Também se chama Sakamoto

Em vez de Ryuichi chma-se Maaya.
Fez-me voltar ao tempo em que trabalhava com japoneses, ao tempo em que aprendia japonês e o alfabeto katakana: Konishiwa! Watashi wa Karuro Kurushu desu! Watashi wa portugaro-jin desu.

Super fácil de aprender, super plástica, verbos ainda mais fáceis que os ingleses...

Ainda hoje uso o shotomate kudasai (um momento por favor).

Os japoneses falam tanto com as palavras como com as expressões do rosto...
A viagem nocturna de comboio entre Kyoto e Tókio, os camiões japoneses cheios de penduricalhos brilhantes, as mulheres mais produzidas do mundo na Ghinza, as casas de jogo pachinko cheias e repletas de fumo, os restaurantes com os modelos plásticos da comida na montra, os legumes panados, os cantos e becos escuros com máquinas de fornecimento automático de bebidas intactas e sem sinal de vandalismo, os jardins do palácio imperial de Kyoto, as serigrafias japonesas, os miúdos com o uniforme escolar e os velhotes que nos interpelavam noi meio da rua para aceitarmos entrar numa fotografia com eles. A procissão, o festival anual de Kyoto, os templos com os seus milhares de budas e jardins... sem palavras

Tropeçar na criação de valor

Hoje resolvi abordar mais uma vez o tema da produtividade, por causa duns postais que li, do economista Pedro Arroja, no blog Portugal Contemporâneo.

Neste postal pode ler-se:

“… pressões para que a produtividade no país seja melhorada - e se produza mais pelo mesmo custo, ou se produza o mesmo a mais baixo custo.”

Esta é a visão típica de quem só olha para os números, de quem segue uma abordagem protestante da vida (ver este outro postal de Pedro Arroja). Quem só conhece rácios financeiros só consegue olhar para a equação da produtividade e ver duas alternativas: produzir mais peças pelo mesmo custo, ou produzir as mesmas peças a um custo mais baixo.

Quem conhece o mercado dos seus produtos e serviços, quem conhece os clientes dos seus produtos e serviços, e tem um caso amoroso com esses seus produtos e serviços, pode vir a descobrir que existe uma outra alternativa, espectacular, porque muito mais poderosa que as outras duas, para aumentar a produtividade, para dar saltos de produtividade. Para isso há que apelar ao lado direito do cérebro, ao lado criativo, ou como diz Pedro Arroja, o lado católico. A criatividade permite partir, rebentar as grilhetas, as algemas limitativas dos custos, e descobrir um mundo novo o mundo da criação de valor, o infinito mundo da criação de valor. Nesse novo mundo, a produtividade aumenta, mesmo que aumentem os custos, desde que eu produza peças diferentes, peças com maior valor acrescentado, peças tão diferentes e atractivas, que os clientes estão dispostos a pagar mais por essa diferença e atracção. E se a minha empresa se especializar nisso, ou seja, se a minha empresa aprender a criar novidades atraentes e diferentes com alguma regularidade, vou começar a vender produtos cada vez mais caros, porque o mercado premeia a diferença, e vou poder premiar os meus colaboradores, e vou deixar de enganar os meus fornecedores, e de recorrer a expedientes típicos de quem vive tempo emprestado.

Quando não vendo produtos diferentes, é tudo igual… quando é tudo igual, o critério de compra dos clientes é o preço, o preço mais baixo.

A descoberta do mundo novo do valor não pode ser decretada por um qualquer governo, tem de ser uma descoberta pessoal de cada empresa, de cada gestor. Apesar de tudo ela vai acontecendo, basta atentar no calçado (A produtividade física - pares por número de trabalhadores -, entre 1974 e 2005, cresceu 15% e o valor bruto da produção por trabalhador aumentou 33%, apesar de não acreditar que as razões aventadas na entrevista sejam as mais importantes,). IMHO, o que era importante era que as barreiras à entrada de novos empresários fossem menores (o que implicaria, por exemplo, impostos mais baixos, para que o risco fosse menor), e as barreiras à saída fossem diminuídas, nada de subsídios ou apoios, nada de soro, quem não é capaz de seduzir o mercado tem de sair, sem apelo nem agravo… é a vida. Para que a evolução funcionasse rapidamente e premiasse quem tropeçasse (literalmente) na opção de aposta na criação de valor, até que o truque se contagiasse a uma massa crítica de empresas e assim, emergisse uma nova economia, uma que funcionasse com os dois lados do cérebro, o católico e o protestante.

Quem não conhece o truque da aposta no valor, tem a mente aprisionada num paradigma que só encontra solução no corte dos salários: Pedro Arroja aqui: “Então, só resta uma saída: os salários vão ter de baixar em Portugal para que a competitividade internacional do país possa aumentar. Para que os salários baixem é necessário, em primeiro lugar, que se gere uma situação de excesso de oferta no mercado de trabalho, significando que o desemprego no país está destinado a aumentar também.”, mas também Olivier Blanchard aqui. Como refiro aqui, por que não aprender com “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:

Na página 255:
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Na página 257:
“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”

Uma das frases que descobri há quase um mês, e continua a circular na minha mente é: "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

Não faz sentido é abrir o jornal (Vida Económica desta semana, e descobrir, pela boca do ministro Pinho, os milhões do QREN, para apoiar, para remediar empresas em estado de coma, que não descobriram ainda que precisam de mudar de paradigma, e que enquanto forem apoiadas, continuarão a negar a realidade e a acreditar que aquilo que resultou no passado, continua válido, apesar do mundo ter mudado.

Poesia musical

Sakamoto Ryuichi - Merry Christmas Mr. Lawrence

Na vida não há barreiras, apenas soluções

"Para o autor do premiado livro Journey of a Hope Merchant, tudo é uma questão de atitude e perspectiva. Facilmente se podem transformar desvantagens em vantagens. Em todas as situações, mesmo nas mais adversas, Petersen referiu que é necessário pensar e agir positivo, juntando atitude ao conhecimento.

Depende de nós próprios a forma como encaramos os problemas: se nos fazemos de coitadinhos ou se tentamos encontrar alternativas. Não existe o impossível nem o não consigo. Devemos aplicar-nos e acreditar que conseguiremos, não só tocar nos sonhos como os podemos viver em pleno."

Pode parecer treta, mas não é.
A vontade, o esforço, a persistência, a auto-confiança, o sonho, a visão, removem montanhas!

Quer para as pessoas, quer para as organizações.


Trecho retirado do semanário Vida Económica desta semana, artigo assinado por Fernanda Silva Teixeira.

Não imporás uma proposta de valor aos outros (II)

O programa de hoje “Economia-dia-a-dia”, de Peres Metelo, na TSF, deixou-me tantos “mixed feelings”.

Ouvir a opinião de Peres Metelo hoje, em 2007, e confrontar com as opiniões de Peres Metelo na primeira metade da década de 90 do século passado, é interessante… como é que um adulto pode mudar tanto de opinião!

Aprecio a frontalidade de Peres Metelo, quando diz, “se as empresas não podem pagar salários acima de 500 euros mensais têm de fechar”. Mas…

Eu aspiro a contribuir, humildemente, para um Portugal onde as empresas, porque têm uma actuação estratégica, evoluem na cadeia de valor, e por isso, são mais produtivas, e por isso, podem pagar melhores salários aos seus colaboradores, não porque estes trabalhem mais, mas porque produzem produtos e serviços de maior valor acrescentado. Mas como digo, essa é a minha aspiração! No entanto, não me sinto à vontade, para ditar o que é bom e o que é mau, quem deve sobreviver e quem deve morrer, quem tem direito à vida e quem direito a um lugar no caixote do lixo. Acho que sempre que os governos, ou qualquer outra entidade central, tenta tomar esse tipo de decisões… só faz asneira.

A única entidade que pode fazer isso é o mercado, os clientes e consumidores que optam, anonimamente, no dia-a-dia, por um produto ou serviço, em detrimento de outro.

É um pouco esquizofrénico, às segundas, terças e quartas ter um discurso de tudo ou nada, de pão-pão-queijo-queijo, e às quintas, sextas e sábados, qual 112 ir acorrer com apoios e subsídios, enfim soro para comatosos, às mesmas empresas.

Não imporás uma proposta de valor aos outros, …apesar de teres preferências pessoais.

Citações

Trecho retirado da página 26 da revista "Pessoal", número de Novembro de 2007:

"... as grandes aprendizagens da vida acontecem nos momentos de confronto e sofrimento."

In "O branco de todas as cores" de Paula Campos

Há funções mais importantes que outras.

Ontem, no 5º Congresso dos Novos Gestores de Recursos Humanos, durante uma das fases de perguntas e respostas, foi colocada uma questão que me fez recordar esta reflexão.

Todas as funções de uma organização são importantes, contudo, algumas são mais importantes que outras. Não é nada de pessoal… é tudo uma questão de estratégia.

Primeiro, consideremos uma organização, tiremos uma foto do seu funcionamento actual, desenhemos um modelo, para melhor a perceber, entender e, depois, influenciar no sentido pretendido.

Gosto de modelar as organizações em dois tempos, um esquema global com os macro-processos.

E depois, desdobrar cada macro-processo em processos, por exemplo, para o macro-processo 5:
Se agora, fizermos um novo zoom, e passarmos do nível do processo para o nível das actividades, chegamos às funções e às suas atribuições, responsabilidades e autoridades.Se agregarmos os levantamentos feitos para todos os processos, identificamos todas as funções.

Quando uma organização formula uma estratégia, e a traduz num mapa da estratégia, e em indicadores com metas associadas: Para aterrar, para introduzir na realidade, as mudanças previstas na estratégia, uma organização tem de incorporar essas transformações naquilo que é permanente, os processos.
Quando se identificam os processos que vão ser alterados pela estratégia, ou seja, pelas iniciativas, estamos a identificar os processos críticos, aqueles que limitam hoje o atingir do desempenho futuro desejado. Assim, as funções que trabalham, que operam, que decidem, que executam, no âmbito desses processos críticos, são funções críticas para chegar ao futuro desejado.

As outras funções, dos outros processos, podem manter o actual nível de desempenho, mas as funções críticas, vão ter de melhorar o seu desempenho, para que os processos críticos tenham um desempenho superior e a estratégia seja cumprida.

Apresentação sobre certificação e qualidade...

... no 5º Encontro Nacional dos Novos Gestores de Recursos Humanos, pode ser encontrada aqui (7,8 MB).

Recordações da minha infância

Quando tinha 6/7 anos era um fan desta série.

Cada vez mais, associo estas imagens a estas notícias "Provedoria arrasa sistema de penhoras do fisco", "Inspecção revela as debilidades da administração fiscal. Situações detectadas ferem legalidade e prejudicam contribuintes" " no Público de hoje.

A resistência à mudança

Acabei de ler o livro “Scorecard de Capital Humano” de José Bancaleiro.

Apreciei sobretudo o último capítulo, onde o autor faz a ligação entre o “People Plan”, ou plano estratégico de Capital Humano, e a estratégia para o negócio de uma organização.

“Para o People Plan apenas vão o reduzido número de objectivos que são importantes para reforçar ou alcançar determinados objectivos do plano estratégico da empresa.”

Apreciei sobremaneira, para um visual como eu, a figura “Triângulo da resistência à mudança”:

Produtividade e pobreza nacional

Está tudo relacionado...

