do medo do caos, e do clientelismo traduzido em apoios e subsídios. Nunca esquecer "Inconsistência estratégica"

Os mesmos números da competitividade servem para pôr de lado muita da argumentação deste texto "Portugal está “falido”, diz ex-economista-chefe do Deutsche Bank". Portugal está falido? Provavelmente. Mas não por causa do euro, o euro não impede que a economia transaccionável se porte melhor que a alemã a ganhar competitividade. A falência ocorrerá por causa das nossas leis, das nossas benesses de Estado clientelar, por causa do monstro incapaz de se segurar, qual parasita burro que mata o hospedeiro.

BTW, Duvido muito que algum dia isto se aplique por cá:

"They also introduced vouchers that allowed recipients to choose job training providers."

Permitir que seja o desempregado a escolher onde gastar um cheque-formação para adquirir novas competências para si é muito à frente. Por cá sempre teremos burocratas a apoiar empresas de formação que escolhem os cursos e o mercado de trabalho que se ajuste.

"You cannot shrink to greatness"

A propósito de "You Cannot Cost-Cut Yourself To Future Growth" e de:

"It’s more important than ever for companies to focus on inventing the future, while managing the present. You cannot cost cut yourself into the future,"

Recordei logo Gertz e Baptista em Março de 2007 e a frase:

"You cannot shrink to greatness"

Interessante como a mensagem de 2007 continua mais actual que nunca.

Competitividade e capital de reivindicação? (parte IV)

Parte III e parte II.

Há dias escrevi "Desempenho impressionante" a propósito do notável desempenho do sector de moldes em Portugal.

Ontem, mão amiga chamou-me a atenção para "Portugal: What happens when two winners meet":

"When you invite 50 journalists on a trip to Portugal, you are planning big. In this case Messe Stuttgart is preparing for this year's Moulding Expo.
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According to ISTMA, the International Special Tooling & Machining Association, Portugal is 9th on the list of the biggest global players in the tool, die and mould industry, with a production worth € 607 mn. In Europe they are 4th biggest producer after Germany, Italy and France. With an export value of € 581 mn they are third in Europe.
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Most of the Portuguese produce does not stay in Portugal: Over 90% of the moulds for plastic injection are exported to over 80 countries world wide. Since 2010 the export increased by 92%. As a whole, the Portuguese production increased by 78% in the past 6 years."

E é isto, Portugal está cheio de exemplos deste tipo em cada vez mais sectores

Curiosidade do dia

A propósito de "Schäuble avisa Portugal para evitar novo resgate", basta o BCE mudar de actuação para se perceber o que é que isto quer dizer.

Os que vendem situações maquilhadas têm de garantir que a maquilhagem não vai faltar.

Premortem e gestão de riscos

"A premortem, which is beneficial for just about every endeavor, from running a marathon to starting a business, simply asks you to envision that you failed and to ask yourself: What went wrong? Or, in the words of Kahneman, “Imagine that you are [X amount of time] into the future. You implemented your plan as it now exists. The outcome was a disaster. Take five to ten minutes to write a brief history of that disaster.” [Moi ici: O desastre pode ser provocado porque tivemos demasiado sucesso e a nossa empresa não estava preparada para ele. Por exemplo, falta de capacidade produtiva. Fornecedores incapazes de escalarem o seu fornecimento, armazém insuficiente ]
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Going through this exercise not only helps to ensure that your optimism is at least somewhat grounded in reality, but it also helps you to uncover potential pitfalls on the path to your goal that might otherwise be overlooked. This way, you can prepare for them in advance."

Posso relacionar isto com a abordagem baseada nos riscos da ISO 9001:2015, por exemplo.

Trecho retirado de "To Reach Your Goals, Imagine You Already Tried and Failed"

Competitividade e capital de reivindicação? (parte III)

E volto à figura do postal da parte II:

Um gráfico para quem pensa que a economia portuguesa não teve uma mudança estrutural nos últimos anos: https://t.co/0oAZr08lkb @OECDeconomy pic.twitter.com/pnqA2NrHbH

— Alvaro SantosPereira (@santospereira_a) March 14, 2017

Se Portugal se destaca pela positiva, qual o país que se destaca pela negativa?


A Itália!!!

Talvez por isso isto seja cada vez mais um tema em Itália, "Italian debate on merits of ditching euro grows louder". Ainda há dias vi este gráfico:

Support for euro membership, % remain:

AT 65%
FRA 71%
GRE 69%
SPA 74%
PT 76%
BE 77%
NL 78%
FI 80%
DE 84%
IRE 90%
ITA 59%

via @EuropeElects

— Alberto Nardelli (@AlbertoNardelli) February 28, 2017

O interessante no gráfico é o comparar os desempenhos de Portugal vs Itália. Se o euro é comum aos dois países, então o euro não pode ser responsabilizado pela fraca competitividade italiana. Se calhar o problema é italiano. Eu procurava explicações dentro dos factores que são específicos de Itália e não são partilhados por Portugal.

