No âmbito da
acção de formação “
Controlo Estatístico do Processo - SPC” da última semana na XXX, e na sequência da discussão entre o que é um procedimento e o que é um processo, aqui vai um exemplo, como prometido.
Constato, no decurso de auditorias internas que realizo a sistemas de gestão, e no âmbito de acções de formação sobre vários temas (ISO 9001; gestão de processos; SPC; modelação de sistemas; levantamento ambiental, …) que existe ainda alguma névoa relativamente ao que são, e às diferenças entre, procedimentos e processos.
A versão obsoleta da ISO 9000, a de 2000, define procedimento como: “
modo especificado de realizar uma actividade ou um processo”, é um papel com um conjunto de regras sobre o que fazer e como fazer.
A versão obsoleta da ISO 9000, a de 2000, define processo como: “
conjunto de actividades interrelacionadas e inter actuantes que transformam entradas em saídas”, não tem nada a ver com papeis, é acção, é transformação, é fluxo.
Consideremos, a título de exemplo, um processo para “
Tratar reclamações” e um procedimento associado.
Na nossa opinião, muitas pessoas não seguem a sequência adequada para cartografar processos e redigir procedimentos, saltam logo para o detalhe de um procedimento sem fazer uma progressão gradual, do mais geral para o cada vez mais concreto. Sem esta disciplina de começar a olhar de fora para dentro, a partir de níveis de abstracção mais elevados, temos tendência a focar a nossa atenção no detalhe, no que se faz e não no que tem de ser, no “porque é que existe”.
O nível da empresa, é o mais importante, é o nível do balanced scorecard, é o nível dos objectivos associados ao desempenho do todo, ao desempenho do conjunto, é mais importante que o nível dos processos, de nada vale ter processos óptimos, óptimos locais, à custa do todo.
O nível dos macro-processos é artificial, dado que estas unidades são um instrumento de classificação e associação de processos mais ou menos relacionados, servem acima de tudo para organizar os processos (a ideia tornou-se-me necessária ao aplicar uma metodologia como o IDEF). A identificação dos macro-processos e da forma como se interrelacionam é tarefa para cerca de 2 horas de um grupo heterogéneo que no seu todo conheça bem a organização.
O nível dos processos é o nível operacional, apesar de alguns deles serem críticos para a estratégia. Ainda a este nível propomos que se continue a olhar de fora para dentro:
Antes de olhar para o interior de um processo, propomos que se equacione em primeiro lugar: qual a sua razão de ser; qual a sua finalidade, qual o seu entorno, quais as entradas, quais as saídas, quais as fronteiras.
Pensamos que esta sequência ajuda a concentrar a atenção na finalidade, nos resultados, e não nas actividades, não na quantidade de trabalho, não no que parece bem, nas boas intenções.
A Ficha que se segue foi preenchida muito rapidamente durante uma reunião com os intervenientes actuais no tratamento das reclamações recebidas por uma organização. Trata-se de uma folha em tamanho A4 que procura sistematizar o essencial da informação de um processo, antes de mergulhar no seu detalhe e perdermos capacidade de orientação estratégica.
A maior parte das organizações perde, desperdiça demasiado tempo com a cartografia e documentação dos processos, quando na prática isso pouco, ou nada, muda a realidade. Cartografar e documentar um processo é como tirar uma fotografia e dizer: “Nesta data, era assim que trabalhávamos.” Ora, o que queremos mudar é o desempenho actual, e o desempenho actual é fruto do processo actual, se perdermos demasiado tempo a cartografar e documentar um processo, esvai-se a força, o momentum, a motivação para nos concentrarmos no que é importante, a transformação dos processos para criar a empresa do futuro, a empresa capaz de gerar o desempenho futuro desejado, isso é que é o essencial, o resto é treta de consultor para justificar mais horas a facturar ao cliente, ou seja custos desnecessários.
Analisemos primeiro a razão de ser, o propósito, a finalidade do processo. È para isso que ele existe, tudo o resto é secundário.
No mundo da qualidade é vulgar, demasiado comum; apoiar, celebrar, premiar, o que é “politicamente correcto”, as boas intenções, o esforço maior ou menor e esquecer que o mais importante é chegar aos resultados. Assim, cada afirmação da finalidade tem de ser traduzida em, um ou mais indicadores que permitam medir de forma objectiva a evolução do desempenho.
A figura seguinte mostra como cada afirmação da finalidade tem de ser traduzida em indicadores mensuráveis, se não se mede, o melhor é retirar a afirmação da finalidade.
Queremos um processo capaz de: “Resolver as reclamações de forma rápida, transparente e profissional”. Como é que se vai medir? Através do tempo médio de resposta uma reclamação e através da evolução da taxa de reclamações. Um processo profissional termina com a decisão de desenvolver acções capazes de reduzir a probabilidade de uma reclamação se repetir no futuro.