"o PIB per capita nacional passou de 72%, em 2002, para 69% da média da OCDE, em 2005. Apesar de haver menos dinheiro disponível por habitante, o nível de consumo registado baixou apenas um ponto percentual, de 74 para 73% da média.
...
Contas feitas, o desequilíbrio entre a disponibilidade de dinheiro e o padrão de consumo é visível. Enquanto o PIB português é inferior à média da OCDE em 31 pontos percentuais, o nível de consumo fixa-se 27 pontos percentuais abaixo da média dos 30 países analisados."
...
No JN de hoje "Portugal é o sexto país mais pobre da OCDE" e também "Produtividade na UE superior à dos EUA":
...
"A produtividade do conjunto da economia europeia cresceu, em 2006, a um ritmo superior ao da norte-americana, uma tendência que Portugal não acompanhou, tendo o país o segundo pior resultado dos 27. " e "Portugal regista segundo pior valor da produtividade da economia da União Europeia"

Quando não se é produtivo e não se poupa, não há milagres "Portugal ultrapassado pela República Checa no ranking do rendimento da OCDE" no Público de hoje.

Apetece mesmo especular.

A propósito deste postal sobre o futuro da produção das cervejas. Não perder este postal de Chris Anderson, o confronto das imagens é eloquente.

Dúvidas

E se houver um crash nos Estados Unidos?
As peças de dominó seguintes serão a India e a China!
Com estes três KO, para onde vai a Europa exportar?
E como fica este país?

E se acabar a fé que mantém o sistema? Como explica Pedro Arroja.

Ainda a produtividade

Este documento "Manual de Formação PME - Produtividade e Inovação", concentra as empresas na melhoria do denominador da equação da produtividade.

Para quando o despertar para o mundo novo da melhoria do numerador?

Agora vou especular

Os gestores profissionais só vêem rácios financeiros e oportunidades para reduzir custos. Quantos têm um caso de amor com os produtos das fábricas que gerem?
Quando se tem amor reconhece-se o valor. Quando se reconhece o valor, conhecem-se outras alavancas, além dos custos.

Nos Estados Unidos em 10 anos, o número de cervejas diferentes produzidas pela Budweiser quase duplicou. Em Portugal está a acontecer o mesmo. Um, dois, três tipos de cervejas diferentes vendem muito, podem ter fábricas dedicadas à sua produção. É o reino da normalização e das grandes séries.Depois, existe um número elevado de de tipos de cerveja que vendem pouca quantidade... tentar produzi-las na mesma fábrica que as outras... vai dar barraca.
Isto de aumentar a taxa de ocupação das máquinas não é necessariamente positivo se implicar mudanças constantes. Como compatibilizar grandes séries e pequenas séries na mesma linha? Como lidar com essa esquizofrenia?

Assim, se tivesse dinheiro tinha adquirido a fábrica de Loulé à UNICER, com os trabalhadores incluídos, e entrava no mercado da produção de pequenas séries de cerveja, por conta das grandes marcas, estilo 'façonnage', como dizem na indústria farmacêutica. Transformava a fábrica numa 'boutique' de pequenas séries, de autênticas 'delicatessen'... delicadezas que as grandes linhas não podem fornecer.

Porque é preciso mudar?

" 'what to change' question suggests systematically identifying, and then removing, internal and external constraints, regardless of the functional location o these constraints.

For many firms, there must be a 'felt need' to change, followed by the power, authority and willingness to inaugurate the desired changes."

...

"The need to change must first be perceived as a positive condition by the individual before resistance to change can be overcome. In essence, ownership of the idea that change is needed must be realized by the corporate power structure or the CEO directly. The importance of recognizing the need to change is most likely true for divisions or entire companies as much as it is for individuals."

...

"... the felt need to change had to be acknowledged before effective changes were realized by the companies depicted. For many of these companies, symptoms such as loss of market share, costs getting out of control and products that were no longer competitive, became the realization that change must become the norm." (Manufacturing Stratey and the Theory of Constraints", de FC 'Ted' Weston).

O mesmo que se aplica às empresas, aplica-se aos individuos. De que serve uma acção de formação, para adultos, se esses adultos não reconhecerem previamente a necessidade de mudar comportamentos ou técnicas?

Sou bombardeado, nas minhas caixas de correio, com convites para acções de formação em que se inclui o termo pedagogia. Se soubessem, se imaginassem o quanto isso me aborrece!

Pedagogia é para crianças, é para jovens, é para dependentes sem experiência de vida.

Até parece que os adultos estão disponíveis, para de ânimo leve, trocarem as suas certezas e experiências quotidianas, pela 'catequese' de alguém, numa acção de formação.

Primeira regra, que tento seguir, identificar os pontos fracos, os sintomas, as manifestações de que a prática actual não serve, é incompleta ou está errada. Ou seja, primeiro apontar ao coração, ao sentimento... sem isso feito, nunca haverá campo aberto, dúvida, curiosidade, para dar uma oportunidade à nova técnica.

Kindle: Também estava escrito nas estrelas.

Amazon has essentially create the “iTunes of documents”, aqui

E não há ninguém, in high places, que suba acima da palmeira?

O livro "Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management", às tantas, transmite esta imagem: imaginem uma coluna de exploradores a circular ao longo de uma selva tropical luxuriante. Às tantas, alguém sobe acima de uma palmeira bem alta, olha em redor, e grita para baixo "Estamos na selva errada!"

Este artigo, do Diário Económico de hoje "Portugal perdeu 167 mil empregos qualificados", com o subtítulo "O desemprego continua a crescer entre os licenciados. Segundo o INE, as profissões com menor valor acrescentado continuam a ganhar peso nos números nacionais.", devia ser mais uma gota, a ajudar a transbordar o copo, e a levar uma massa crítica de pessoas, a questionar o paradigma em que assenta a formação profissional e a educação académica.

Como é que desenhamos um mapa da estratégia?

Primeiro resultados (financeiros e de clientes), depois a resposta à pergunta "E onde temos de trabalhar, ser bons, ser excelentes, para atingir os resultados?". Só respondendo a esta pergunta, e tendo em consideração os dois tipos de resultados pretendidos, é possível responder a uma outra pergunta "E onde temos de investir?"

De pouco adianta investir na formação profissional, ou na educação académica, se não existir onde a aplicar. A formação, para o mercado, é instrumental, não um fim em si mesmo. E enquanto isto não for percebido...

Trata-se do mesmo tipo de racional que está por detrás da Estratégia de Lisboa e que não funciona.

"o mercado de trabalho não está à procura de qualificações muito elevadas" e "Em compensação, os grupos profissionais menos qualificados ganharam peso, mostram os dados do INE. Neste contingente estão os trabalhadores dos serviços às empresas (empregadas de limpeza e seguranças, por exemplo), vendedores, pessoal administrativo, agricultores, operários, manobradores de máquinas e trabalhadores não qualificados. Em 2005 este tipo de emprego valia 73%, hoje está em quase 76% do total. Volvidos dois anos e meio de Governo, o pessoal dos serviços e vendedores aumentou quase 20%, os não qualificados 8%, os operários 12%, os agricultores/pescadores 4%."

Enquanto continuar o apoio, o subsídio, o soro, a ligação à máquina do papá estado, às empresas ineficientes, às empresas de baixa produtividade da velha economia... não haverá recursos suficientes para deixar rebentar a nova economia.

Depois o problema é falta de formação, falta de escolaridade, falta de educação...

A Dream Society

Já aqui falei, por uma ou duas vezes, no livro de Pankaj Ghemawat “Redefing Global Strategy – Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter”

O capítulo 4 – “Adaptation” é muito, muito interessante. Ghemawat acredita que “seems to be a common bias towards under-adaptation in cross-border strategies. Part of the solution, as suggested earlier, is to analyze the differences that still divide countries instead of ignoring them because of a belief that they are or will become insignificant.”

Assim, propõe quatro alavancas, cada uma com quatro sub-alavancas, para lidar, para gerir as diferenças, a variedade: nos produtos; nas políticas; no reposicionamento; nos indicadores.

As alavancas passam por:
Enfoque - Reduzir a necessidade da variedade;
Externalizar – Reduzir o “peso” da variedade;
Design – Reduzir o custo da variedade;
Inovação – melhorar a eficácia da variedade.

Um aviso:
“Nor are the sublevers, and even the levers, mutually exclusive. That said, given their distinct requirements and ramifications, trying to achieve superior leverage along all the different levers or sublevers is probably a foolish pursuit. For one thing, excellence at any form or adaptation typically requires an aligned organization.”

Algumas conclusões:
“Very few businesses can operate on either a totally localized or a totally standardized basis across borders.”
“It is possible to adapt too much or too little – although the latter may be more common.”

Atenção variedade, não é o mesmo que variabilidade.


Variabilidade é a flutuação aleatória ou sistemática, que impede, por exemplo, que o volume de cerveja nas sucessivas garrafas que saiem de um enchedora seja sempre o mesmo.


Variedade é o que dá sabor à vida, diferenças deliberadas e planeadas que geram diferentes produtos e serviços: cor, som, brilho, sabor, cheiro, tudo o que apele aos sentidos, para cativar clientes.

E os jornalistas do Expresso ainda perguntam a Jagdish Bhagwati “Como podem os pequenos países como Portugal lidar com a globalização?”

A minha resposta recorre a uma pergunta:
Como é que o Hezbollah enfrentou o poderoso exército israelita?

Em sintonia com Chris ‘Long Tail’ Anderson, em sintonia com Tom Peters:
“Future products will have to appeal to our hearts, not to our heads.”

Nesse mundo, nessa Dream Society, o que conta é a diferença, a originalidade, a variedade, não a uniformidade, o cinzentismo, o contentor. Há outro acetato de Tom Peters que recordo, um com este texto:

““It suddenly occurred to me that in the space of two or three hours he never talked about cars.” —Les Wexner”

Na Dream Society o que as empresas vão precisar, como de pão para a boca, é de líderes sonhadores, líderes visionários, líderes que fomentem, promovam, acarinhem a novidade e a experiência.
Por isso, estranho como as grandes empresas ainda estão na onda dos gestores, que sabem tudo sobre a gestão financeira, e os seus rácios… mas que não conhecem, não provam, não sonham, não “dormem” com os seus produtos.

Sabem tudo sobre como reduzir custos, mas nem sabem o que é criar valor. Como não sabem seduzir clientes, só conhecem a linguagem do preço… e dos custos.

Aula # 6

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Acetatos aqui:

A propósito do uso da cartografia de processos (process mapping) durante o levantamento ambiental. Porque vai ajudar a trabalhar:

• as responsabilidades, autoridades e atribuições (4.4.1);
• a formação, a sensibilização e as competências (4.4.2);
  o controlo operacional (4.4.6);
  a prevenção e a respostas a situações de emergência (4.4.7);
  a monitorização do que é relevante (4.5.1).

Proponho a leitura, para aprofundamento do tema, quando for útil um dia mais tarde na vida activa:

• Environmental Management Systems Process Mapping Approach—DRAFT;
• The Nothing to Waste Program: Incorporating Pollution Prevention into Small Businesses (o primeiro capítulo);
• Process Mapping and Mass Balances - aqui; e
• P2 Tools - aqui.Mais relacionado com as competências dos recursos humanos e a abordagem por processos, convido à leitura deste postal.

Não tem nada a ver com sistemas de gestão ambiental mas... por que será?