"a winning strategy demands ruthless prioritization"

"Principle 3: Resource allocation is purposely undemocratic
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Many planning processes default to “last year plus” when allocating resources across the organization. Planners spread investment around democratically, divvying up precious resources among every unit that has received an allocation in the past with little regard to real future potential. As each unit lobbies on its own behalf, it only seems “fair” to reward satisfactory performance.
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But a winning strategy demands ruthless prioritization; satisfactory is not good enough. The planning process should be biased toward defining the company’s most critical future growth opportunities and purposely allocating the largest share of dollars, time and even talent against them. It should encourage the company to staff “big jobs with big people”—recruiting the best performers from the lower-value areas where they may have become entrenched. Strategy isn’t figuring out how to make the most of every opportunity but a rigorous exercise to determine how the company can redeploy trapped resources and overwhelm the opportunities that really matter."

Trecho retirado de "Strategic Planning That Produces Real Strategy"

Aqueles que criam novos mercados

Há dias voltei a este artigo "The Big Lie of Strategic Planning" e este trecho não me tem saído da cabeça:

"Companies in many industries prefer a small slice of a huge market to a large slice of a small one. The thinking is, of course, that the former promises unlimited growth potential. And there’s a certain amount of truth to that. But all too often, the size of the opportunity encourages sloppy strategy making. Why choose where to play or how to win when there’s a huge market to conquer? Anybody is a potential customer, so just go out and sell stuff.
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But when anyone could be a customer, it is impossible to figure out whom to target and what those people actually want. The results tend to be an offering that is not captivating to anybody and a sales force that doesn’t know where to spend its time. This is when crisp strategy making and clear thinking about opportunities are most important.
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When you’re facing a huge growth opportunity, it is smarter to think sequentially: Determine what piece of the overall market to tackle first and target it precisely and relentlessly. Once you’ve achieved a dominant position in that segment, expand from there into the next, and so on."

Hoje ao ler "Wine Coolers Are Back. This Time, They’re Artisanal" pensei naqueles que apostam nestes pequenos mercados antes de eles existirem e começam a criar novas categorias.

Para que serve a UE?

Trabalho com uma empresa industrial em que um dos gerentes pensa seriamente em implementar um sistema de gestão da qualidade e certificá-lo. Como consultor faço o papel de advogado do diabo e exponho a minha opinião sincera:

- Certificar para quê? Vocês não precisam da certificação! Os vossos cientes não a solicitam.

E a resposta anda em torno da opinião de que a certificação obrigaria as pessoas a uma certa disciplina.

E daquilo que é o meu contacto com a empresa sinto que é capaz de ter razão.

Quando penso nos ingleses, nos franceses, nos holandeses, que querem sair da UE penso que será o fim do seu mundo e o começo de um novo mundo. Esse novo mundo com tempo até pode vir a tornar-se em algo interessante mas começará por impor muito sangue suor e lágrimas. Não é impunemente que se quebra um paradigma. Depois, penso em Portugal. A saída da UE daria cabo da vida à agricultura subsidiada, transtornaria a vida às empresas que lidam com a UE como se Metz em França fosse como Faro no Algarve. A saída da UE também traria muito sangue suor e lágrimas mas depois de uma fase de caos mais ou menos prolongada começaria a evoluir-se para um certo novo modelo e as coisas começariam a melhorar.

Pára aí!!!

Começariam a melhorar? E penso na argumentação daquele gerente...

Um Portugal fora da UE seria uma presa ainda mais fácil dos populistas e a venezuelização do país acelerar-se-ia. O povo seria enganado com a ilusão monetária, o primeiro-ministro de turno anunciaria aumentos salariais de 60% e o povo aplaudiria e teria taxas de inflação de 160%. A culpa do sofrimento dos portugueses, a culpa das prateleiras vazias seria dos alemães ou dos espanhóis.

O factor descurado

A propósito de "The optimist’s guide to the robot apocalypse" há um factor descurado e que me perturbou sobremaneira a leitura do mesmo.

Será que o tipo de produção, as quantidades a produzir vão ser as mesmas?

Será que a automatização não vai acelerar a democratização da produção? O que por sua vez acelerará a diversidade e aumentará a personalização? O que por sua vez reduzirá o tamanho médio dos lotes? O que poderá reduzir o tamanho médio das empresas grandes?

Para reflexão

"Things are moving in one of two directions. They are either moving towards being super-transactional or super-relational. You have to choose one of these strategies."

Será que uma PME portuguesa pode competir no campeonato da super-transaccionalidade?



Trecho retirado de "The Only Two Business Strategies"

Competitividade e capital de reivindicação? (parte II)

Parte I.

Ontem à noite encontrei este tweet:

Um gráfico para quem pensa que a economia portuguesa não teve uma mudança estrutural nos últimos anos: https://t.co/0oAZr08lkb @OECDeconomy pic.twitter.com/pnqA2NrHbH

— Alvaro SantosPereira (@santospereira_a) March 14, 2017

O que dizer daqueles que dizem que Portugal não é competitivo e que o euro não nos deixa exportar. Olhem bem para aquele gráfico