Queremos um processo capaz de: “Aproveitar as reclamações como uma oportunidade para impressionar o cliente”. Como é que se vai medir? Através do medição da taxa de clientes que após uma reclamação deixam de comprar. Clientes impressionados com o profissionalismo demonstrado e com a rapidez de tratamento, em princípio mantêm-se fiéis à empresa.
Queremos um processo capaz de: “Calcular os custos associados às reclamações”. Como é que se vai medir? Através do cálculo do custo associado às reclamações.
Para cada um destes indicadores, mais tarde (quando não existe sensibilidade para os números) ou mais cedo, estabelecer-se-ão metas, critérios numéricos para avaliação do desempenho, para avaliação da eficácia do processo.
Continuando a olhar o processo do exterior, identificamos as suas fronteiras: 
Por fim, a interacção do processo com outros processos.
Agora, começamos a abrir a “caixa negra” e sem grandes detalhes sumariamos que actividades fazem parte do processo, e que actividades, se algumas, não fazem parte do processo.
Quando precisamos de documentar um processo, temos de criar um procedimento (particularmente chamo-lhe Ficha de Processo). (Atenção, esta folha A4 que acabamos de apresentar, no limite serve para evidenciar planeamento de um processo, tal como requerido pela ISO 9001:2000 em 4.2.1d). Na prática, é o desempenho que nos vai dizer se existe um método (depende da variabilidade) e se é aceitável).
A maior parte dos procedimentos, incluem no início, um texto sob o título “Objectivo”, tipicamente esse texto anda em torno de algo como:
“Este procedimento estabelece uma metodologia de tratamento das reclamações dos clientes”
Ou:
“Este procedimento estabelece regras que visem assegurar que todas as reclamações sejam documentadas e devidamente analisadas, dando lugar a acções correctivas.”
Como se avalia o cumprimento de objectivos deste tipo? Através de auditorias de conformidade, auditorias que respondem à pergunta: “Cumpre-se, ou não?”
Propomos que se abandone esta prática e se descreva sob o título “Objectivo” não o objectivo do documento, mas o objectivo do processo que está a ser documentado, por exemplo:
“Resolver as reclamações de forma rápida, transparente e profissional.
Aproveitar as reclamações como uma oportunidade para impressionar o cliente
Calcular os custos associados ás reclamações.”
Desta forma, continuamos a olhar de fora para dentro do processo e concentramo-nos nos resultados desejados, não na razão de ser do documento.
As 3 primeiras páginas deste exemplo, dizem respeito a um procedimento (Ficha de Processo) que descreve um processo (Tratar Não-Conformidades).
Um processo é um conjunto de actividades, um procedimento é o documento que descreve quais são as actividades que se executam (página 2 do exemplo) e como se executam (página 3 do exemplo, será que no seu caso, a sua empresa precisa de uma página 3? Tudo depende da complexidade das actividades, da rotatividade dos colaboradores). Assim, um procedimento pode ser só composto pelas duas primeiras páginas.
Estão já a adivinhar que uma auditoria a um processo descrito desta forma, vai se concentrar mais facilmente na eficácia, no desempenho e não na honestidade, no saber se as pessoas cumprem o que dizem que fazem. Honestidade sem eficácia, muito facilmente fará de nós companheiros dos músicos do Titanic, cumprimos as nossas tarefas, somos colaboradores bem comportados, apesar do barco estar a afundar-se.
A maior parte das organizações perde, desperdiça demasiado tempo com a cartografia e documentação dos processos, quando na prática isso pouco, ou nada, muda a realidade. Cartografar e documentar um processo é como tirar uma fotografia e dizer: “Nesta data, era assim que trabalhávamos.” Ora, o que queremos mudar é o desempenho actual, e o desempenho actual é fruto do processo actual, se perdermos demasiado tempo a cartografar e documentar um processo, esvai-se a força, o momentum, a motivação para nos concentrarmos no que é importante, a transformação dos processos para criar a empresa do futuro, a empresa capaz de gerar o desempenho futuro desejado, isso é que é o essencial, o resto é treta de consultor para justificar mais horas a facturar ao cliente, ou seja custos desnecessários.
No mundo da qualidade é vulgar, demasiado comum; apoiar, celebrar, premiar, o que é “politicamente correcto”, as boas intenções, o esforço maior ou menor e esquecer que o mais importante é chegar aos resultados. Assim, cada afirmação da finalidade tem de ser traduzida em, um ou mais indicadores que permitam medir de forma objectiva a evolução do desempenho.
Por fim, a interacção do processo com outros processos.
Quando precisamos de documentar um processo, temos de criar um procedimento (particularmente chamo-lhe Ficha de Processo). (Atenção, esta folha A4 que acabamos de apresentar, no limite serve para evidenciar planeamento de um processo, tal como requerido pela ISO 9001:2000 em 4.2.1d). Na prática, é o desempenho que nos vai dizer se existe um método (depende da variabilidade) e se é aceitável).
A partir deste fluxograma, seleccionamos as caixas com verbos, sinal de intervenção humana:
